文 / 张山领 来源：茅庐学堂
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◎ 第一，人本身就需要一个目标。这是人的本性需求，先有目标，然后去实现。◎ 第二，问题是被目标界定出来的。如果没有目标和目的，问题是不存在的。有了目标，影响目标达成的才是问题，不影响目标达成，其他都不是问题。
但是，很多企业也知道目标的重要性，却不知道怎样定出一个好的目标。为此，这一期《定目标》专题文章，希望帮助你了解何为目标，并以此制定出一个好目标。在服务100多家企业以后，我发现了一个很有意思的现象，在关于目标和如何设定目标，以及如何实现目标上，很多组织会遇到下面3类问题：大家经常会给团队设定目标，或者也被上级设定目标，你们一般设定目标会有多少个维度呢？我曾经服务过一家客户，他们团队定的考核维度有15个，这是我见过的考核指标设置最多的，很多维度的权重都是5%。如果我是这个团队的Leader或者下属，这个目标一般都会放弃，因为我要去抓重点。我在阿里做过组织的绩效变革、做调整，就是去设定一个好的目标，并把目标打穿。目标太多，不知道重点会带来什么样的问题呢？他会揣测老板想要什么，因为他不确定，要么是特别听话，要么去揣测，目标很难去实现。
我原来在阿里做HR的时间比较长，讲课时其它组织的HR就会问，阿里HR的KPI有哪些？这是有一定难度的。有的公司觉得老板定目标是拍脑袋拍出来的，他们会改一下定目标的方式，通过大家共同讨论得出来，但这也只是改成一群人拍脑袋，并且可能还没有一个人拍脑袋拍的目标好。我之前也遇到过类似的情况，自己觉得目标挺好，但下属会问，为什么是定这个目标？我也讲不出所以然。后来慢慢发现定义好的目标也有一些方法和诀窍。
那么，一个好的目标到底是从哪里来的呢？我们一起看下支付宝的案例。2012年，支付宝确定了一个目标：支付宝钱包用户要做到2亿、3次。2亿是指活跃用户数，并且用户每个月要使用3次。当时支付宝的这个目标，全公司都很清楚，也开始为这个目标努力，想尽一切办法去让更多人去使用。产品经理也在不断想办法，找可以用移动支付的场景。
◎ 为什么定下这样的指标呢？因为2011年支付宝定下了更大的战略目标——5年要做20个无线支付城市。这是大家都觉得很兴奋的一个目标，用户可以享受便捷的金融支付服务。而2012年的目标正是基于2011年的大战略目标来的。◎ 那么，为什么会有这样的战略呢？这是因为支付宝有一个愿景：要成为全球最大的第三方支付平台。为了实现这个愿景，我们要去制定战略目标，基于战略目标来制定每年的经营指标。◎ 再往上，为什么会有这样的愿景呢？因为更上层面还有使命——让世界不断有微小而美好的改变，让人们享受平等便捷的金融服务，不断改善你的生活，让这个世界变得更好。基于使命、愿景、战略一点一点推下来，最终定下了“2亿、3次”这个目标。所以，一个好的目标是从使命、愿景推过来的。到2013年年底，支付宝实名用户已经超过3亿，手机支付超过27亿笔，交易金额达9000亿，成为了全球最大的移动支付公司。这个愿景实现完以后，支付宝就会重新调整它的愿景。从支付宝的案例中我们发现，一个好的目标，一定是跟着使命、愿景出来的。
使命就是为何而来，走向何方？阿里的使命是“让天下没有难做的生意”，是希望改变商业环境。阿里现在做得越来越大，如果有一天阿里变得不好，一定是违背了它的使命。只要阿里不断坚持它的使命，一定还会再有更大的空间和发展。当有了使命和愿景以后，再来梳理你的战略定位：到底你是谁？想成为谁？你的客户价值、布局是什么？这关系到你选择的赛道，你在哪个领域服务大家。之后再基于你的定位，制定战略目标。头部三板斧的作用，就是帮助大家梳理战略定位、战略布局和战略目标，往下是采取的战略路径（定量和定性），再往下是策略。定策略就是围绕目标如何去实现和拆解的过程。定策略既是腰部的事，也是腿部的事，只是策略的颗粒度会有一些不同。策略需要有一个里程碑支撑和和标识。当我们把战略的目标规划好以后，接下来就是执行，从团队目标进一步拆解到个人的目标。很多公司开始时没有使命和愿景，可能就会有一个商业指标，商业指标在初期也可以做目标拆解的来源，长远还是需要有一个好的目标。阿里一直在用KPI，在我看来它跟OKR也没有太大的区别。OKR和KPI的差别，不是在目标设定环节，也不是工具本身，而在于你怎么用它和怎么评估绩效。原来阿里的绩效目标都是保密的，也是上级主管一层一层往下的，大家相互之间也是看不见。我在2011年底到2012年初在支付宝做了绩效变革方案，获得了管理者的认可，主要做两件事情：◎ 第二，在绩效系统中做了目标打通。原来的设计是从一线员工一直可以看到总裁的目标，后来经过评估衡量，做了“向上看两层目标”，员工可以看见他主管以及主管的主管的目标。OKR基于愿景的共识，激发自下而上的创造性活力，比较适合业务有不确定性的场景。如果你的业务相对比较明确，用KPI会产生更好的效率和执行力，但KPI对创造力会有一定的扼杀作用。在阿里内部，做B2B销售业务的中供铁军KPI导向特别强，定下了目标，大家会全力以赴地找资源。而当时淘宝权限最大的却是淘小二，因为他们更懂客户，更懂市场。淘宝在定目标时，自下而上的会比较多，把KPI都用成了OKR。KPI的考评，往往是上级主管在给下属打分，而OKR更多是360的评估方式。一套OKR工具，如果用来做通晒，定目标则很有帮助；如果只是作为绩效考核，还是上级主管来评，它就会变成KPI。所以，如果不改变企业的晋升、文化、绩效评估等一系列东西，OKR就很难执行。阿里文化不做变革，OKR是很难落地的，除非整个评价体系的改变，才会有大的一个转变。
以前，中国在国家层面定指标的方式也是KPI，今年则变成了OKR，内容没变，但思想变了。以前的KPI指标，要力争完成，但今年的OKR指标更追求质量，大家努力完成就行，不是必须，而是争取。OKR不是一定要完成的，而KPI通常是希望完成的。比如，当“O”是经济增长时，GDP达6%就是KR。不管是用OKR还是KPI，一个好的目标需要满足这3个要素：在定OKR时，如果各抒己见，最后的目标将会五花八门，也会消耗公司资源，最好的方式是大家基于共同的愿景去定自我目标，再经常去做对齐和通晒。◎ 其一，每两个月做目标的通晒，让大家把目标都拉齐；◎ 其三，360度绩效评估，关联方都可以绩效评价，不再是主管说了算，员工会更加自发地做好事情。2002年，阿里实现了收支平衡，接下来开始设定2003到2005年的目标，分别是：2003年每天营收100万；2004年每天利润100万；2005年每天纳税100万。这些目标除了目标本身之外有目的的追求。此外，大家都知道阿里的愿景是活102年，你是不是也好奇为什么是102年？因为要横跨三个世纪。如果我们帮一家公司定目标，我们会非常精确，类似101.8万，当这个数字出来时，员工就会觉得目标一定是经过测算的，可信度非常高。
员工能不能投入到目标中去，是产生结果的重要因素。很多员工不是不会，而是不够努力。很多聪明人在一起，不一定能够产生加法或乘法，甚至会产生减法。1999年，阿里还处于发展初期，当时定的目标也比较高，马云经常会给大家讲愿景，还会跟每一个人做关联，未来你到底想干什么，如何去实现你的目标？一般他在全员大会上讲一下，员工就能够兴奋半年，半年过去了，遇到很多挑战，也开始变得没有斗志了，请马云再讲一次，员工斗志又起来了。马云是如何激发员工的兴趣呢？例如，到技术团队就会讲：你们作为阿里工程师，真的很不容易，太辛苦了，阿里巴巴能够取得今天的成功，都是你们的功劳。我知道你们很辛苦，但因为我们要服务好客户，明年你们会更辛苦。
我知道这还不是你们最好的表现，你们还可以做得更好，你们可以为客户创造更大的价值。我知道你们写的不是代码，而是梦想，是希望改变世界，通过代码去改变世界。想让每一个工程师都激情澎湃，热血沸腾，就去给他提更高的目标。
你们财务真了不起！你们这么一点人，管理那么多的钱，管理得井井有条，你们是我见过最好的财务。你们很辛苦，因为你们的辛苦，所以让我们很多员工特别放心。
但我知道这不是你们最好的表现，你们还可以做得更好。我知道你们还可以超越自己，所以明年可能会更辛苦，但我们明年的目标可能会更高，相信你们一定能完成。他会由内而外激发每个人去努力的工作，去找到工作本身的乐趣。每年（阿里早期）的新员工培训，马云都会亲自跟大家讲，讲什么？他不讲业务，他讲年轻人应该如何：你作为一个年轻人，这时不奋斗，该什么时候奋斗？你奋斗不是为了阿里巴巴，是为了你自己，你应该努力工作去创造价值。
我在2005年1月加入阿里，当时听完马云的分享以后，就强烈希望能够在阿里巴巴这样一家伟大的公司不断地努力，不断去学习。所以一个好目标要做到：第一，要上下一致，左右对齐；第二，清晰、明确、可衡量，最好是有整有零；第三，个能够点燃愿景，激发他的兴趣。一家做金融服务的平台公司，在前一年实现了将近50亿的目标额，老板经过评估，想把目标调到100亿。但他担心突然翻一番，员工接受不了。听说阿里善于激励，基于这个原因找到我们。我们与老板沟通，提出为什么要定这样的增长指标？他分享了他的一些思考和原因。我们了解以后知道他的目的，然后告诉他，阿里打鸡血是表象的东西，是在整套框架体系内的应用。三板斧的训练场不是单纯地听讲，而是采取有体感的方式让员工自己体验。好未来、华住集团、贝壳找房他们内化变成自己的三板斧，变成了跟它自己的体系相结合的一套东西，非常有价值。
针对这家公司，我们做了一个目标工作坊，最后团队一致要求老板从原来的目标100亿调整到120亿。大家可能比较好奇，还有员工想要主动往上调目标吗？是的。我们在三板斧的场中有很多都是团队要把目标往上调的，因为他们认为老板把目标定低了。为什么是100亿，不是101亿，不是102亿，也不是88亿，整数是怎么来的？老板告诉了他的想法，目标是要进入行业的第二梯队，只有进入第二梯队，才有可能拿到牌照，才有可能活下去。老板认为拿到100亿进入到第二梯队的可能性非常大。接着，我们就开始分析：如果要进到第二梯队，多少的量是合理的？基于客户的需求分析完以后，觉得翻一倍应该是正常的。再看竞争对手，在过去两年中，几个潜在竞争对手的增长速度比他们快。团队发现，做到100个亿可能进不到第二梯队。经大家测算，达到110亿进入第二梯队的可能性很大。最后大家统一把目标调整到120亿，基本上能稳定地进到第二梯队。大家最后达成了共识，也真的想要做到120亿。他最后向参会的伙伴讲，我知道今年一定会很辛苦，这是我们必须要做的事，否则我们在这干也就没有意义了。大家由内而外的知道必须要做到120亿。基于这种迸发，老板也觉得很感动。老板承诺，如果做到了120亿，超额的利润将全部发给大家。引得整个场都很兴奋。虽然可以用更合理或更加理性的激励，当然目标最后还是达成了。定一个好的目标，一定是从“要我干”到“我要干”的过程，这也是OKR中最精髓的部分。
那么，到底该如何制定出一个好目标呢？我们先来看一个真实的案例。有一年，天猫的战略是“打造品质天猫”，这和原来的淘宝有了明显的差异化：淘宝做更大规模、普惠的电商平台，天猫则做精品，打造品质。
有了这个战略之后，那么推导下来，BD团队的KPI该怎么设定呢？运营团队的KPI又该怎么设定？定GMV吗？通常来说，电商追求的目标大都是GMV，这是很多电商平台陷入内卷的主要原因。但是，天猫的BD团队没有选择GMV，而是定了国际一线大牌的入住率指标，为什么？因为天猫要提升品质，而只有高端品牌、大品牌，才能体现品质。在当时大家眼中，京东赶上了淘宝，而实际情况是，淘宝和京东有明显差距，京东走的是精品路线，阿里走的低端路线。而天猫则是在淘宝中诞生出的新业务，是天猫在追赶京东。后来的结果大家都知道了，天猫用了很短的时间就追上并超过了京东。接下来拼多多也一定会走这条路线。客单价乘以转化率决定GMV，如果单纯追求GMV，当客单价提升不了怎么办？往往会把大量低端产品加上去，以吸引客流量。而要提升品质，关键要提升一些类目的客单价。每一个类目的客单价提升，总的客单价也会提升。基于这些，再保证转化率，最终GMV就能达到。所以，运营的指标是把客单价提高。通过天猫的案例我们可以知道，一个好的目标基于你到底想要什么，再做进一步的推导，从而设定出目标。
如何知道这个目标好不好？有什么逻辑关系呢？在我看来，目标设定时向上沟通、左右对齐和向下对标是三个关键的路径。作为中基层管理者，目标往往是高层制定的，但不能一拿到目标就去执行，要向上对焦。阿里也强调要有思辨的执行力。◎ 清楚目标的最低要求。有了保底要求，就会去追求更高的东西；◎ 要完成这样的目标，可以得到公司的何种支持和帮助；
举个例子。有一家教培机构，上一年实现了7个亿的目标，今年定的目标翻了一翻，要做到14亿。这个业务的负责人经过测算发现，只要投放量做到，按照原来的打法，是可能完成的。但当签完字、做完方案后，他向公司提出要3亿的广告费用，公司却告知只有1亿的资源。任务还是14亿，预算却减少了三分之二，这个任务他明显不可能完成。所以，接受目标向上对焦，除此之外，你还要了解老板到底想要什么，即使给个数字，也要看它数字背后的要求。你的目标不是一个人能够决定的，也不是一个团队能够搞定的，所以要关注上下游的目标。我在做销售市场支持时，下游就是销售，他们需要我们提供Leads（客户线索），所以我们经常会一起聊今年的目标，希望得到多少支持，如果不够怎么办，有无其他解决方案……上下游部门之间需要经常对齐，最后形成了一种协同和配合。阿里就是通过目标的通晒达到了协同和配合。我们在三板斧的场里也会创造这样左右对齐的场景，让上下游的目标能够更好地串联起来。
当你做好向上对焦、左右对齐以后，就更清楚上级主管要的是什么了，这时就可以开始向下做对标了。你要向下属明确对他的目标要求和标准，以及能给到的资源，同时，你要把最差的情况告诉他。比如完不成最低要求，他将会离开组织。虽然很残酷，但组织是对事不对人的，不管谁在这个位置，这都是最低要求。“你想清楚后，再往上努力，我也会将能给的资源和预算告知你。”说清楚后，最后再划分权限。
这三步做完以后，目标就可以由大家共同探讨去生成了。
通常这个过程是N型、W型或M型的。上层管理者定完以后向下讲，下面再去看。下面弄完以后再向上做汇报，反复检查，所以，目标不是一下就能定出来的。阿里在从战略到往下拆解，前后差不多要经历三个月左右，才能把这一年甚至未来1~3年的目标定下来，但这个过程很有意义和价值。当组织慢慢形成习惯以后，效率就会快很多，一个月就能把目标定出来。很多公司都过去一个季度了，目标仍然没定出来，直接开干。这是要避免的情况。策略是否靠谱，要在实际过程中去检验，同时，还需要定期复盘和进行不断调整。业务人员通常有体感，因为要看市场、看客户和看自己，我们称为“三看”，基于此，才能够找准策略。◎ 首先要看客户，目标客户的容量变化趋势，分析其购买行为有什么变化；◎ 最后，看自己的组织系统和组织能力的优劣势，找到擅长点，避免在劣势中去竞争。
通过收集过去3~5年数据，来预测未来3~5年的数据，通常包括以下几个方面：◎ 其二，行业整体发展情况。年增长率（过去的实际情况和未来的预测）的变化体现直接决定了是存量市场，还是增量市场；◎ 其三，行业内的企业数量及变化，有无跨界企业进入；一个行业的增长缓慢，甚至在下降，就是存量市场；如果这个行业每年的增长率都能翻一倍，甚至翻好几倍的，通常是增量市场。企业发展是先做大好还是先做强好呢？很多公司既要做大又要做强，但这是一个交互的过程。◎ 如果进入增量市场，场内企业比较少，一定要先做大，然后再做强，这是抢地盘的过程，如果先做强，则会失去先机。互联网领域都是先抢占市场。所以，到底先做强还是先做大，取决于市场的阶段和它的特性，你要去认真做行业分析，然后找到我们的机会点在哪里。
以茅庐学堂举例。在我们服务过的120家客户中，有很多客户都在新经济行业中，包括电商、大数据、云计算、人工智能、物联网、在线教育等40余家。进一步分析，排第二名的是教育行业，其中在线或线下都有，具体需求有企业文化三板斧，也有组织陪伴。企业大学做的是管理者培养，而三板斧正是企业管理提升的实战训练场。在阿里，三板斧就是做高层与中基层管理者的培训而开发的，所以特别契合。这类公司发展特别快，团队管理经常会遇到问题，管理者不胜任、跟不上，公司希望有一套比较好的培养管理者的工具和方法，三板斧实战是更符合其期望的方式。公司关键的评价与考核机制是否清晰有效？组织整体效率如何？有哪些影响组织效率地因素？业务上下游到底是否顺畅，是否有明确的产出要求？通过这些问题，我们可以找到组织的优势和劣势。通常在以下几方面：公司竞争的核心竞争力是什么？短板在哪里？哪些需要提升？组织关键的管理和领导角色是哪些？他们的领导和管理水平评价如何？公司的关键工种有哪些？有哪些评价维度，评价效果如何？……很多公司在定战略时往往偏向于营销端，就会找定位咨询，而茅庐学堂更多在组织文化和领导力方面。为了帮助企业更好地制定战略，我们也会把一些专家资源呈现给客户，帮助客户做分析和思考。通过上面的分析，我们会用一个模型：想做、该做和能做，来做目标的选择。这个模型不光是对企业，对个人、团队都是适用的。
例如：阿里的使命是“让天下没有难做的生意”，所有的企业都想做。不过，阿里的战略也不是所有的企业都做，最后是聚焦到了平台的方式做小企业。最开始阿里也做大企业开发项目，团队也没有这样的经验，且与公司的价值观和文化不契合。回到最后，真正想要帮助的是小公司，他们也更需要这个平台。该做，就是谁更需要这个产品。最后发现，阿里可以在互联网上给中小企业更多的加持。这点在培训平台也同样适用，培训平台上的热门讲课专家在全国大约有200人，其中有一些专家不需要平台，但还有几千人是需要平台的。他们对平台的诉求，就像中小企业对阿里的诉求一样。能做，是指组织能力是否可以承载？我们的强项到底是什么？阿里当时选择帮助中小企业，是一步一步走过来的。一开始只做B2B电商，当有了足够的能力，才开始做淘宝、支付宝、菜鸟。客户选择是所有选择的核心，围绕我们的目标客户和客户需求，做我们的战略升级。一般先做相同客户的相同需求，当你的市场占有率已经超过了50%，这就一定要拓展你的业务。相同客户的不同需求，或者不同客户的相同需求都是延展方向。而不同客户的不同需求，相当于重新创业，竞争力是没有的。所以，无论是做策略还是做战略，不同客户的不同需求是最次选择。
做完选择后，我们聚焦在关键客户中，之后再做进一步的目标拆解。
加减是指按业务/产品进行分解；乘除是很多公司容易忽略的，是做转化漏斗的分解。茅庐学堂有很多产品、很多区域加在一起，共同拼成大图，这就是做加减。而阿里中供铁军的考核指标，则是根据各个环节的转化率来定出来的。业务拆解，以茅庐学堂为例，市场要做引流，再做Leads转化，总目标拆解到每个月，甚至到每周的拜访量、新合同量、新客户数。公司经营也有相应的指标，把总的目标拆解到每个月，最后相应地去做核算，去做检查，去做复盘。选择好目标客户，再做进一步的延展，下一步，我们就要做聚焦。因为聚焦需要理清楚各个业务之间、上下游之间的相互关系，所以要画出相互影响的要素的系统结构图。基于要素的结构图，找到效率最高的杠杆点，定关键行动。
阿里从2010年到2012年用系统动力和系统思考的循环图来理关系。大家比较熟悉的亚马逊增长飞轮，也是一个梳理思维和找到核心杠杆点的有效工具。在亚马逊的增长飞轮中，核心指标是找到客户数，这与其他传统企业不太一样。◎ 而影响客户数的恰是客户体验，客户体验越好，就会带来更多的流量；◎ 有了更多的流量，就会吸引更多的供应商愿意提供产品和服务；◎ 有了更多的产品选择，这个客户就会更愿意来这买。淘宝在初期也是这么循环的：更好的用户体验带来更多的流量，更多流量带来更多的卖家，更多的卖家带来更多的选择，更多的选择带来更好的客户体验。其中，除了更多的选项以外，客户还希望更低的价格，怎么能够带来更低的价格？这就需要淘宝通过提高运营效率，带来更低的成本结构。最后淘宝发现，影响客户体验的根本是多、快、好、省，这也是为什么今天天猫、京东、拼多多都在往这个方向走。所以，电商发展到最后，考虑的是运营效率。当我们找到客户体验的一个关键点时，也就找到了一个撬动点，如何提升和优化客户体验？如何不断获取流量？如何开发或吸引供应商？最终会带来自循环。再举一个聚焦的案例。茅庐学堂有个客户是一家人工智能硬件公司，应用场景包括支付、工业品筛查，以及摄像头互动。因为产品比较先进，在市场上也有核心竞争力，国内很多的手机厂商、超市的刷脸支付都在用着它的产品。通过三板斧训战营，我们给它做了业务识别，去找关键场景，并去击穿这个场景。最终它们选择了2B业务，放弃了2C业务，因为经过分析，2C企业要做硬件，也要做解决方案，这不是它们所擅长的，所以最终选择向B端客户做交付的战略。再进一步，2B也有很多场景，哪些场景是它们的核心场景呢？经过分析识别以后，它们发现支付场景要求比较高，客户对安全、硬件设备要求会比较高，而它们产品的功能比其他产品要高很多，于是就确定了支付是一个很重要的场景。除此之外，它们还找到了其它的相关场景。比如很多公司开始做娱乐、数字化电视，这也是一个很好的机会点。所以它们要在众多数字电视厂商中选择其中一家，作为核心聚焦对象。分析完数据后，它们找出了三家可以触达的客户。又根据客户的数字化水平，锁定一家客户，最后集中优势资源拿下客户，实现了目标。如何不断迭代和复盘？我们可以围绕战略、策略和绩效目标有三个关键工具：
我们要有所有的业务数据、组织数据报表，做到一张表要了如指掌。给大家分享一个经验，凡是异常情况，都是学习的机会。本来应该发生没有发生的事情，这些都是分析的机会。这说明，要么你的认知出了问题，要么执行出了问题。通过看数据，你会建立一些假设，可能哪里出了问题，通过分析找到根源问题，然后带大家共同去探讨解决。例如在阿里时，通过组织的晴雨表向老板汇报情况，发现有一段时间天猫员工上班特别早，最后分析知道是天猫在为一个大项目做升级。不同颗粒指标对应不同周期的复盘节奏，季度复盘、月度述职会、周报同步、每天开日会，分析完问题以后快速进行策略调整。结合实际的进度和问题，进行资源（人、财、事）的重新分配。例如，Leads数量一直跟不上，到底什么原因？是什么影响了Leads数量？首先，把成功的标杆客户萃取出来，用标杆客户做投放会带来更好的转化率，带来更好的Leads。再次延展，如何做好出标杆客户的传播？以此撬动销售业务的循环。我在阿里做Leads分发工作的时候，干嘉伟带着我们每天做日总结，每周做复盘，其目的是让大家相互学习，不断精进。例如，原定的Leads数是10万，结果只完成8万，阿干就问你做了哪些事获得了Leads，做了哪些投放，投放方式？之前是否也这么投放？对行为效果进行评估。你的行为有没有带来结果，你跟过去是否一样的操作？为什么无效？如果你还是按照原来的方式做，可能是这个做法已经无效了，要改变行为；如果你不是按照原来的行为做了，有可能需要把行为调回去，按照原来的方式做。我们发现有些渠道以前大家比较关注，例如线下的杂志，但会发现看杂志的人越来越少了。后来我们就慢慢把投放杂志的广告资源减少了，把更多资源投到线上去。每周、每月不断地这样去总结。流程一般是每个人先做复盘，其他人给反馈，最后做关键要点总结。同样的岗位，不同的效果，去学习别人成功背后的东西，这是阿里在复盘或团队学习中特别值得借鉴的地方，它会同频相互借鉴。如果没有这样的周复盘或月复盘，大家可能各自为政，甚至会藏着掖着，如果让大家相互复盘通晒，可以相互学习不同人的经验。如果他不愿意分享，也要去分享，可以设置一些相应的激励措施，让他意识到其实他的分享不会带来自己的落后，而是让大家可以做得更好，因为你也可以从别人那里学到更好的东西。实践是一个很缓慢的成长，也是很缓慢的过程，我特别喜欢阿里这句话：所有的不可想象终将化为寻常；所有的看似寻常终将不可想象。做管理是一个慢工出细活的过程，做管理是一件不容易的事，尤其是当你看到下面的人不给力时，你总想冲上去，这时要记得收手。做个预告，将后续专题放送如下，大家可以留言自己感兴趣的内容，我们会早日写出系列文章、编制系列课件、录制系列视频课。当然，永久免费，希望大家多多支持。
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