|
口述/龙平敬 整理/胡檬丹 库存过低，会造成消费者买不到需要的产品，同时给竞争对手创造机会；库存过高，则会导致企业资金长期被积压，同时威胁到产品质量。库存究竟应该如何控制才算合理？  “今年的首单达成率不到30%，我的库存已经达到了1亿多元，该怎么办？”8月初，一家服装企业的老板打电话跟我求救。 电话里，他连珠炮似的讲着目前的状况：研发部在不断优化设计以求产品更加完美；生产部在马不停蹄地跟进各个加工厂；各个加工厂在夜以继日地开机、赶工；供应商送原辅料的货车在不断地穿梭；客服部在不断地关注新品并及时分发；各省代支付完定金，期盼准确交货，望穿秋水…… 大家一直在努力。可因为秋装本来销售周期不长，只有2个月，今年交货期延迟了45天，天气过了，终端就销售不出去。终端单店积压，代理商积压，总部积压，四家代理商库存甚至超过了千万元。 高昂的库存成本，已经压得他喘不过气来。 这只是中国成千上万服装企业的一个缩影。 事实上，在美国，大多数此类企业的库存周期只有8天，而国内企业则长达51天；美国企业的物流管理成本占总成本的3.8%，国内企业却占到了14%。 要降低成本，必须消灭库存！ 只是，消灭库存却不像砍掉一条产品线那么简单易操作。 到底多少库存才合理？这里存在着一个死循环： 存量过高，必然造成产品的积压，不仅会影响企业的现金流，还可能导致财务费用（主要为资金信贷的利息）的增加，同时，还会使产品面临降价或过期的压力，而为避免这种压力所采取的促销或调货，又会增加额外的支出； 存量过低，则有断货的危险，在缺货的情况下所采取的特别处理办法，也会增加其他费用（如运费、销售费用）； 而经常缺货，一方面会使公司内部人员矛盾增加，另一方面则可能给竞争对手创造机会…… 由此可见，库存管理不是一个单纯的问题，它还涉及到诸如生产、财务、人事、销售、运输等众多部门的协同管理。 单纯地从某一部门下手进行库存控制，是不可行的。那么，系统性的库存管理又该如何进行呢？ 影响库存设定的主要因素及常用指标 首先，我们要知道是什么因素在影响库存。 事实上，对于任意一个仓库，库存的设定都是由五个核心因素决定。 订货周期 指某一仓库向供应点每次订货的间隔时间。对于采用中央集中调配的企业，订货周期是指为该库房每次配货的间隔时间。 库存补足周期 指从应该开始订货（或配货）到最终收到该批货的时间间隔。 由于实际订货时要经过数据或报告的传输、处理、计算、审核，见到库存报告时，真实的库存可能又已减少。所以，计算某一仓库的库存需求时，应考虑其库存至少是能够支撑订货周期和库存补足周期的产品销售的。这个总和的库存，我们称之为基本库存。 如，订货周期为7天，库存补足周期为3天，基本库存应为10天。 |
|
|
