王笑菲：西点战略模式演讲实录

王笑菲：西点战略模式演讲实录

    刚才说了总裁模式的第一个关键词——结果。门从哪开，人从哪走，大家今天进这个会场是从这个门进来了，如果明天把那个门关了，你就一定要从这个门进来，这就叫做人从哪开，人从哪走，所以开对门是领导管理团队的首要关键。你把门开对了吗？如果你开在了任务上、职责上、态度上，可能你的下属会得到很好的回应，但是企业不一定能够有汇报，所以你必须要把员工的行为开在和公司的战略对接上。我们接着和大家分享总裁执行模式的第二个关键词——责任，为什么很多人有功劳就抢、有责任就推，在企业里面责任是至关重要的，如果我们不能管理好责任，很多企业在管理的过程当中老板会累得要命、下属会无事可做。上级在部署工作的时候，布置得不清楚，是上级的责任还是下级的责任？认为上级责任的你一定会接受下属的咨询。我和下属说你去给我买了一套西装，他回来之后我就说了他一顿，我要的是蓝色的，你给我买灰色的，我要两个扣子的，你给我买三个扣子的。这是谁的责任？有些员工说你没有说清楚，在今天我一定当着大家扭转这个局面，请大家一定要记住，如果上级布置工作的时候不清楚，请大家斩斩钉截铁的回答责任在下级。假如今天晚上大家到餐厅去吃饭，20分钟后给你端上来扬州炒饭，这是服务员的责任，一般情况下，服务员会给你端上茶水，然后询问你吃什么东西。服务员不清楚客户想吃什么，要不要主动和客户沟通想吃什么？那老板是不是员工的客户？衡量谁是我们的客户很简单，付钱的人是不是我们的客户？所以我们让他买西装，我们可不可以不让我们公司的人去，我外包给别人去，我凭什么付钱给他？他是不是提供了令我满足的结果，我才会付钱给他，所以他买回来西装说我没清楚，我会说我以为你清楚，你不清楚，你为什么不问清楚？责任问题在企业里面经常会跳动、经常会转移，上级布置工作的时候，布置得不清楚，一定是下级的责任，如果谁受益谁负责，在企业管理的过程当中，责权利要不要对等？他受益就要他负责，所以为什么在企业里面责任经常转移和跳动？为什么老总总是心力交瘁、累得要命？这是公司里面常见的现象：一名经理在大厅里面遇到他的下属小王，以下是他们的对话：小王：经理，早上好！经理：早上好，销售部门要的人招到了吗？小王：啊，还没有，正在写招聘需求，对了，经理，你是我们公司最厉害的人力资源专家，能我提点建议，看看怎么写比较好？经理：我考虑考虑，一会再告诉你！小王：谢谢经理，再见！当小王问了这一个问题，这一瞬间责任跑到谁去了？小王在问经理之前本应该责任在小王身上，在一瞬间，责任就跑到了经理的身上，这是小王给经理下达的任务，小王下达完任务之后有没有完？但是他忘了说：经理，我什么时候和你沟通？经理说：10点半，结果10点之前，小王做的最主要工作是等待，到了10点半，敲开了经理的门说：经理，已经10点半了，现在可以沟通了，经理说，12点的时候我们两个再沟通吧！小王说，我没有问题，我12点再来找你，到12点之前，小王做的是等待。到了12点说经理，已经12点了，能一块吃午餐吗？经理说：一个银行的客户非常重要，必须要去拜访他，我向你保证3点半回到公司和你沟通此事，小王说，我没有问题，经理说我三点半一定准时回来，一定不爽约，3点半之前小王只有等待，小王敲开了经理的门说，经理，已经3点半了，再做不出来就有一点来不及了，这些叫什么？这叫检查。问了几分钟之后经理终于给了回答，经理说这件事情你应该这样办保准没问题，结果小王收到，我一定按照经理的指示不折不扣的完成。，过了两天经理去检查说：小王，你怎么把这个事情搞得这么糟糕？小王说：这是两天前按照你的最高要求而执行的，我可是有很高执行力的，这就是责权不对等，这是对经理的奖惩。为什么经理们总是忙得要命，下属们总是无事可做，如果5个下属，一天问你一个问题，你一天做的事情都是下属的事情，企业家为什么缺少战略的思维，因为可以思考的时间太少，你把更多的时间来处理琐碎的事情。有一次在总裁的公开课，有一个老板腰间挂了四部手机，我说你什么意思？他说我们公司有三个，总部有一个，我怕记混了，一个分机一个号。可以看出，他的下属过分的依赖公司的老总，所以过分的依赖公司的老总会给企业带来两个后果：第一个公司不成长；第二个老板没有办法将责任归位，我说你进入人生中第三大悲哀，人生有三大悲哀：第一炒股炒成了股东，第二炒房炒成了房东，第三个老板成了公司里最勤奋的员工。所以老板变成公司里最勤奋的员工，导致了逆向管理，责任上移了，你的下属不独立、不能独立的解决问题，基层问个问题责任跑到中层的身上，中层问个问题责任跑到高层的身上，高层再问一个问题责任跑到老板的身上，老板每天为下属解决问题，这样的老板一定不会有第二种死法。责任在企业管理当中是至关重要的，如果我们给下属投入更多的帮助，我们只能收获下属的依赖，如果我们给下属投入更多的责任，我们会收获更多的独立。你希望你的下属更依赖，还是更独立？你的下属更依赖，你的体系做不大，你的下属更独立，你的体系做得越好。这就像我们教育孩子一样，我给你分析一下，你看看有没有道理，如果有道理的话，你给我三秒钟掌声。台下的老板都经历过多子女的时代，再多子女的时代，我们的父母稀缺还是子女稀缺？家长稀缺，有好几个孩子，所以家长稀缺就没有办法把每一个孩子照顾得很到位，通常都给大哥大姐赋予更多的责任，我比较吃香，我和我哥哥、姐姐一打架，无论谁对谁对，我总是吃香，所以他受尽了委屈。所以我们的父母给哥哥、姐姐投入更多的责任，虽然他们有一定的委屈，但是他们是不是能够过早的独立承担责任，面对社会的挑战，所以他们收获的是独立。现在独生子女的时代，是家长稀缺是子女稀缺？爷爷奶奶、外公外婆和父母投入更多的是帮助，收获的更多的是依赖，所以不能怪孩子不好，怪孩子不好的同时是家长的不好，因为你投资什么就会收获什么，这就是种瓜得瓜，种豆得豆的道理，我们的家长在帮助的旗帜下制造了孩子的依赖，我们的老板在帮助的旗帜下制造了员工的依赖，责任制造独立。有一次我们公司的经理在QQ上给我留言，他说总裁我最近遇到了麻烦，你给我点建议。我说你今年多大了？他说我是73年的，我说公司让你来公司是来传递问题的，还是来解决问题的？他说公司花钱雇我当然是解决问题，我给他的回答是你遇到任何问题都想让别人解决，总是寻求自己的帮助，这和大街上手心向上的人有什么分别呢？我们作为公司的老板应该赋予下属更多的责任，使他更独立，也许下属的处理方法和你想象中的有差别，但是这是不是成长的过程？如果有员工问我问题。有一个老板每天他的员工都向他提出问题，有一天他7点就到了公司，我说你今天为什么这么早到公司？他说就是要等谁先问我第一个问题，以前没有准备好，问他问题的络绎不绝，今天准备好了，但是没有人问他问题，突然间，有一个敲门，总裁，有一个问题，能给点建议吗？他非常从容的说你在我对面坐下，掏出一张卡片，对他的员工说：你向我问问题的时候，我没有办法回答，当你提出问题的时候，你的问题就变成了我的问题，公司花钱雇你来是来解决问题，而不是传递问题的，你同意我的回答吗？这就是我给你的答案。这个时候员工就走了，老总感觉非常的爽，刚爽着，又进来一个员工，问着同样一个问题，总裁能给点建议吗？总裁念得更加流利了，员工一听，挠挠脑袋，总裁上了中旭的课程之后变得有一点神经病了。他和他的员工说，我今天回答你的目的是让你带的答案思考问题。之后一旦有人不思考就问问题，老板就卡出卡片，所有人撒腿就跑。责任要下移，千斤重担人人挑，让每一个人有责任的做事情，这个组织才能真正强大的组织，我认为管理的最高境界是让员工学会自我管理，必须把责任牢牢的锁定在下属身上，将责任下移。为什么责任喜欢跳呢？因为每一个人的本性当中始终重复着一个主题，这个主题的名字就是回避风险，但是所有的执行在管理层面都可以归结为一点，这一点就是责权利的对等，所以每一个人的本性当中都是回避风险的，既然回避风险是人的本性，我们就不要给他事后留下推卸责任的机会，我们应该事前将责任锁定。我把它定义为要始终把后果和责任人绑定在一起，要将责任锁定，牢牢的锁在下属的身上。如果今天我们的下属提问，下属提问题是正常的，原因就在于责任从下属身上跑到经理的身上，公司的经理和老总们应该对此负责，因为你不太懂得责任的归属。西点毕业生，阿尔巴马尔大学的校长杰克在自传里说：我发现几个下属习惯性地把他们所有的问题都交到我这里，让我做决定，一开始他们对我很失望，因为我改变了他们的习惯，把他们送出门，但问题仍留在他们肩上，我乐于和他们讨论，提出建议，一起分析问题，但是我不愿意负责解决他们职责范围内的问题。这是让下属自己找出解决方案，让下属给你出选择题，而不是必答题，这样每个人才能承担起自己应该承担的责任。千斤重担人人挑，人人身上有指标，前提是每一个人都有明确的责任和明确的分工，并且对自己应该承担的责任作出承诺。只要有任何一个人不能完成承诺，F1的塞车手随时都会失去冠军的机会。有很多人说我们要讲究团队精神，团队精神是不假，但是团队精神不是依赖精神，团队精神是一种合作精神，依赖和合作是两码事，合作的前提是每一个人先独立的完成自己的岗位工作，依赖的是自己的岗位工作完不成，让别人来帮助。如果你想建造一个伟大的团队，就应该建造一个人人头上有指标，一对一明确责任的指向。我们知道三个和尚的故事，一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃，我们如何解决责任的困境呢？我们希望大家责任下移，责任要一对一。有一个降落伞的故事，美国空降伞兵的司令员希望找一个降落伞的供应商，希望降落伞的合格率做到100%，但是供应商和司令员承诺说，我们没有办法做到100%，但是可以承诺做到99%，您看行不行？99%是什么意思？就是100个人有1个人因为降落伞不行挂了。沟通了很长时间？供应商说我们没有办法做到100%，我们可以做到99.9%，就是说1000个人因为你的伞不合格而挂了。所以很显然，司令员也不能答应。但是交涉了很长时间，供应商也不愿意作出妥协，最后司令员答应了99.9%的合格率，但是他对供应商说：你必须答应我一个条款，从那之后降落伞的合格率，立刻变成了100%，这个条款是什么呢？司令员说：我可以答应你99.9%的合格率，但是我会随机选出10个做实验，你第一个试跳。这就是把降落伞的质量和供应商的生产建立1：1的对应。我在开会的时候，没有人敢说我们部门，没有人敢说我们，所有人回答问题不准用我们，只准用我，没有我们，你是这个部门的负责人，你就要承担这个部门没有做好的后果。我经常和我的副总说：你不要潇洒的签同意，你还有承认责任的后果，所以我们一定要强调责任要一对一，我们公司每一年会开两次战略会，这是2008年12月29号到2009年的1月2号我们开了五天的战略会，我们副总裁和每一个分公司的总经理签订了一份绩效合同，对他们所有的指标非常的量化，让他们清楚的知道公司对他今年所有量化的要求，我们就将把责任下移到他们每个人身上，这还不够，我们认为，不单单让他们自己知道，而且要当着全公司的面承诺。在我们公司2009年1月3日的年会上，要求所有业务中心的老总当着全体优秀员工、优秀员工的家属、优秀的供应商、优秀客户的面前，作出了庄重的承诺。大家想不想看这个视频，这个你公司的管理者都按照这样来承诺的话，我想他们都能够学会自我管理。（播放视频……）我让大家看这个短片，不单单让大家看，还让我们的员工看，这一次举办西点管理模式高峰论坛，没有一个分公司经理来到这里，他们都想着达成目标，他说当我带领分公司不能到达目标的时候，来自罚10万元人民币捐给希望小学的时候，现在深圳公司的业绩远远领先于其他公司，远远超过1—5月份定下的指标，他说没有任何理由、没有任何借口，哪怕团队只剩下我一个人、哪怕我病倒了也要达到目标，当他承诺的一刹那，有没有达到目标？如果当你公司里面所有的员工都有承诺去做事情的时候，责任感是不是更强？责任牢牢的绑在他的身上，用生命捍卫承诺。给我们深圳公司的总经理来一点掌声。（掌声……）他们都想尽办法帮助自己达成目标，当这些分公司经理做完之后，他们来到深圳将责任下移，必须向上级作出一对一的承诺，因为我们已经养成了文化、做出了品牌，当公司作出了承诺，这个团队是有战斗力的，责任感才会增强，凝聚力在这一瞬间提升，所以我希望大家在企业里面进行总裁执行模式的第二个关健词是责任。接下来和大家分享总裁执行模式的第三个关键词是措施，为什么承诺时信誓旦旦，工作却总是做不到位？大家刚才有没有看到？我们的分总们承诺够不够信誓旦旦？但是我们不要相信他们信誓旦旦的承诺，我们要相信措施，我们开了五天的战略会，2008年的12月29号到2009年1月2号，2009年新年的时候，都是我们一起度过的，讨论目标花了多少时间？2009年的目标并不难定，但是我们花了四天多的时间来讨论达成目标的措施，因为我们知道措施比承诺更重要。大家有没有看奥运会现场直播的开幕式？奥运会结束之后三天，有一个记者采访了奥运会的总导演张艺谋，我看了帖子之后，发现，张艺谋不光是有名的总导演，他还是一个管理大师，我们知道最后点火的一刹那是李宁围绕着鸟巢上面跑一圈，有一个钢丝拉着他跑，记者问张艺谋第一个问题，请问张导，任何一个人举着火炬绕一圈，都有可能手臂会累，万一李宁举不动了怎么办？张艺谋说不用担心，这一点我们想到了，我们在李宁手臂下面加一个腋下的肩托，这是帮他缓冲和减力的。记者问了张艺谋第二个问题，李宁举着火炬，万一手心出汗一打滑火炬掉了怎么办？张艺谋说不用担心，我们也曾经考虑到了这些问题，即便火炬脱手了，火炬依然可以悬在空中，李宁可以再次抓住。记者问出了第三个问题，李宁是根据电动轨道走的，万一电动轨道坏了怎么办？张艺谋说，不但有电动的轨道，我们还有一个人工的团队，假设电动的轨道坏了，靠人工推也可以实现这样的效果。看记者问了张艺谋导演三个问题之后，他之所以做出了这么好的奥运会开幕式，在每一个细节都有关键行动措施。这就是在总裁执行模式提醒总裁思考的第三个事情，你公司里面有流程吗？你的员工有措施吗？站在员工的层面上应该让他向你提交措施，而不是光向你作出承诺，当所有的老总向我作出承诺的时候，他会说，总裁你放心吧，我一定会作出承诺的，我说我凭什么放心？你有措施吗，他说有四个措施，我说假设这四个措施都不行了，你有没有后备措施？当他有这种后备措施的时候，我是不是更能够相信他目标的实现？这就是告诉我们，你的员工在执行任何事情的时候，有没有自上而下的提交措施呢？目标分解、自下而上，我认为措施比承诺更重要。所以请大家一定要坚信，在执行之前，你要做好第一件事情，把门开对，在执行之前，你要做好的第二件事情是将责任锁定，在执行之前你要做的第三件事情就是把措施让下属拟定出来，制定措施分两个层面：第一个站在个人的层面主动提交措施；第二个站在公司的层面是最好有流程，你会看见我的旁边帮我倒茶水的人吗？他是第一次做这个工作，为什么她会做得很好？为什么每一次都有一个倒茶水的，为什么他们会工作得很好？因为在他们工作之前，会有严格的流程，我们告诉他第一步怎么做、第二步怎么做、第三步怎么做，每一次开会的时候都会演绎这个流程，把每一个流程做好了之后，就会加大对人的要求。一家公司从粗放式管理到精细化管理最本质的区别就是流程管理，如果流程做得到位，人人都可以成为圣贤，如果流程做得不到位，就依赖能人，在制定措施的时候，不要用能人的标准来制定，要用一般人的标准来制定，这就是低标准，严要求，如果要求过高，这样的标准一定会流产，所以在市场上比较流行的是专业的还是傻瓜版的？一定是傻瓜版的，因为傻瓜版的要求不高，这就是佳能公司为什么会战胜施乐公司？施乐公司很强，但是佳能公司推出很小巧的复印机，战胜了施乐公司。 执行之前有三定：定结果、定工作、定措施，同时我们还要做好第四件事情，这件事情就是要做好过程检查。人们不会做你希望的，只会做你检查的，麦当劳的洗手间干净，就是因为定期、定时有人检查，所以在你的公司里面，应当围绕着组织的战略目标，不断的进行检查，我认为你公司里面最重要的会议就是你公司的年度和战略的会议，第二个重要的会议就是你公司的质询会，很多公司的质询会变成了扯皮的会，很多公司不开会有问题，开了会解决不了问题，有很多公司已经成立了十几年，但是开会时效率低下，因为大家都站在本位主义来解决问题，我认为应该围绕着战略目标不断的进行改动、不断的进行行动、不断的进行分享。所以质询会围绕着公司的战略。刚才我和大家一直强调，我们要把员工的行为和公司的目标做成一条直线，一旦有人偏离了直线，要不要立刻修偏，地理和历史这两门重要？明天高考如果不考了，会有多少人看？上学的时候我们哪门学科学得比较好？上学的时候三天一小考、五门一大考的学科我们学得很好，因为我们经常复习，尤其是班主任的课，因为经常有人考试，上学我们哪门学科学得不太好，平常不怎么考试，一考试就开卷的，是不是基本上就毁了？请大家注意，用人不疑，疑人不用的理念要在现代企业管理当中颠覆，请各位记住，越相信谁就应该越检查谁，信任是合作的机制，而不是管理的起点。有信任才有合作，而管理的前提是不相信，免检的背后就是一种相信，而相信最后受到影响的是企业的本身还是我们的客户？所以请大家记住，信任一定来自于不断的检查，请你告诉我，让国家的资产流失更多的人是国家曾经新信任的人还是不信任的人？经常借你钱不还的人是你曾经很信任的人还是不信任的人？所以越相信谁就应该越检查谁，检查的背后只要保证这件事情的结果出来了，而不是对这个人有评价，有信任就有授权，有授权就有检查。新加坡陈九林（谐音）以及英国的尼尔森（谐音）都是优秀的管理者，这些人被称之为打工皇帝和明星交易员，但是银行的倒闭就是因为对这些人的过分相信导致的，今天有人可以成就你，明天就有人可以毁了你，我非常不主张我们国家的很多体制和做法，一出现问题就把人双规，我认为出现小问题的时候，就把他审查，而不是出现大问题的时候进行双规。所以我们希望我们不要做一些只为了处罚下属就检查，我们是防患于未然，有很多的交警躲避在角落里面，看有人压线了就开罚单，在事前解决问题也许你的成本是1块钱，在事中解决是10块钱，在事后解决就要付出1000倍甚至10000倍的代价。老板和员工的风险是不对等的，是不是谁承担更大的风险，谁应该学会控制风险？管理者做的最主要的工作就是要做过程检查，你宁愿花30%的时候，用于对下属的检查，你公司里面质询会就是不断纠偏检查的会议，在篮球比赛当中，教练员会在关键时刻暂停，那个暂停很重要，不管事前我们部署得多么好，但是一上场别乱了，不是很重要，也不是非常重要，更不是特别重要，那是相当重要的。所以你可以看出，那个暂停之前有没有可能会改变一个球队的结局？各位总裁们，你要不要懂得经营暂停？教练在关键时刻是不是经营暂停？一旦你的团队不对，马上叫经营暂停，有些暂停是战术型的，有些是战略型的，看对方的试图比较猛，我要改变一些节奏。你看到篮球比赛、排球比赛都可以悟出对我们管理有价值的东西。所以你的公司里面至少要建立起规范的检查平台，为什么当初的新加坡和香港贪污成风？新加坡和香港成立了反贪局和廉政公署，之后他们这方面做得非常好。和我们合作的企业，我们都要求企业搭建第三方，第三方可以更公正、更客观的有效搭建企业的体系，第三方才能清洁你公司内部的环境，第三方才能有效的将公司的战略落地，一旦没有落地还可以纠偏，毕竟检查的目前是将公司和员工变成直线。有惩罚必有奖惩和激励，没有好人，只有好的制度，好的制度下，坏人也可能变好，这就叫好报才有好人。以前我们认为好人有好报，根据给企业员工设定奖励计划，一定要记住好报才有好人，重视什么就请奖励什么，奖励什么你就会得到什么，你奖励那些为公司贡献的人，你就会得到更多的这样的人，如果这些人没有得到肯定，就不会有更多的人为你的公司作出贡献，所以重视什么就奖励什么、奖励什么就得到什么。在企业里面搭建奖惩平台的时候，我给大家两个建议：第一个建议公司要有规范的绩效考核和绩效评估的系统；第二公司里面要搭建即时激励系统，大家有没有看过奥运会的决赛，金牌是什么时候发？在哪里发？如果游泳拿冠军在游泳馆、如果是田径就在田径赛场上，这些体育运动都提倡激励的即时性，立刻、马上去兑现，所以在你的企业里面有很多时候是绩效考核做不到的，也一定立刻、即时的奖励，有一次我们公司开公开课，有一个老总走的急烟头掉到地上，一个员工把烟头拣了起来放在烟灰缸里面，要实行即时激励，当天晚上对他进行了奖励，他当天晚上得到了奖励，你猜猜看他第二天的表现会不会更好？会的，我想问大家，你公司里面基层员工和基层组织里面每个月有没有优秀员工？如果董事长亲自开车接他，把各个部门的人接到当地豪华的酒店，你准备个小礼物、准备个鲜花，表示对他上个月的肯定，他第二天到公司里面会不会觉得爽？所以我给在座各位的建议是请你的员工去五星级酒店吃顿饭吧！我告诉你，我们公司经常用这样的激励，不相信我拿几张图片，这样在我们公司太多了，这是我们公司的一个主管，他第一年节省了7000多元，第二年节省了17000元，当全公司看到了对他的表彰之后，每个人在邮件上对他进行祝贺，一下子让他变得更加的积极和主动，所以你要的是不是这个感觉？这是正月初八，我们7点半就到了公司，我准备了红包，归每一个人派发，让他们感觉到开工的第一天公司的管理者和大家在一起，会不会感到莫大的激励？选择就是放弃，自由就是枷锁，不入流的习惯不会成为一流的选手，你们认同吗？所以选择就是放弃，自由就是枷锁。这是我们的篮球比赛、这是我们的集体宣誓，这是苏州分公司的经理带他们去旅游，当对他们的激励兑现的时候，他们对公司的回报是不是很快？你对员工回报，员工也会很快对公司回报。这是杭州分公司总经理对杭州分公司进行了即时激励，派他们到普陀山。这是河南公司经理对员工即时激励，通过这些激励，他们回到公司之后状态会更好，传递的信息会更正面。这是不是就是老总所希望获得的。我们公司以前所有的老总上课都要到深圳来，由于天气原因、流量原因、航班的问题总是有飞机晚点，但是公司规定，必须送走最后一个顾客。有人问员工，你老板什么时候来？我们的老板还有一个多小时才来呢，所以我们就想尽办法，怎么办呢？后来我们公司一个员工提出了一个办法，要设一个奖项叫最晚接到客户奖。这是天津论坛之后，天津公司的总经理对他们的进行即时激励，这是和我们合作的客户，有很多的员工，在这个企业里面工作了十几年，从来没有接到老总给他颁发鲜花和证书，当颁发鲜花和证书的一刹那，员工都留下了激动的泪水，一句赞美和激励，影响力会是一辈子，员工非常的在乎老板的激励，如果你是商人的话，商人是为了利益而谦卑的活着，关键不是对与错，关键是得与失。这是重庆经理对他的员工进行即时激励，当他们获得肯定的时候，他们的状态会更加的积极、工作更加的努力。这是我们公司当时最年轻的讲师，是1984年出生，当时谁得第一名就会得到广州本田，虽然他当时还不到22岁，但是我亲自去把这辆汽车送去，因为我们要兑现我们的承诺，我们包了一个海景酒店，我们要把车开进去，对他是莫大的肯定，同时对旁边人也是莫大的激励，所有人看着都流口水，我要的就是这种感觉。把这个车开到会场里面，把家里人都请来，然后在大梅沙海景酒店用最好的餐，让他们感受到最大的荣誉，把课程VCD发给每一个员工，如果你要取得这样的成绩，也可以得到这样的回报，这就是好报才有好人，他现在成为事业部的总经理，他不断的为公司付出，所以我们希望在这个层面上，不单单激励着他，还有更多的人，激励他一辆车才24万，为我们创造了多少的回报？这是06年电话行销的第一名是侯景林，后来是我们事业部的总经理，奖给他一辆凯美瑞，这是07年最有价值员工这世忠，他受到了公司全体人员的认可。我们的原则奖就要奖得你心花怒放。我可以负责任的告诉大家，中国有这么多培训公司，我们公司对员工奖励是最舍得的，没有任何一家公司，舍得这样对员工激励，因为我和我们公司所有员工说，我把公司变成大家实现愿望的舞台，实现人生价值的平台，因为一个企业家要为客户创造价值，为员工搭建平台、为股东提供回报、为社会提供责任，这就是企业家。去年王世忠没有带领全体员工达成目标，他说我就剃光头，围着会场爬20圈，他作出了公众承诺，但是他没有实现，如果公司所有的管理者都能够用这样的行为兑现呈现，这是他的一个下属，也没有达成目标，是爬15圈，并且从福田保税区跑到南头关，回来的时候脚扭到了，但是仍然要坚持到底，5点半回到我们公司。我经常和我们公司的员工说，已经在路上，就不要忘记出发时所讲的话，你们同意吗？所以我们奖就要奖的心花怒放，罚就要罚的胆战心惊，绝不手软，不但是谁，要告诉所有的员工知道，一个公司的总裁和一个清洁工在公司的价值观面前应该表现出同样的谦卑。一个公司的总裁和一个普通的员工在公司的制度和价值观面前，应该表现出同样的敬畏，这才是真正优秀的公司，但凡伟大的公司必定是单一的文化，但凡是平庸的公司，都是各自有各自部门的上司文化、各自有各自部门的文化，所以我们希望大家懂得在公司的价值观面前，所有人都要表现得同样的谦卑，我们公司所有的股东、所有的副总、所有的创始人都一样，没有泪水的团队是不会凝聚的，没有泪水和痛苦的团队是没有生命力的。你们再看，这是我们在公司里面每一年对他们的表彰，把家人接到深圳来。我告诉你，这小子不好好干，我不用说他，他娘就会说他了。所以我们希望通过这样的方式，对大家进行各种各样的激励、对大家进行各种各样的鼓励。从一楼到五楼的走廊里面，全都是优秀员工的图片，我让行政部做成1米2高，把最优秀员工的图片都做到上面，这都是通过各种形式对大家进行即时激励，大家会不会有更大的回报？我们让大家清洁工的演讲功力如何？我们这么做的目的就是为了制造感动，就是对他们进行肯定和激励。他是我们公司年龄最大的人，我们经常和他沟通，他被评为2009年年度感动中旭的人物，他心中有原则、以职为生，当我们对他进行激励之后，他有没有更好的状态投入到工作？因为我们用不同的方式对员工进行激励，这是去黄山，拿一次我因为有事情没有去，是公司其他的高管带领团队这是第三季度去的千岛湖，这是06年第四季度去的海南，每一个季度他们达成目标之后，都会对他们进行即时的激励，07年第二季度我们去的惠州，07年第三季度我们去的云南丽江，之后我们去了香格里拉，华侨城等等，对公司做过贡献的人我们要不要对他们激励，我们让更多的人信任公司，对公司的文化、对公司的业绩、对公司的战略、对公司的客户信以为真，有检查必有奖罚，罚的时候有些分公司总经理不合格我拿下的时候绝对不留情，因为我要对整个组织的利益负责，这是我的职责所在，大家同意吗？我们公司拿下人的时候绝不留情，我要对组织的利益负责，我做的每一项决策都是为公司的整体利益负责，不能照顾我的个人情感、也不能照顾那些人的个人情感，很多人能够支持、很多人能够理解，虽然有很多人从总经理的职位上下来，但是他们依然会和公司继续奋斗。总裁执行模式的第六个体系叫改进，为什么同样的错误总会犯好几次？我们应该知道改进的目的就是让我们下一次比这一次做得更加的出色，我们知道中国出口美国最大宗的名牌产品就是姚明，姚明第一份合同是1800万，第二次是7600万，姚明有很多不利是不能打篮球的，而且他有很多的缺点，但是他克服了这些困难，他认识到自身不足的时候，有没有持续不断的改进？所以你的团队、你的公司，如果要想前进，形成闭环的话，就要不断的改进。姚明各种各样的训练非常难以忍受，经常把矿泉水的瓶子砸在地上，对他的体能教练非常不满，他到NBA的时候根本对抗不了人家，所以他只有不断的加强体能，才能让他在NBA站稳脚，这是姚明刚刚在NBA的时候，你看小细胳膊，你看看奥尼尔的，看起来是不是有一点恐惧的感觉？后来姚明通过大量的训练之后，让自己的体能增加，他就成为NBA的超级中锋。我花了一下午的时间讲了总裁执行模式，对大家有没有启发，这是三天公开课浓缩的课程，是我们企业做的浓缩课程，我们给大家提供的是方法论，能够帮助我们的企业寻求执行上的突破。