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前不久，某个“HR学习交流群”的网友对于“KPI已死，OKR才是王道”的谈论声音不绝于耳，有的HR经理人认为，KPI管理已过时，OKR这样的物种才能真正使企业“劫后重生”。 事实果真如此吗？ 其实不尽然。 为了能更直观了解及剖析两者整体，我们得先了解它们的概念，什么是KPI？什么是OKR?两者的区别是什么？ 一、KPI与OKR，两者没有相爱相杀，适当企业管理本身是才王道 KPI与OKR，两者都是企业管理中的一个工具而已，没有什么优势、劣势之分，更没有谁高谁低之别，哪个工具适用企业实际，什么时候用，在什么地方使用而已。 KPI考核，（Key PerformanceIndicator）的缩写，指的是关键绩效指标考核法。其作用是将企业的战略目标分解为利于操作的工作目标。 具体来看，有4点定义了它的性质： 1） 它的内容，来自企业的战略任务，反映企业的战略意图和战略构想 2）作为一种战略实施工具，它是一个完整的指标体系，指标间的关系反映企业的战略逻辑和价值结构关系 3）它主张将注意力集中在关键要素上，并力图以明确、简洁的形式便于接受和把握 4）既然是为了明确公司战略架构下的绩效内容，那么它就应该是共同确认，代表共识的东西 按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，即激励型绩效管理、管控型绩效管理。 激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业。 管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。 但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得 分上斤斤计较。 对于可量化的工作，KPI是很好的绩效工具。如电话销售考核接听率、客户投诉率等。但企业人数增多，岗位复杂之后，单一的KPI考核弊端就会显现。KPI主义，能赚快钱，但容易“丢了客户，毁了组织，恶了员工”。 OKR，(Objectivesand Key Results)的缩写，即目标与关键成果法。 1973年,Intel公司的一群经理参加intel内部举办的管理训练过程中集体智慧的结晶，这一管理体系的核心就是“以制度来要求每个部门甚至每个员工，每一季度都要设定工作目标和主要成果，同时对每个工作目标都要有明确的评估方法。” 后来，原Google董事John Doerr推广到Google.受到Google巨大成功的影响，被迅速推广到IT、咨询、风投、游戏等行业。 可以说，这是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，此工具由英特尔公司发明。 OKR的主要目标是明确公司和团队的'目标'以及明确每个目标达成的可衡量的'关键结果'。 'OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。 二、OKR与KPI两者之区别 1、OKR=我要做的事；KPI=要我做的事。 OKR 关注的是目标，KPI 关注的是指标。 （1）完成结果差异：OKR在实施中注重目标的可量化及结果，而KPI则要求在完成过程当中结果与指标的一致性； （2）目标数量差异：OKR在实施中的目标数量不多，每一个“O”最多3-4个“KR”，而KPI而5-8个不等的指标； （3）整体性差异：OKR要求公司、部门、个人都有自己的OKRS，目标必须达成一致；KPI要求相似但有小差异； （4）结果公示差异：OKR每季度都的打分，并且全公司全员公示；而KPI只按部门打分，有的在本部门本小组内公示； ( 5 )考核标准差异：OKR结果不是考核的唯一标准，而KPI指标是考核的唯一标准； （6）结构差异：OKR收集内容的焦点是上下结合形式，而KPI的所有目标的分解，都是来自上面（自上而下，沟通达成共识） （7）整体性差异：OKR结果更多应用于目标改善；而KPI除制定改善计划，结果还与奖金、晋升挂钩。 从上面分析两者区别的内容来看，OKR只是个目标管理工具，KPI不仅仅是目标管理工具，也是考核工具；正因为OKR不聚焦考核，所以能让员工更加关注公司目标达成和聚焦关键领域；而且因为OKR的内容和结果都是公开的，员工之间可以互相清楚各自的工作进展，更有利于工作的相互配合及协作。 所以OKR是让员工没有考核压力的情况下，自发的清楚自己要做什么，怎么才能做好。 举一个OKR与KPI比较的例子： 假设某快递公司在新的季度要制定一个目标，要提升公司服务的用户体验，我们展现OKR和KP两种不同的展现方式： （1）如果用KPI表述，则可以简单的表达为： “本季度客户满意度要提升至90%以上，具体指标自上而下逐层分解，行为责任到人；（这里的90%就是一个指标，一个可量化的指标）； （2）如果用OKR描述，则可以有以下表达： O：提升用户服务体验 KR1：派单时间由一天一次改为一天两次 KR2：用户投诉建议等问题反馈时间不超过2个小时 KR3：用户问题的处理时间缩短至24小时之内 KR4：对快递员、客服进行2次服务技能培训 三、KPI与OKR两者的关系 OKR就像指面针，根据目标指向，指针准确对准方向；而KPI则像计时的钟表，具体的说是秒表。一小时内有60分钟，一分钟内有60秒。通过这个比喻，大家能想到什么？假如企业结合OKR与KPI两种工具，两者协作，会不会更能发挥最大价值？ 四、OKR适用5种类型的企业 相对KPI而言，OKR属后者“舶来品”。这份“舶来品”是不是真的如同人们所说的那样，青出于蓝更胜于蓝呢？不然。OKR并不能适用所有企业，它仅适用于这几种类型的企业： 1、创业企业 初创企业，本身的各向要求没有细化，也不需要详细量化，只需要可根据企业发展目标进行管理。 也就是说，这个阶段，企业战略目标并不清晰、需要不停的探索来确认企业的战略，在这个基础之上，我们可以使用OKR管理办法，推动企业前行的步伐；OKR将目标与结果相关联，强化了企业的目标牵引作用，同时，又通过阶段性的复盘修正，保证了大方向的正确性。另外，OKR的集成模式将优势资源聚焦在最重要的事上，很大程度上减少了资源的浪费与内耗，这对创业企业尤为重要。 2、高科技企业 制造业，员工素质参差不齐，员工学历自初中到研究生都有，这种情况下使用OKR管理工具，显然难以推行，使用KPI管理工作倒是适合。而高科技企业则不同，学历低的难以踏入这个门槛，综合素质低下的，在招聘环节几乎被拦在门外，留下符合企业录用条件的员工。这个时候，员工素质与能力均很高，个人自我管理能力强，企业发展方向也一直在调整，使用OKR管理工具，员工能自愿自发投入工作，不需要加以强制性考核工作。 3、转型中的传统企业 在外界的快速变化下，许多大型企业开始谋求转型变革，而变革的最直接目标便是实现从存量市场到增量市场的突破。在立则变，变则强的号角下，这种巨大动荡必须要有“上下同欲”的整体配合，OKR更能引导团队思考，在目标公开透明的情况下，员工更清楚让自己的工作与企业战略相一致，相互协调寻找业务的突破点和创新点，带动整体资源实现转型变革。 此外，公司的规模大小也会成为考量OKR管理的因素，如果规模不大，领导者对企业的战略决策把控强，员工对目标决断清晰，那么对OKR需求便不大，反之，OKR的存在会更加吸引决策外围人员的目光。 4、头脑风暴型——广告类 广告公关创意型企业的工作岗位往往标新立异，它绝不会需要一成不变的氛围，反而鼓励大胆的想法，更大的创新。在企业管理上，过于僵硬的量化指标只会让其束手束脚，对灰度空间、容错能力的高度包容性，使其更适合采用OKR的方法。 5、产品迭代型——IT类 IT类企业属于高度技术密集型行业，产品更新迭代快，需要不断地进行技术创新、不断地探索突破，来快速地适应市场环境的变化。这样的快节奏使得员工必须拥有敏锐的产品嗅觉，并且能够充分发挥内在创造力，OKR鼓励冒险，鼓励自己解决问题，这种管理方式更符合IT类企业需求。反之，目标固定、时间冗长的定额指标，只会让公司获得耗时耗力的“淘汰品”。 三、OKR的实施流程 (一） 准备阶段 在适当的时候，企业可以准备OKR。 一般是企业负责人或管理团队负责人把一些重要的议题提前通过日事清软件发出来，然后全体员工就有侧重的去准备。当然除了重点议题，每个员工还可以准备自己认为重要的。准备的越充分，开会的时候就越有效率。 (二）召开OKR会 在每个季度初，要开一次OKR会议。时间可以是一至两天，公司所有中层都需要参加（其他参与人员可以根据每个企业的实际情况而定），可以根据人数的多少划分若干个小组，每个小组尽量包含各种不同的角色，比如产品，研发，市场，销售等。每次OKR会议主要有两部分，一是总结上季度OKR，二是确定下季度的OKR。会议的时间、议程、内容都可以通过日事清来发出。 (三）确定OKR ，通过组织会议，议程为： 1、公司负责人阐述愿景和战略，以及介绍当前行业环境变化，以及趋势判断等； 2、主持人会把业务流程图画到白板上； 3、全体人员就准备的重要议题展开讨论； 4、每个人把自己认为重要的O记录下来，然后对自己认为重要的O进行解读； 5、投票产生O，以同样的方式产生KR； 6、确定公司OKR的负责人； （四）公示OKR 确定完OKR，公司负责人会通过日事清平台发一条动态给全体员工，将当季度的OKR以及为什么定了这些OKR跟全员做沟通。 （五）执行OKR 执行OKR非常重要，我们公司主要通过三个方面来保证OKR的执行效果： 一是借助日事清管理系统，将本季度OKR的主要内容、项目任务在看板功能中公示给全体员工，最新工作情况也会有日事清看板中及时进行更新，让每位员工了解OKR的最新情况、项目任务的整体进展情况。 二是每个部门、每位员工将承担的任务也及时在日事清记录中显现，同时记录工作的心得体会，总结经验，全体员工都可以相互交流，协同项目和任务完成。 三是企业OKR管理部门定期对各部门执行情况进行检查，及时通报情况，及时修正问题。 （六）复盘OKR OKR会议的第一部分就是复盘OKR。 复盘OKR的主要议程是：每个OKR负责人依次回顾自己负责目标的执行情况，包括“目标是什么，为什么定这个目标，做了什么，遇到了什么问题，怎么解决的，最终的结果是什么，有什么经验和教训，下一步建议，给自己打分”。公司负责人做最后的整体总结。 新一轮的的开始，又继续着。 （七）做个小结 总的来说，OKR就是专门挑出公司最重要的事，然后集中优势资源打歼灭战，OKR就是最大化的调动起每个人的力量。OKR是要服务战略的，是实现战略的方法和手段。OKR的实施流程和日事清软件高度契合，我们公司一直使用日事清来进行OKR流程管理，方便实用 |
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