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库存管理中存在什么问题 在一般的企业库存管理中普遍存在库存量过高以及整个供应链中需求变异放大的问题（即“牛鞭效应”）。 为了保障企业的准时生产，很多企业都存在库存量过高的问题，造成这种现象的主要原因在于： 销售预测不准确是影响库存居高不下的主要原因。公众爱好具有易变性，很多因素都会引起不规则的购买倾向，从而导致一般用户和分销商需求也具有很大的不确定性。加之与下游企业的信息沟通不流畅等等，都增加了销售预测的难度。 货策略的失误和及时控制的能力较差。这种不确定来自订购部门本身。牵涉到是否有合理的订货策略，对上下游企业的供给及需求等信息是否了解准确及时等。 订货周期的不稳定。这主要取决于自己的供货渠道是否单一以及供应商的表现水平是否令人满意。 没有有效地与各个部门沟通，使得库存、在途货物以及需求等基本信息发生偏差。 在供应链中，每个企业都会向其上游订货，一般情况下，销售商并不会来一个订单就向上级供应商订货一次，而是在考虑库存和运输费用的基础上，在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商订货；为了减少订货频率，降低成本和规避断货风险，销售商往往按照最佳经济规模加量订货。同时频繁的订货也会增加供应商的工作量和成本，供应商也往往要求销售商在一定数量或一定周期订货，此时销售商为了尽早得到货物或全额得到货物，或者为备不时之需，往往会人为提高订货量。这样，定货量的层层放大，有可能导致最终的供应商所得到的订单需求是用户的实际需求的几倍甚至几十倍。这给各个企业在库存管理以及生产方面都带来了极大的负面效应。我们称这种现象为“牛鞭效应”。导致需求变异放大即“牛鞭效应”的原因比较复杂，涉及到库存管理方面的主要原因在于：企业之间的信息不对称、提前期的问题以及库存失衡的问题。 企业之间的信息不对称。由于缺少信息交流和共享，企业无法掌握下游的真正需求和上游的供货能力，只好自行多储货物。同时，供应链上无法实现存货互通有无和转运调拨，只能各自持有高额库存，这会导致并加剧牛鞭效应； 提前期。需求的变动随提前期的增长而增大，且提前期越长，需求变动引起的订货量就越大，企业由于对交货的准确时间心中无数，往往希望对交货日期留有一定的余地，因而持有较长的提前期，因此逐级的提前期拉长也造成了牛鞭效应； 库存失衡。传统的销售一般是由供应商将商品送交销售商，其库存责任仍然归供应商，待销售完成后再进行结算，但商品却由分销商掌握和调度。这就导致了销售商普遍倾向于加大订货量掌握库存控制权，因而加剧了订货需求加大，导致了牛鞭效应。 企业总是不断地寻求降低库存的方法。这里从库存作用的角度出发，讨论降低库存的基本策略和具体措施。如下表1所示，基本策略指降低该种库存所必须采取的行动，具体措施指如何降低由于采取基本策略可能带来的成本增加，以及如何减少对该种库存的需求。 降低库存的策略 一、周转库存 由于平均周转库存等于Q/2，所以降低周转库存的基本策略很简单，即减小批量Q。现在有一些日本企业可以做到周转库存只相当于几个小时的需求量，而对于大多数企业来说，至少是几周，甚至几个月。但是，单纯地减小Q而不在其他方面作相应的变化将是很危险的，有可能带来严重的后果，例如，订货成本或作业交换成本有可能急剧上升。因此，必须再采取一些具体措施，寻找使订货成本或作业交换成本降低的方法。在这方面，日本企业有很多成功的经验，如“快速换模法”等。利用一人多机、成组技术或柔性制造技术，即尽量利用“相似性”来增大生产批量、减少作业交换是另一种可以考虑的途径。此外，还可尽量采用通用零件等。 二、安全库存 安全库存是为了防止意外情况发生而比需要的时间提前订货，或订货量大于需求量而产生的。降低这种库存所必须采取的行动也很显然；订货时间尽量接近需求时间，订货量尽量接近需求量。但是与此同时，由于意外情况发生而导致供应中断、生产中断的危险也随之加大，从而影响到为顾客服务，除非有可能使需求的不确定性和供应的不确定性消除，或减到最小限度。这样，至少有4种具体措施可以考虑使用：①改善需求预测。预测越准，意外需求发生的可能性就越小。还可以采取一些方法鼓励用户提前订货；②缩短订货周期与生产周期，这一周期越短，在该期间内发生意外的可能性也越小；③减少供应的不稳定性。其中途径之一是让供应商知道你的生产计划，以便它们能够及早作出安排。另一种途径是改善现场管理，减少废品或返修品的数量，从而减少由于这种原因造成的不能按时按量供应。还有一种途径是加强设备的预防维修，以减少由于设备故障而引发的供应中断或延迟；④增加设备、人员的柔性。这种方法通过生产运作能力的缓冲、培养多面手人员等方法来实现。这种方法更多地用于非制造业，因为对于非制造业来说，服务无法预先储存。 三、调节库存 降低调节库存的基本策略是尽量使生产速度与需求变化吻合。但这是一件说起来容易做起来难的事情。一种思路是想办法把需求的波动尽量“拉平”，针对性地开发出新产品，使不同产品之间的需求“峰”、“谷”错开，相互补偿；又如在需求淡季通过价格折扣等促销活动转移需求。 四、在途库存 影响在途库存的变量有两个：需求和生产-配送周期。由于企业难以控制需求，因此，降低这种库存的基本策略是缩短生产-配送周期。可采取的具体措施一是标准品库存前置，二是选择更可靠的供应商和运输商，以尽量缩短不同存放地点之间的运输和存储时间。还可利用计算机管理信息系统来减少信息传递上的延误，以及由此引起的在途时间的增加。此外，还可以通过减少批量Q来降低在途库存，因为Q越小，生产周期越短。 从上面可以看出，这4种库存的不同降低策略实际上是相互关联，相互作用的。因此在实际的库存管理中需要全盘统筹，综合考虑。 季节性的消费品，过了销售季节，往往就变成了积压库存。积压库存将直接影响销售利润，过大的积压库存容易造成销售商资金运转困难，这就出现了所谓的“销售渠道肠梗阻”，轻则让厂商利润打水漂，重则令厂商元气大伤，甚至销售渠道坏死(客户亏本关门大吉)，能使一个品牌在某个区域甚至所有区域退出市场竞争，直至销声匿迹。 所以，面对积压库存，任何厂商都不可掉以轻心! 意尔康皮具采取特许经营的销售模式，销售渠道只有两级，非常扁平，按道理不容易形成过大的积压库存。但是．由于近年来皮具市场快速变化，产品款式越来越纷繁复杂，消费者的审美情趣和消费要求又在不断提高，使得厂家出品难免不够合理，商家组织货源缺乏科学性，以至于很多产品不能在销售季节里销售出去，而且由于部分销售商对积压库存的危险性认识不足，处理库存方法简单低效，在部分区域和销售终端“销售渠道肠梗阻”初露端倪，这就不能不引起我们的警觉! 面对积压库存．我们该如何应对?下面就这个问题跟大家作一番探讨，希望能给大家一点启示。 在只有两级的销售渠道中，积压库存的存在只有两种情况：一是积压在代理商配货中心里的厍存，一种是积压在终端加盟商仓库里的库存。 一、造成积压库存的原因 (一) 造成代理商积压库存的主要原因 1、厂家因素 ① 产品开发不适销对路，订货方法指导不力，没有能够很好地引导代理商订购适销对路的严品，从而积压留下隐患。 ② 产品交货期延误造成产品过季从而导致积压。 ③ 产品品质不达标导致消费者退货而积压。 2、代理商自身原因 ① 订货者对本区域的产品特点和走势把握不准，所订产品不适销对路，导致产品滞销。 ② 订货数量不科学，所订数量大于销售能力，造成积压。 ③ 物流管理不科学，库存情况模糊不清，补赁盲目，滞销品和零散缺码货盘点不及时，延误货品的正常流动，导致积压。 ④ 终端销售力不强，本来通过努力可以销售出去的产品却没有销售出去。 ⑤ 代理商给产品定价过高造成终端经销商不敢拿货造成积压。有些代理商害怕产品积压亏损太大，采取季前高价，先赚取一定利润，以弥补季后低价处理的亏损，其实这是“聪明的笨办法”，是自找麻烦。 3、气候等不可抗因素(如暖冬、凉夏等)造成销售计划落空而导致积压库存等。 (二) 造成终端经销商积压库存的主要原因 1、采取订货制的区域，经销商对本地产品的走势了解不够透彻，对自己的销售能力估计不足，进货盲目，以至于订购产品不适销对路导致滞销，或适销产品订购过多造成积压。 2、采取配货制的区域，代理商对目标市场产品走势和各地终端经销商销售能力了解不透彻，盲目发货，以至于产品不适销对路导致滞销，适销产品数量过多造成积压，过季了仍旧发货造成积压。 3．经销商不懂得及时处理过季产品和断码产品，积少成多造成积压。 4、代理商将处理产品配发给终端经销商，而又缺乏督导，导致经销商未能完全消化而积压。 5、管理不到位、导购员不稳定等原因造成销售能力减弱。 6、定价过高造成滞销导致积压。 二、处理积压库存的方法 新进的产品存放在仓库里属于一般库存，一旦销售受阻就变成了滞销库存。一旦产生滞销库存，就务必想方设法调价予以处理。如果滞销库存延误了处理时间，就变成了积压库存。滞销库存处理得好只会减少一些利润，而不至于亏损严重；如果变成积压库存，处理起来就有难度，处理不好会亏损严重，但无论如何都得处理。处理库存分为主动预防和被动处理两种： (一) 事先准备，主动预防 事先作好准备．建立库存消化机制，尽量避免滞销库存变成积压库存，尽量避免积压库存过量。处理的一般方法如下： 1、统一调配，盘活库存：将滞销库存调配到能够销售的区域，从而将滞销库存盘活为畅销产品。 2、设特卖区，集中处理：选择人流量大、低价产品购买力强的地区，或者竞争品牌强势而本品牌又难以打开局面的地区，设立特价产品销售中心，或者在低价商品购买力强的商圈开设特卖店，常年集中处理滞销或积压库存。 3、设特卖柜，平时消化：要求各销售终端设立断码产品销售专柜，或添置花车，利用平时将滞销品分散销售出去。 (二) 事后应急，被动处理 库存积压过大，就必须采取应急措施尽快处理，以降低其带来的风险。 1、集中处理。这种方式主要是消化及时，便于控制。一般有以下几种方法。 (1) 装潢清仓选择需要形象改造的专卖店：利用改造前的一段时间集中降价处理，这种方式消化能力很强，处理得当可以在三五天内消化数千滞销产品。 (2) 集中代卖：将滞销产品提供给几个有销售能力的大客户，以代卖的形式集中消化。需要注意的是定好价格，给予客户每只10元的代卖提成，客户只管销售。 (3) 降价倾销：选择几个人口多、经济水平较落后、低价商品消费能力强的县市，或者竞争品牌强势而本品牌又难以打开局面的地区，进行大张旗鼓的倾销活动。 2、分散消化：在没有集中处理能力的情况下，这种万式较好，也防止集中处理给个别客户造成很大压力。具体方式有以下几种： (1) 有去无回：新品一投放市场，立即跟踪销售情况，一旦发现滞销，立刻电告客户每只包包便宜若干元，让他们就地消化，不必退货。 (2) 扶弱济小：先将产品配送给几个忠诚的大客户试销，一旦发现滞销，立即收回降价，再推销给经济较落后地区的客户或小客户，给予指导价并跟踪销售。 (3) 分散代卖：将库存分发给客户，制定好零售价格，给他们按照每只抽取一定销售提成的方式进行代卖。 (4) 降价消化：将库存降价分散处理给客户，给出指导价，让他们处理。这种方式千万要防止客户处理方法不当造成积压，所以一定要对处理情况进行跟踪，一旦发现客户处理速度过慢，立即采取应急措施，促使客户加大处理力度。这种方式较难控制。 3、促销消化：利用节假日开展形式多样的促销活动，消化库存的同时又做了品牌推广活动。 例如策划一次大规模促销活动，分三步走：第一步，炒作概念，开展有影响、有声势的大型促销活动一一“意尔康皮具首届狂购节”，吸引消费者购买低价的滞销产品；第二步，以“意尔康形象全面升级”为由头，利用形象改造清仓处理(应从小市场向大市场推进，从低级市场向高级市场推进)；第三步，推出“换季大处理”活动。以上三步．未必全部采用，若第一步即能完成任务，就不必再采用第二、第三步。 (三) 集中处理积压库存应注意的几个方面 1、宣传到位：无论是形象升级处理还是换季处理，事先一定要造声势．让消费者知道某某专卖店在某时某地要搞活动。悬挂醒目的大型pop，或者散发传单都会起到较好的效果, 而且要将店堂货架或者门头拆掉，让消费者确信该店确实要装修从而产生购买欲望。 2、相时而动：礼用节假日集中消化库存的效果很好, 利用产品销售季末进行促销也不错。倒季销售效果不会太好，如冬季已来临促销凉鞋，冬天已过促销棉鞋。 3、合理定价：处理品价格一定要降低，但太低亏损大．不够低消费者又产生不了兴趣，所以定价很有讲究。可以根据产品类别定出不同级别的零售价，定价应以引起消费者心动亏损又最小化为宜。宣传时可以拿最低价的产品作为宣传卖点，如某次处理库存的产品价位分别 为50、70、90、110、130，这时就可以在宣传品上标明“心动不如行动, 全场皮鞋50元起”,既吸引了消费者，又没有欺骗消费者。 三、影响库存销售的几个因素 处理滞销库存和积压库存，一定要处理的彻底，处理不完的就成了垃圾库存。所以我们必须了解影响库存处理的几个因素： 1、品牌形象：有良好的品牌形象、正品有较大的利润空间的库存产品，处理起来相对容易，价格也会比较理想。 2、合适时机：过早没有必要，太迟产品贬值, 处理及时是关键。 3、合理价格：要适度，即便于消化，又尽量减少亏损。 4、防止转移：跟踪消化库存的销售终端，防止库存转移到终端积压起来。 5、师出有名：处理库存不能让消费者有库存产品价低质劣的感觉。最好有足够的处理理由以让消费者认可，如店面装修、形象改造、过季清仓、节假日真情回报消费者、店庆、断码销售等等。让消费者觉得所购产品物超所值．有得了实惠的感觉。 6、适时而止：物以稀为贵，太多的处理活动会让消费者觉得这是该品牌惯用的一种促销手段，久而久之就没有新鲜感。而且容易让消费者认为该品牌的产品本身就是低价品，价高了反而不正常，无形中就损害了品牌形象，降低了品牌的附加值。因此，处理库存时间宜短 不宜长，次数宜少不宜多。有人说：好的品牌很难看到有打折处理活动，这是有一定道理的。 四、防止产生积压库存的方法 处理积压库存是不得以而为之的，绝非上策。上策自然是控制滞销库存的产生，防止滞销库存向积压库存转化。 如何减少滞销库存和积压库存？应从以下几个方面着手： 1、产品开发适销对路：这需要厂家努力，同样也需要商家的配合，商家的配合主要体现在帮助开发部门收集本区域市场的产品信息，提供产品走势，协助开发部门开发出本区域适销对路的产品。 2、提高订货准确率：平时做个有心人，了解本区域本品牌产品消费群体的消费心理和消费特点，培养预测产品销售走势的能力，以保证订货时能够准确选订适销对路的产品。 3、了解自己的销售能力：透彻分析了解本区域销售渠道或本店的销售能力和产品组合，科学分配所订产品总量及配比。 4、抓好物流管理：科学化管理库存，适时合理地向销售终端配送产品。建议采用电脑管理，做到每天都知道本区域或本店的准确销售情况，及时了解哪些产品畅销、哪些滞销，及时补充畅销缺货的产品，处理滞销产品。 5、加强终端销售管理，提高导购员销售能力：提高导购员的销售能力，特别是对不太畅销或不适销对路的产品的销售能力。采取恰当的销售方法是消化库存的关键，如提高单位产品销售提成，假如正品一双提成1元，特卖品就提5元，鼓励导购员推销特卖品。 有道是：办法总比困难多。面对不合理的库存，只要你清醒地认识到它的危险性，智慧的你应该能拿出更好的办法应对它。 学会正确评价企业库存管理的风险程度; ★了解和掌握各种库存方法之间的基本差异; ★了解在供应链环境中企业形成库存的主要原因; ★明确库存相关成本和它们在库存管理中的关系; ★掌握降低库存的各种方法和途径. 一.物料计划与库存管理 1.物料部门组织架构与职能分析 2.采购、生产与仓储 3.如何制订物料需求计划 4.BOM的运用与分析 二.提升库存管理水平的策略与切入点 1.物料分类与盛装模式决定库存单元 2.库存目的与手段决定库存模式 3.对生产线（节拍）或市场的响应模式决定库存周期 4.仓库规划的合理性与库存空间 5.提升物流管理水平，优化企业流程，信息流带动库存运转 6.找寻合理的库存管理方法 7.供应链的优化促进库存结构的优化调整 三.财务参与式的库存控制 1.库存成本流动 2.库存与财务成本控制 3.将库存压力转交给供应商 4.制造方式与库存 5.存货成本与费用分析 6.降低库存的管理方法 7.批量订货与库存控制 8.各种降低库存法介绍 四.加速库存周转 1.计算库存周转率的公式 2.月平均库存的计算 3.质量/价格对库存的影响 4.以销售目标决定库存 5.资金周转对库存的影响 6.如何决定最低库存 五、安全库存与防止缺货 1.如何计算应有库存量 2.决定库存量的技巧 3.如何决定容许缺货率 4.如何应付紧急需求 5.需求变动的分析方法 6.标准偏差的计算方法 7.库存变动形态与安全 8.库存公式的用法 六、库存管理案例 1.某大型生产企业“零库存管理”操作方式 2.某世界500强美资企业一年降低库存2000万美元 3.丰田JIT在库存管理中的运用 窗体顶端 窗体底端 全文目录 文摘 英文文摘 引言 第一章 我国企业库存总体状况估计分析 第一节 问卷的设计与统计 第二节 我国企业库存状况总体估计与分析 第三节 我国企业流动资产周转率统计与分析 第二章 企业库存形成过程分析 第一节 供应链与供应链管理概述 第二节 供应链上不确定性的数学表示与库存之间的关系 第三章 我国企业超量库存的形成原因分析 第一节 外部环境因素调查与分析 第二节 企业经营管理与决策水平对超量库存形成的影响 第三节 企业供应、生产、销售过程对产生超量库存的影响 第四节 企业超量库存形成原因综合分析 第四章 国际上降低企业库存的理论与方法研究 第一节 检索情况 第二节 西方降低企业库存的主要理论与方法 第三节 日本降低企业库存的理论与方法 第四节 MRPⅡ与TPS对我国的借鉴意义 第五章 降低我国企业超量库存的管理模式及方法与途径研究 第一节 降低企业超量库存的思想体系 第二节 降低企业超量库存管理模式——基于现代工业工程的多阶段并行连续的管理模式 第三节 降低企业超量库存的方法与途径研究 第四节 降低企业超量库存的绩效评价 第六章 降低企业超量库存的实证研究 第一节 概述 第二节 变速箱厂准时化生产方式的设计与实施 第三节 效益评价 结束语 附件 参考文献 1、前言 长期以来，库存作为生产和消费保障的重要手段受到推崇。但国外的统计 资料表明，如果使存货保值，必须以近20%的速度增加其价值。存货在消耗企业 可观的储存费用的同时，往往随着时间的变化，其价值也不断贬值，进而形成 不良资产,可见，库存已经成为制约企业发展的障碍之一，库存改革已经势在必 行。 2、库存及零库存的理论认识 2.1库存 所谓库存，从客观上讲是企业用于今后销售或使用的储备物料，包括原材 料、半成品、成品等不同形态。按照管理学的定义，库存是“具有经济价值的 任何物品的停滞和储藏”，其主要作用在于能有效地缓解供需矛盾，使生产尽 可能均匀。库存是影响国民经济运行与发展的重要因素。实践证明，库存合理 ，将会促进经济高效率运转，反之，库存不合理，如库存过于分散、库存物资 积压等，则会阻滞经济快速发展。 2.2零库存的涵义及其对企业的作用 零库存是一种特殊的库存概念，零库存并不是等于不要储备和没有储备。 所谓的零库存，是指物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、 销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于 周转的状态。它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为 零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。 零库存的提出可以解决库存管理中的部分浪费现象，企业通过实现零库存 管理，降低库存管理成本，减少库存占用资金，免去仓库存货的一系列问题， 如仓库建设、管理费用、存货维护、保管、装卸、搬运等费用、存货占用流动 资金及库存物的老化、损失、变质等问题。 库存管理是企业管理系统四大流中的物流部份，库存管理对物料进、存、 出进行台帐管理，也就是管理各物料供应和需求的关系，既要达到供需间的平 衡，又要尽量压低物料的库存量，因为它会占用(积压)企业宝贵的流动资金。 企业通过实现零库存管理，优化应收和应付账款，加快资金周转。 零库存策略缩短了原辅材料的供应时间，并减少了重大事故的发生，所以 零库存管理可以缩短产品生产周期，规避市场变化和产品升级换代而产生的降 价、滞销的风险等。 3、国外企业零库存管理的发展 3.1零库存管理在国外的发展现状 零库存管理作为产生于日本的先进管理方式，在日本企业中有着广泛的应 用。截止1989年，零库存管理方式在日本制造业已经被广泛采用。谈到零库存 管理在日本的成功应用，日本丰田汽车公司无可争议地成为了零库存管理最大 的受益者，也是最好的证明。随着零库存管理在日本丰田汽车公司的成功实施 ，越来越多的日本企业加入到了实行零库存管理的行列中。经过几十年的发展 ，零库存管理在日本已经拥有了供、产、销的集团化作业团队，形成了以零库 存管理为核心的供应链体系。 而美国的企业从上世纪80年代开始逐步了解并认识了零库存管理理论。现 在，零库存管理管理已从最初的一种减少库存水平的方法，发展成为内涵丰富 ，包括特定知识、技术、方法的管理哲学。如Dell计算机公司运用直销模式以 实现产成品的零库存，通过“供应商管理库存”（VMI,Vendor Management Inventory）的方式，实现原材料的零库存管理。 零库存管理方式不仅在日本、美国广泛应用，其应用足迹也遍布欧洲、大 洋洲等世界各地。 3.2国外企业零库存管理对我国的借鉴 虽然零库存在美国、日本和欧洲等许多国家里已经被普遍推广，但它充满 了诱惑也充满了风险，零库存能否真正实现取决于各方面的具体条件和情况， 包括供应商、技术、产品、客户和企业自身决策层的支持，因此，建议企业做 好以下工作: (1)转变员工观念，树立全员对减少库存的认识。企业在推行零库存管理前 ，应对全体员工广泛宣传教育，对于不同专业的员工进行针对性宣传。做到人 人了解推行零库存管理的意义，形成推行零库存管理的良好氛围。 (2)合理选择供应商，与供应商建立合作伙伴关系。由于零库存要求供应商 在需要的时间提供高质量的原材料，因此对于原料库存、供应商的距离远近及 运输方式的选择是关键因素。同时注重与供应商建立长期的合作伙伴关系，分 享信息，共同协作解决问题，保证对订货的及时供应。 (3)建立由销售定生产的观念。销售部门要致力于拓展销售市场，并保证销 售渠道的稳定，而生产部门要有灵活的应变能力和以弹性的生产方式全力配合 销售部门的工作，使企业能较均衡地进行生产，这对减少存货是有利的。 (4)严格奖惩制度。在零库存管理系统中，企业生产经营各环节、各生产工 序的相互依存性空前增强。企业内部整条作业环节中的任何一个环节出现差错 ，都会使整条作业链出现紊乱甚至瘫痪。因而应严格奖惩制度，来保障生产经 营活动顺序顺利进行。 4、企业零库存管理的实现途径和方法 “零库存”管理:华宇物流公司 认为的是,以仓库储存形式的某些种物品数量为“零”，即不保存经常性库存， 它是在物资有充分社会储备保证的前提下，所采取的一种特殊供给方式。目前 企业实行“零库存”管理，其具体的实现方式有： 4.1无库存储备 无库存储备事实上是仍然保有储备，但不采用库存形式，以此达到零库存 。有些国家将不易损失的铝这种战备物资做为隔音墙、路障等储备起来，以备 万一，在仓库中不再保有库存就是一例。 一、 库存管理概述及其基本内容 1. 库存的定义与分类 2. 库存的作用与弊端 3. 不同企业中的库存问题 4. 库存成本的构成 5. 库存管理与控制问题分类 6. 库存控制系统要素 及其过程 7. 库存控制基本决策及影响因素 二、 库存需求预测 1. 预测及其分类 2. 需求预测内容 3. 一向需求预测的因素 4. 预测的一般步骤及应注意的问题 5. 定性预测方法 6. 定量预测方法 7. 预测监控 三、 库存控制过程 1. 定量系统 2. 定期系统 3. 随机型库存控制系统 4. 一次性订货系统 四、 库存控制决策的定量分析 1. ABC分类法 2. 经济订货批量 3. 经济订货间隔期 4. 安全库存与订货点 5. 一次性订货量的确定 五、 库存管理的有关问题 1. 新设备备件的库存管理 2. 逆向物流 3. 多余物品的处理 4. 库存精度与盘点 六、 库存信息管理 1. MRP概述 2. MRP系统中的订货批量 3. MRP的发展—MRPⅡ 4. ERP 5. 条码管理系统 6. EDI技术 七、 JIT及其库存管理 1. JIT概述 2. JIT的基本构成要素 3. JIT 库存 八、 生产过程中的物料控制 1. 生产作业计划与作业排序 2. 生产物料控制 3. 准时配送与看板管理 九、 供应链中的库存管理与控制 1. 供应链中的库存 2. 供应商关系管理 3. 供货商管理库存（VMI） 4. 供应链中的配送计划（DRP） 5. 供应链中的库存管理的发展 十、 库存绩效与标杆管理 1. 库存绩效 2. 标杆管理 3. 通过变革改善库存绩效 4. 约束条件 |
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