高盛投行业务转型与创新之经验借鉴

经济增速下行，一级市场发行缓慢，新股发行市盈率回落，超募现象悄然退去， 2012 年券商投行的IPO规模与收入严重萎缩。仅依靠IPO承销佣金生存的投行业务结构模式受到了市场变化的挑战，越来越多投行一线人员感受到行业剧变的风向，越来越多券商投行高层意识到了投行业务模式转型的紧迫性。更为严峻的挑战是，在监管放松、原有的政策壁垒保护完全丧失后，一旦银行业取得投行业务牌照，那么当前还存在的垄断利润将在几年内迅速丧失。券商投行将不得不考虑变革原有盈利模式、重新建立自身的核心竞争力。一场券商投行集体探索业务调整和服务转型的新战争正在悄然响起，谁能依据新变化、新趋势抢先转变服务模式以适应业务结构和客户需求的变化，便将获得无限的市场空间。

　　华尔街投行在20世纪 70－ 80年代，同样经历了一场佣金费率下降和客户结构与需求变化所导致的投行业务结构调整，高盛重新定义了投行服务和再造业务模式，使得其由华尔街二流投资银行一跃成为国际一流投行，同时也为其一系列创新业务拓展奠定了基础。之后，华尔街其他投行纷纷效仿也开始了高盛投行业务创新改革。因此，具体研究高盛投行业务模式的转型经验对我们的发展意义重大。

　　一、高盛投行业务模式的创新与重构

　　（一）将承揽业务与承做执行相分离

　　20世纪70年代，传统的投资银行依赖于各个合伙人的客户关系发展业务，从不出去招揽业务，通常是靠客户自己找上门来。在当时领先发展的华尔街投行中，各个合伙人拥有自己的客户公司，他们通常在这些公司里担任董事，这样他们总是预先知道公司有哪些融资需求，并全程参与从融资结构设计到时间安排等等服务。于是，一方面投行客户关系稳定，无需进行关系维护与项目营销；另一方面，客户有融资需求时往往会直接找到有公司合伙人关系的投资银行，像高盛这样名气一般的小型二流投行很难有大企业客户。

　　

　　为了拓展市场空间，高盛重新定义业务并再造业务模式——创造性地将传统投行的执行具体交易与承揽业务（维护客户关系）分离开来。而在当时，一组人同时负责承揽和承做业务已经是华尔街惯例，此刻却要将两种职能划分开来，在华尔街投行领域将是个全新的模式。高盛认为，传统的投行人员执行交易时，他没有时间出去兜售 业务或者使用其附加服务维护客户利益最大化，如果将承揽业务分开，就能及时发现客户需求并抓住新的业务机会。

　　

　　这个负责招揽客户的新业务部门，后来被重新命名为“投资银行客户服务部”（I B S，Investment Banking Service）。新部门成立之初深挖客户需求，积极鼓励各种新点子的应用，随着时间推移，创新的业务模式让高盛具备竞争优势脱颖而出，也迫使华尔街投行的主要竞争对手采取了类似的改革措施。

　　

　　（二）创新股票承销模式

　　

　　20世纪80年代初，机构投资者成为市场主导。随着客户类型和需求发生变化，高盛开始把二级市场上服务机构投资者的那套技巧和战略用在一级市场上。高盛依托在大宗交易上的领导地位，向有买意向的机构直接兜售大宗新发股票，比起需要组织多机构承销团以及在全国进行路演等的零售业务，这一模式更简单且费用低廉。通过高盛，公用事业公司能够以极低的价格在一天内融到5000万到1亿美元的资本，发行费率仅有1%-2%，而不是传统的 3.5%的承销费率。同时发行机构也无需面对联合承销团的压价，能获得较为理想的定价。通过使用这些新型的承销方式，高盛在投资银行领域获得了新的竞争优势。 1985年以后，高盛在股票承销排名中连年居于首位。

　　

　　（三）反其道推出收购防御业务

　　

　　上世纪 70年代，美国反垄断局放松了企业并购的限制，大型企业对中小企业的并购层出不穷。不过，当时市场大多已被美林、摩根斯丹利等占据，于是高盛反其道推出了收购防御业务打开了新的市场格局（见表 1）。

　　由于长期执行不为恶意收购方提供咨询服务的政策，同时服务的客户对象又比较小，所以高盛反过来向那些面临被收购的中小企业提供咨询帮助，以阻止或削弱恶意收购企图。在提供防御服务的同时，高盛也会关注是否存在套利机会。高盛不光赚取收购防御顾问年费，它还从为新客户执行特定的交易行动（如剥离不良资产等）中获取收入。高盛拒绝接受恶意收购的业务，使其成为公司和管理层可信任的朋友，与越来越多的美国企业建立了投行业务关系。反收购业务的快速发展又进一步推动了高盛商业票据和卖方代理业务的发展，套利和大宗交易也蒸蒸日上。

　　二、高盛投行业务模式转型的关键举措

　　（一）高度定位投行客户服务部

　　为了能够打开客户市场，高盛让投行员工依据个人专长选择承揽业务或者执行具体交易业务，二者只能选一。两个业务部门之间的定位是平等的，项目承揽部门的员工被视为与传统的投行交易银行家一样是专业的象征。并且强调：第一，建立客户关系并带来业务是一种职能，而承做业务则是另一种不同职能，不同职能需要不同的技巧、动力和能力的人员来完成；第二，兜售产品和维护客户关系都不是自贬的行为，都是一个杰出机构应具备和认可的能力；第三，寻找业务机会和分销新产品的客户服务部人员与执行交易人员地位相同、并且取得的收益相当。

　　（二）人员招聘途径与客户积累为导向的激励制度

　　实际上，承揽与执行部门间的平等地位，有赖于强大的招聘能力以及吸引优秀和雄心勃勃专业人士加入投行服务部的制度安排。所以，高盛投行服务部建立之初，选择人员时主要从三个途径筛选：一方面让投行人员自主选择承揽或执行业务，另一方面，高盛CEO怀特黑德亲自率队到哈佛商学院招募能力突出的商业银行家，因为这些银行家擅长于给客户电话拜访以获得金融业务。第三，招聘一些其他投行的人员，特别是那些经过良好培训、经验丰富、富于进取精神，但在原公司感到难以施展才华的年轻人。

　　

　　当然，所有这些客户服务部门的员工，都可以按其开发客户资源的贡献而分到公司的客户（客户资源的管理与分享将决定着下一步的收益分成），并且均有可能因突出的客户积累业绩而获得荣升副总裁的机会（而这些副总裁都是高盛每两年评选合伙人的有效人选，每次约300人选20位）。

　　（三）客户挖掘对象重点为《财富》500强之外的中小企业

　　在客户选择上，由于全美国上百个最大的企业都被领先的华尔街投行锁定了，高盛客户服务部成立之初就将客户对象重点转移到《财富》500强之外的500家中小型企业以及其他更小的公司。客户名单很快扩展至 1000个，后来又追加了 1000个，然后再追加2000个。

　　

　　随着越来越多的人加入投行服务部，每个人跟踪的企业由以前的200个降到 100个，因此高盛能够对越来越多的企业需求进行更深入的研究。 1971年，全美共有4000个盈利超过 100万美元的企业，几乎每家都有一名高盛的投行人员负责跟踪是否能有业务机会。在 1979-1984年的五年间，高盛增加了500个客户，客户数量翻了一番。

　　

　　（四）客户服务部进行全面的潜在客户调查分析

　　

　　高盛的客户专家们非常善于寻找和开发业务机会，总能在客户对产品特征很感兴趣时及时沟通联系客户。实际上，这样的经验与成功依赖于事前扎实的客户调查与分析。高盛投行服务部的关系专家对其负责的潜在客户都必须建立全面的信用档案，以便客户来电表示希望融资服务时能迅速做出反映。例如，每个投行服务部员工在进行商业票据承销之前，都必须事先对要沟通的客户进行深入核查，把公司的竞争对手、供应商、公司管理层等状况一一了解清楚，这样在业务人员打新电话中，才能准确判断与定位。

　　

　　同时，高盛对服务部关系专家提出的期望与要求是：第一，成为每个特定机构客户可以利用的业务机会和其业务问题的专家；第二，理解这些问题和机会如何随时间和环境的改变而发展，学会前瞻性捕捉业务机会与可能；第三，使得客户的所有相关人士都完全了解并且相信高盛提供高效服务的特殊能力。

　　

　　（五）产品专家+服务专家的组合模式

　　

　　随着承销量和并购业务的回升，以及机构投资者成为股票市场的主导，越来越多的大型集团公司希望能够有一家以上的投行为其提供服务，并在承销过程中使用联席管理人制度。而高盛的专家组合模式适应要求并进入良好运行状态——由一名产品执行专家和一名了解公司业务、决策方式的服务专家密切配合，为高盛在客户心中建立了非常专注和能力超群的良好名声（后来业界称为“双向客户经理制度”）。

　　

　　通常，投行服务部新业务关系经理获得业务之后，会将执行的所有责任交给一名该类型交易经理。而关系经理则继续负责跟进客户对于交易是否满意的反馈，并发掘新的业务机会。客户关系专家会源源不断地将更多有意义的业务带进来，而产品专家可以将各自时间、技能、精力和特长集中在为客户服务上。

　　

　　从人员素质要求来看，客户服务专家需要具备 很强的前台工作能力，包括沟通能力、营销能力和协调复杂关系的能力，需要能够与企业高层有效沟通，发现企业融资和并购等业务机会，能够熟练运用各种融资工具和金融产品为企业客户设计服务方案和产品。而交易部门则需要有很强的中后台交易和处理能力，对金融市场要有敏锐的感觉，熟悉各种金融工具的交易系统，及时捕捉各个能盈利的交易机会。

　　

　　（六）开发新业务的核心能力

　　

　　当时公司债发行市场大部分被公共事业公司占据，但高盛既没有固定收益研究也没有债券销售能力。为了打开市场，高盛开展了大量创新探索与实践，积极鼓励新点子的应用，并取得了突破（见表2）。 

　　以上这些成绩的取得均要依赖于高效而严格的新业务开发流程：

　　

　　1．高管带队——威格莫尔被任命为负责投行公用事业领域的开拓工作，他采用了智取和创新的方式取得突破。威格莫尔带领其团队，由 0位专业人士组成，分别是分析师、投行服务部关系精力和产品执行专家，每周一的早晨八点进行开放式大讨论，就新成立小组业务开展的方方面面进行汇报，并从其他部门邀请同事来探讨新思路。并且，每周讨论的问题安排一致：有什么新的或者在改变的现象？竞争对手有什么妙招值得我们学习？有什么可以开拓的机会？

　　

　　2．高效的新点子实践——讨论会鼓励每个新点子的提出，并将每个点子在会后立即执行和验证，不管有些新点子多么离谱都会去实践。迅速执行和验证以及允许试错的方法，很快让高盛在业界建立起了信息灵通并且富有想象力的名气，越来越多的企业想了解和倾听这个部门对开发新业务的见解。

　　

　　3 ．反向运作，发行承销无缝对接——从机构投资者处获知其对特定债券或者某普通股感兴趣时，立刻联系市场上的发行人。这种不寻常的方式与由借款人准备好发行文件以及启动整个程序的传统方式正好相反，既没有承销风险也没有占用资本金，同时比起需要组织多机构承销团以及在全国进行路演等的零售业务费用成本低廉得多。

　　

　　（七）双赢的薪酬考评机制

　　

　　因为投行服务部的服务性质与普通业务不同，绩效不是顷刻可见，客户开发之后还有很多维护的工作需要做，因此考评机制中高盛更加强调的是团队合作而不仅仅是短期业绩。

　　

　　建立适合服务部业务特征的薪酬激励双赢办法：

　　

　　1．认为“权责完美明晰化的做法”不适用于客户服务，容易伤害客户经理感情，导致其不完全专注于客户需求服务工作。所以，凡是已经被划分为客户经理的客户与高盛做了一桩交易，不论其中该人员参与与否，都将获得 100%满分报酬。这样，客户经理为了蛋糕能做大就会更加努力地开发新客户和维护老客户的需求变化。

　　

　　2．建立内部业务贡献评价报告制度。在每一次交易之后，就会形成一份内部的报告详细指出每位银行家的贡献，这样所有人对交易完成的贡献都会得到认可，并且所有人都能看到公司成功中其他人贡献的重要性，这就非常清晰地表明公司对于团队精神的高度重视。

　　

　　3 ．年度薪酬考核加入员工360度考评机制。当其他投行还在关注“产出”，即交易数量和利润时，高盛推出一套员工360度互评制度。先由投行服务部人员写出一年自我工作总结后，再由上下级、部门员工、其他协作部门都一一对此人工作贡献给予评价，银行家们年终一半的奖金取决于这种360度全方位的评估。这样的薪酬机制强烈鼓励每个人关注如何使得这个团队紧密合作，为了鼓励员工跨组织中的各种界限，凡是能够打破组织界限的团队合作将得到更大的奖励。

　　

　　三、高盛投行服务的经营特征与成功之道

　　

　　（一）密切的客户和业务关系网络

　　

　　驱动高盛业绩的一个关键因素是其强大的客户和业务关系网络，既包括广阔的客户网络，也包括紧密联系的业务网络。这些紧密的客户关系形成了一张牢不可破的网络，能不断为公司带来业务机会，而不同业务之间也能为彼此带来业务机会。

　　

　　1．投资银行业务是高盛业务网络的前沿。投资银行服务部拥有广泛的客户网络，服务对象包括企业、财务投资者、机构和政府。同时高盛通过反收购业务，与更多美国最大的和声望最高的公司建立了投行业务关系。公司绝大多数直接投资业务机会都源自高盛的客户网络，客户会选择高盛在上市前担任联合投资者或合伙人，得以在上市时获得更高的市场认可。而反收购业务的快速发展进一步推动了高盛商业票据和卖方代理业务的拓展和升级，套利和大宗交易也蒸蒸日上。

　　

　　2 ．高盛打造的研究部门成为众多机构投资者研究服务的最重要提供者，该部门在获取强大盈利的同时为今后承销业务的成功打下了客户基础。

　　

　　3 ．高盛私人客户业务的快速发展又为其带来了大量的投资银行业务，私人客户服务业务也成为高盛国际扩张战略的关键部分。通过私人客户服务业务，高盛产生了两项重要的业务：私人财富管理和机构经纪业务。大型机构客户经纪业务的增长几乎和对冲基金业务的增长一样迅速。私人客户业务帮助越来越多的企业家与高盛其他部门建立联系，让他们在享受高盛私人银行专业服务之余，还得益于其在投资银行业务和证券业务方面的专长。高盛的各项业务紧密联系，环环相扣。通过与客户的长期紧密联系和经营管理，使得高盛的各项业务在合规的情况下彼此互通有无，能够快速地了解客户的需求并为之提供服务（见图 1）。

　　（二）突出融资优势，实现贷款业务与投行业务的交叉销售

　　

　　高盛在融资团队协作中，提出了“将资本用作市场营销工具”的理念，将融资服务作为撬动并购顾问、承销等投行业务的手段。于是，其近年高盛重要的内部结构重组活动就是将融资团队纳入投资银行部，认为这样可以加强融资领域与承销、并购和顾问等业务的交流与合作，可以利用投资银行部的重要关系网以及融资团队的专业产品知识，可以加强企业银行业务的工作效率，并为客户提供更好的解决方案，为公司创造额外收入。

　　

　　以具体的一项并购交易操作流程为例（见图2 ）:

　　1 ．在并购交易初期需要过桥融资的时候，可以通过高盛自有资金为主的William Street基金直接提供贷款或贷款承诺；

　　

　　2 ．当并购交易基本完成并需要长期融资的时候，信贷资本市场承销团就安排债券承销或银团贷款；

　　

　　3．在电力、天然气、石油等一些行业的并购中，还需要利用掉期、期货衍生工具进行风险对冲和风险管理，此时融资团队中的掉期市场营销组就可以加入。如高盛在一个电力行业的并购项目中担任顾问，利用了贷款承诺、债券、股票、可转换债券等融资工具来对冲和转移风险，并通过购电协议、天然气期货等衍生工具进行风险管理，交易结束后，高盛不仅获得了高额的顾问费，而且从融资安排、风险管理中赚取了总数约为顾问费4倍的收益；

　　

　　4．在整个过程中，融资团队还同投资银行部外的固定收益、商品交易部门紧密合作，了解市场信息并进行合理交易。当然，如果中途遇到好项目的时候，还进行直接投资，获取更高的综合效益。

　　

　　（三）保障客户需求全覆盖的双向客户经理服务

　　

　　各业务种类之间分设专门的客户经理负责及时了解客户需求并直接进行服务，另外，还安排了一个总体的客户协调经理（客户关系经理）负责协调沟通。投行客户协调经理（IBR）负责定期与高盛3000多客户沟通，拜访客户的高层，了解各个专业产品部门的营销和服务状况，如果发现新业务机会时统一调配投行下设的企业融资部、政府融资部、并购重组部、市政债券部、证券化业务部、杠杆融资部等部门，这样将有利于整合公司资源，进行跨部门的交叉销售，并获得新的业务机会（见图3）。而各业务具体的客户经理主要根据客户的具体需求进行产品交易的执行，通常情况下各业务线经理本身就是该产品执行的专业人士，但当产品要求跨度很大时，单一客户经理就不可能成为相应的专家，而客户服务的及时性与专业性要求就使得双客户经理制应运而生了。

　　四、国内券商投行服务转型之借鉴

　　

　　高盛以投行服务部为龙头的组合营销方式，投行业务和融资、风险管理融合互动的服务模式，以及良好的团队合作精神，值得国内券商在未来的发展中重点借鉴和学习：

　　1 ．建立有效的“大投行”合作机制。目前国内证券公司承销业务、并购业务、债券业务、研究所往往是分设部门，且部门之间相互独立，缺乏信息、资源的共享机制。同时，也使得投行本身因为业务繁忙而缺乏对项目全面深入的思考，无法为客户提供个性化的深层次的金融服务；另外，项目团队之间在缺少内部交流平台机制环境下，也容易造成共享资源的浪费。大投行架构将有助于上述问题的缓解。值得注意的是，海外标杆投行因其是“大投行”架构，容易对总体资源进行完全调配。而针对国内大部分券商投行事业部“多星点联邦制”的运作模式，可考虑短期建立后台辅助管理的覆盖模式，中长期逐步建立“大机构”覆盖模式的两步走策略。

　　2．建立统一的客户关系服务部门。从充分发掘投行客户资源综合价值的角度来看，有必要在证券公司投行业务的架构之中设立专门的部门来承担投行客户管理职责，使客户资源在公司的多个部门实现共享，从而充分挖掘客户资源的业务价值，实现公司利润的最大化。

　　3．建立有效的激励机制。目前的激励机制建设应侧重于激励员工行为长期化，促使员工在追求个人利益的同时也达到公司利益的最大化，从而避免内部人控制现象的出现，保障投行的信誉与品牌维护。

　　4．改变业务流程和服务模式。国内投行的服务业务流程一直过于简单，业务运作模式长期注重人际关系的攻关，而忽略业务的执行质量。借鉴海外优秀投行业务流程，建立科学的、合理的、规范的业务流程是提高投行业务的专业化水平的根本保证。在服务模式方面，强调以客户服务为中心，本质上就是在深入研究企业价值和把握企业成长周期规律之后，集中投行资源为客户提供长期的全方位、深层次的金融服务。

　　[1]翁媛媛．中国需要怎样的投行服务模式？[R]．国信证券博士后论丛， 2011（4）.

　　[2]翁媛媛．中国投行服务模式研究[J]．深圳金融， 2012 （5）：42-47

　　[3]翁媛媛．高盛的投行业务模式转型、变迁及经验借鉴[R].国信证券博士后论丛， 2012 （10）

　　[4]高盛 2010－ 2011年年报，ttp://www.goldmansachs.com/china/index.html.

　　[5] Ravald A , Gronroos C. The value concept and relationship marketing . European Journal of Marketing ,1996 （30）：19-30.

　　[6]查尔斯·埃利斯.高盛帝国（上下册）[M].中信出版社出版， 2010（1）：56 -107.