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一个菜鸟审计总监的工作札记 看到坛子里的各位审计高手畅所欲言，很有感慨。本人刚入审计行业，目前才半年时间。尽管时间较短，但也觉得这个职业颇有意思，所以斗胆开个帖子，仅以记录一些日常工作中的感想。希望各位不吝赐教！ 一、我为神马会成为一个审计总监的离奇经历 本人1997年大学毕业，当时学的金融专业，毕业后在某券商工作了2年。后来因为家庭原因，在家里蹲了2年，直到2002年去国外留学，读的管理学专业，04年回国。回国后，鬼使神差的进入了一家IT咨询公司，不得已自己学了一点点IT知识，人模狗样的做起了IT顾问，一干就是5年。09年又改换门庭，进入了一家还算不错的管理咨询公司，从最底层的顾问做起，2年之后成为了高级顾问，也独立的带过了一些咨询项目，有战略的，有管控的，也有风险管理的。 恰好此时公司为某民营500强的一个制造业集团做了战略咨询，当时给这个企业洗脑，需要将审计从财务部独立出来，承担全集团的风险管理和审计工作。需要一个懂业务、管理、财务的所谓全面型人才。做这个项目的经理和我关系不错，就把我推荐到这个企业担任审计总监。我一看，工资比做顾问还是高了那么一点，想想做咨询太累，鄙人年纪又太大了些，需要稳定，考虑了个把月，又和企业的董事长、常务副总见了面，通过了审核，就走马上任了。 为了重塑审计部门，原来的审计经理调到下面一个子公司做财务经理，于是乎，我这个光杆司令就承担了审计部的所有职能。 在一开始的2个月里，工作非常轻松，主要是了解了解集团的情况、历史、下面各个子公司的特点等。当然，领导们也知道我不懂审计，也给我一定的时间学习。 这个论坛，就是我在2个月的学习中，最常来的一个地方。偷偷摸摸的下载了不少的好资料。不过，说实话，审计知识确实浩瀚，一上来狠狠的把我给打蒙了。知道现在，我也可以坦白承认，对于审计，我还是半懂不懂。但是无论如何，不能和那些刚毕业的小朋友去比较，毕竟到了企业，领导们是没有时间培养我的，而是希望我能尽快上手，给企业带来效益。 好在做过几年的顾问，顾问的一大特点，就是会忽悠。去见客户的头天晚上，可以看些资料，不管什么行业，什么职能，都能忽悠上几句。真的上了项目，都是边干变学。白天在客户那里干活，晚上回驻地赶紧自学。基本上所有的项目还都能对付过来。当然，做顾问的这几年，最有收获的学到了一套比较巧妙的思维方式----金字塔思维。这个方式是麦肯锡发明的，有兴趣的童靴可以上网搜搜看。确实应用这个思维，能将复杂的问题简单化，做事能取巧不累，而且客户也无法驳倒你。 二、审计部的定位 说实话，这个问题在我学习审计的过程中，一直都没有停止过思索，到目前为止，我的看法也始终在摇摆。 根据我的观察，不少大的企业，往往会有一个部门叫做风险管理部。而我所在的这个集团却没有这个部门。我就寻思着，是不是可以把风险管理这个部门的功能给弄到审计部来呢？ 这样做，有个明显的好处，就是鄙人的权力会很大，看看，多牛掰，风险管理制度的制定、监督，以及财务上的审计都归我这个部门管。而且我审计部又是独立于财务部门，我的级别和财务总监是一个级别，工资比财务总监还要高。 想想就是挺美的一件事情哈。恩，先不管我能不能做的过来，先把权力揽过来再说。当时领导们也没有想清楚审计部究竟该做些神马事情，我趁他们没有想明白之前，先主动把我的想法提出来，既显得我积极主动，还显得我比较有想法，对得起我的工资。 可是，和领导汇报我的想法，不能就这么简单的一说了之，总要把风险管理和审计的关系说明白了，让领导觉得在细节方面也有可操作性，这才能同意吧。 这大概也是民营企业的一个好处，因为各方面管理都比较弱，也没有外资那种固定的部门设置套路，领导觉得你这个部门能够多做点事情，自然就会放权给你。而且前期咨询也是提出审计部要承担风险管理职能。（但是究竟是制定风险政策并监督，还是仅仅起到监督作用，这个就没有说太细）。所以干脆我都给它承担了过来。有权力总是好事。 三、关于审计底稿 在坛里的学习过程中，自然少不了下载各种各样的审计底稿。看着这些EXCEL编制的底稿，确实很拉风。我想，如果我也弄这么一份底稿给领导看看，我的工作自然就能加分。 于是我当时在审计工作计划中，也给领导提出了这么一条，要建立符合本集团特点的审计模型。（恕我用模型代替底稿，当时的感觉更加炫目，而且根据我做咨询顾问的经验，如果有点数字化的东西，更有说服力，而且本人玩数据的能力还可以，还编过数据分析软件） 可是这半年下来，我也没有编制出一份“符合本公司特点”的审计底稿来，甚至每次审计之前，都要和手下开个会，详细讨论这次审计的特殊点，根本就来不及弄一份所谓审计底稿。 所以，我想，要弄出一份符合特点的审计底稿，至少需要把所有的审计都做一遍。而且随着每次审计内容的不同和深度加大，要不断去修改审计底稿。 所以，这个审计底稿的意义究竟何在？仅仅是为了证明审计部在开展这些工作，以便于向领导交差吗？ 四、我心目中的审计底稿 拿坛子里不少的关于采购仓储循环的审计底稿来说，我看了之后，就感觉到，这底稿只能解决被审计事项“合法性”，而解决不了“合理性”。 举个例子，一般审计底稿先要问明白流程，然后根据流程展开，每个环节看有没有人签字，手续完备不完备。有些审计是顺着流程跑一便，查查原始凭证，所谓穿行测试。OK，这些审计我觉得只能解决一个问题，所有的手续都是领导认可的。或者有些手续不完备，被审计单位的相关人员最多撇撇嘴，“哦，当时忙，最多以后补上！”。 如果审计人员只能做到这些，说实话，领导不会把审计部门当做多有用的部门。所以，我始终认为，审计人员，还要在审计过程中解决一个“合理性”的问题。即你采购这些东西价格、数量是否合理、科学。还要能提出一些改进意见，这样领导才会慢慢重视审计部门。 关于采购合理性的一个小例子 记得领导在我差不多熟悉子公司的时候，下面某子公司反应库存过高，过期零配件、成品库存太多了，要求集团领导审批报废。领导一看，好几十万的库存要报废，你一年的利润才多少。这一报废，全年利润全部抹消，要我去查查原因。 作为集团审计总监，下面子公司的老总还是比较客气，同意我找各个部门的负责人谈谈。但是由于不是正式审计，不同意我看他们的财务帐。 我先分析了他们的产品订单特性，这个企业比较可悲，面临着一个较为复杂的订单幻境。绝大部分订单都是高频低数量型的（订单来的很密，而且每笔订单的产品数量较少，也就几十个）。而有时候突然来个大订单，数量巨大，要订几万个产品。 无论什么订单，他们采购原材料的时候，往往会放大采购数量，比如某产品要100个，我采购零件要105个，理由是万一生产过程中发生损坏，需要多做几个备用。这就发生了超额采购的情况。 另外，有些零配件也不是按个采购的。上游供应商说了，要买就是1000个。你爱买不买。好了，这1000个买过来，只用了100个，还有900个就丢仓库，以后再也不用了。 积年累月，这两种情况发生的库存过剩，按照感觉，应该有不少，但也达不到要报废的几十万数量。也许还有其他的原因导致过剩。 由于没法看到账本，我就去先问他们采购的订货逻辑，他们是根据订单分解成BOM，减去仓库里的实有数量，得到应采购数量。我进一步问，仓库里的实有数量怎么来的，他们说是让仓管去盘点得到的。 这就存在着逻辑漏洞了，首先他们遗忘了检查其他订单是否占用了仓库里的这些零配件。仓库里确实有100个零件，可是这些零件也许其他的订单过几天会用到。其次，他们也忘记减去其他在途、已经下单的其他订单中的共有零配件。再次，还忘了减去车间已经领用的多余零配件。所以这个订货的逻辑是“不合理”的。 和他们采购主管一聊，他也认为这确实不合理。承认有逻辑缺陷。但是苦于ERP系统太差，没有办法实现这种逻辑，也只能用目前的办法。可是这样的逻辑缺陷造成的浪费又有多少呢，我不死心，继续盘问。他又爆出了几种导致库存升高的原因。 一种是因为订单作废，客户不要了。导致生产中的物料浪费。 还有一种是技术原因，刚生产出来，不符合国家标准了。也只能浪费。 还有一种是仓库内部盗窃，仓库曾经搬过一次，丢了不少贵重零件。 恩，这下差不多，我一共找到了好几种原因，可以向领导汇报了。领导听了，半晌不语。确实这些原因有的可以避免，有的避免不了。但无论如何，事情总有一个合理的解释。至于追责，那是后话。 五、金字塔思维 金字塔思维是一种管理顾问最基本的思维方式。记得刚进咨询公司的时候，就发了一本金字塔思维的书，让我们阅读。说实话，那个时候看这本书觉得很头疼，还是在以后给客户做咨询的时候，慢慢体会到这种思维的妙处。 所谓金字塔思维，就是针对客户的一个问题，分解为最基本的、互不干扰的几个选项。也就是对问题的“降幂”处理，减少复杂度。 举个例子，大家都对车非常感兴趣。假如有个客户请你为他做参考，究竟该买辆什么车。这时候，你可以采用金字塔思维方式进行问题拆解。 首先，你可以把对车的要求细分为 车的外观、车的品质、车的品牌、车的价格等（第一次分解）。然后，针对每个内容，问你的客户，你的要求是什么。比如车的品牌，客户指定要合资品牌，那好，由于有了明确答案，这个问题的分支就终止了。 但是有些分支，客户还不是那么好回答，比如车的品质。那么我们就继续细分为车的工艺、车的内饰、车的动力、车的悬挂（第二次分解），继续问客户你对这些选项有神马想法。 可以看到，这些选项像金字塔一样层层往下分解，最终可以很快的将你客户的需求弄明白，从而有针对性的给出答案。 当然，实际在工作中间，针对客户关系的问题，分许也许并不那么容易。比如董事长问你，我的企业应当有一个什么样的战略！ 好吧，战略应该怎么分解？？ 按照咨询公司通常的分解选项，应该是 产品（服务）、地域、时间。 那么战略就是告诉企业家：你应该在什么时间、什么地域销售何种产品和服务。 我们可以继续把这三个选项继续分解。比如，地域选项，可以进一步细分为地理意义上的各个省、以及各种销售渠道，如网络销售、直销、分销。具体用容易听懂的话来讲，就是告诉企业家，在华东地区，你可以用网络销售的办法，在华北地区，你可以用直销，在西北等地区，你可以用经销商进行分销。你看，这样去描述一个战略，就会非常具体，明确的告诉了客户应该怎么行动。 另外，值得一提的是，把一个问题分解为若干个互补关联的小问题，答案并非唯一。每个人有每个人的分解方法，并无对错之分。 按照我目前的想法，审计底稿（以采购和仓储循环为例），是否先可以分解为“合理性检查”和“合法性检查”两部分。合法性检查相对简单，看看签字是否完备、票据有无伪造即可。但是“合理性检查”就复杂一点了。我想可以继续细分： 供应商选择的合理性 商品价格的合理性 商品质量的合理性 商品数量的合理性 商品到货时间的合理性 商品在仓库里堆放位置的合理性 商品周转效率合理性 商品报废合理性 商品退货的合理性 商品销售价格的合理性 这样带着明确的目的去审计，相信效果会好一点吧？ 六、突然很崇拜方舟子！！ 有次在琢磨怎么才能查出采购的猫腻。想了很久也不得其法。因为除非当场抓住供应商向采购员行贿、或者供应商举报。否则没有直接证据去证明采购员有舞弊行为。 恰好网络上方舟子大战韩寒，看罢他们的争斗过程，突然觉得方舟子很有本事，硬生生鼓舞了一些人怀疑了韩寒，也给我不少的启发。 首先我声明方韩大战中，从逻辑上我支持韩寒，反对方舟子。免得被人说是脑残啊。 但是方舟子的手法却很值得品味，首先他大量罗列了一些质疑点。如此之多的质疑点，从概率角度说，基本上可以判韩寒死罪了。 关于这个概率，我讲个笑话。有个屌丝追女孩子成功的概率为10%，他为了提高成功率，决定同时追10个女孩子，请问这样情况下他至少追成功一个的概率是多少？ 所以，我决定仿效方舟子，小样的采购，我虽然拿不到你直接的舞弊证据，我罗列一堆质疑总可以吧。 最强有力的质疑，我把几个重要的零件的历史采购价格全部都弄出来，画个曲线图。再去淘宝、阿里巴巴上搜对应零配件的价格，也弄个曲线图。 或者我去问供应商。 如果这个零件含有铜，我把铜的历史价格给弄出来。 好了，我什么也不说，让领导们自己看价格对比。 七、最有力的工具是“陈列” 针对某种怀疑，我要求审计专员把相关的会计记录全部陈列出来。而且要附上会计记录的时间、记录所涉及的客户名称、员工名称、备注事项，可能有几百上千条数据吧，长长一张数据表。 我让审计专员仔细的看这张表，针对每个字段做分类汇总。慢慢的，他就能看出问题来了。比如，某个业务员的报销费用特别高，或者其中的礼品费用特别多。或者历年的营销费用比例变动特别大...... 所以，在没有审计底稿的前提下，他这样也能发现不少的问题，而且每个问题都有大量的数据做支持，被审查单位想赖都赖不掉。 现在这个专员的感觉特别良好...... 八、房地产审计 集团下面有个房地产公司，前任老总因为账目混乱、又被人举报等问题去职。新的老总上任后，最大的问题是，不断有施工企业前来要钱，不给就坐在办公室里不走！老总没办法，要求查清楚还欠各个施工单位多少钱，结果理了半年都没有搞清楚。 年底到了，房地产公司要给股东分红，房子卖的差不多了，可是有多少未付账款呢？这个搞不清楚，利润就不知道，分红也就缺少依据。 于是，派我去做个审计，查查到底欠了多少钱，有多少钱可以分红，给我2天的时间。 我勒个去，他们内部查了半年都没有搞清楚，我一个人2天怎么弄的清楚。而且在此之前，我对房地产产业怎么运作，财务结构都搞不清楚！ 跑去之后，先去问他们财务，你们是怎么核算利润的？我想如果他们的方法靠谱，我就出个认可他们计算方法的审计报告，反正就2天能指望我给什么结果，给我1年我也理不清楚。 他们说他们查阅了所有的合同，把每份合同的价格分摊到面积上，这样每个平方米的成本能出来。每个平方米卖多少价格，也有记录。两个一减，就是利润嘛。 我说这个是项目全部完工，全部卖光后的结算利润。你现在房子卖了一大半，工程款也没有全部付清，而且还没有搞清有多少未付，目前赚了多少钱能算出来？ 没办法，我说你把历史上所有的收入和支出都给我统计出来。然后我又找了工程部，说你们给个工程款付款总额，工程进度情况，工程变更费用追加情况。根据这些数据，我去“估计”大概还有多少工程款没有付清。 只能是估计！ 我对总部领导把审计过程和公式进行了汇报，把难度给他讲了一遍。好歹对付过去了这场利润审计。 但是房地产公司基础账务不清的问题，我迟早要去给他们做个纠正，以后我再去审计，就会方便许多。和房地产老总一说，他大感兴趣，连忙叫我尽早启动项目。这大概也是我做过的最为有趣的项目之一，已经变成了一个管理咨询项目，我去给他们做基础账目设置和风险控制体系了。 顿悟！房地产业就是制造业 在给房地产公司做基础账目设置项目前，我根据自己以前做IT顾问的经验，先在头脑里模拟了一下整个房地产公司的业务流程。 首先，房地产项目在前期需要立项、测量、请设计院设计图纸等等。这些无非是些费用问题。没有太多可以关注的。 其次，房地产真正施工的时候，可以找一个施工总包，把所有的工程都包给它。这样非常省心，也便于管理。但是和家庭装修一样，全包的价格是非常昂贵的。因为总包方会把所有的项目给拆的很细，每项都计费。我记得以前家里装修，安装个马桶还收了50元钱。要是我自己去外面买个马桶，还负责免费上门安装呢。 所以，一般的房地产公司都会找很多施工队，每个施工队负责一栋楼或者几栋楼。这样可以杀价，就是管理起来麻烦些。 进一步考虑，这样也许还不是最省钱的办法，比如我把所有楼的窗户包给一个专门做窗户的施工队，这样是不是更省钱呢。 可是这样一来，对于施工队的管理就变得复杂了许多。从横向角度看，不同的楼，有不同的施工队施工。从纵向看，所有楼的门窗、电梯、绿化又有专业的施工队施工。不同的施工队伍纵横交错。他们之间就容易起冲突。比如1号楼土建的施工队和门窗施工队会关于门框由谁来安装而吵起来。举个例子，曾经某个楼的施工队在楼顶做好了防水层，可是房地产公司又请了一个专业做防水层的施工队又做了一遍防水。 所以，要想节约施工成本，就要学会去管理复杂的施工外包。但是究竟应该怎么管理，才不会有遗漏？不会有重复？不会有矛盾？ 要想将纵横交错的施工队管理的井井有条，就要用到制造业里面常用的BOM概念。把各个楼盘全部分解为最小单元（关于分解的原则也值得讨论），形成一张各楼盘施工单元分解总表。有这张总表做最底层的数据，外包的时候不会乱套。 很可惜，以前这个公司在外包施工的时候，没有形成这张表，所以外包的时候，就发生过遗漏、重复等现象。 此外，这张表还可以加上各施工单元的施工进度和施工先后顺序。这样有利于安排施工队的进场顺序，不会乱哄哄的拥挤在一起。 第三，根据这张表的施工进度和顺序，还可以统筹付款计划。也不会发生统计不出有多少钱还没有付的笑话。 第四，有这样一张表，我的审计就会轻松很多很多…… 所以，房地产说白了，还是和制造业一样，利用BOM，应该可以管理清楚。 为了验证我的想法，我网上搜了一个房地产开发管理软件的说明书，看其中的表单结构，和我的思路类似，应该是可行的。 作为一个从来没有系统学过财务、学过审计的人，从事审计仅半年时间，还要承担挺大的压力，确实有点紧张。 感觉大家都对思维模式感兴趣，那我整理一下思路，也介绍些其他方面的故事，不见得非要是审计，只要大家觉得有意思就好。想到那说到那，不连贯请别介意。 坛子里有个童鞋提出了这个问题。假如我们作为解答他这个问题的咨询顾问，应该如何用金字塔思维模式去思考？如何去开展这种审计？ “我们是连锁零售企业，你可以想象成街边便利店的形式。大概有200家左右的门店，租于闹市门头房。 九、.对“房租”进行审计 在做任何审计前，弄明白审计的目的是有益处的。 对“房租”进行审计，领导的意图是什么？是觉得盈利状况不好，打算关掉一些门店；还是看是否有门店开发部的员工营私舞弊？或是领导自己也想不明白，只是想“审计”一下而已。 1） 如果是查舞弊，我想，可以把这样的房子按照地段、面积、付款条件等分个类（分类方法大家一拍脑袋，都会有的），再把开发部每个员工也给弄到分类里去比较。比如员工甲谈了一类地段门店10家，付款条件都不好，房租还贵，而员工乙也有一类地段门店8家，付款条件好，房租不贵，所以甲有重大作案嫌疑。。。。。。 2） 如果是觉得房租是盈利的大敌，想弄明白房租在成本里的比例，那么我们的审计又是另外一种思路。我们要把每个店的盈利情况考虑进去，再结合该店的地段、面积等，去发现一个房租与盈利的合适比例，超过的门店属于经营不良，建议关闭。。。。。。 3） 如果领导自己也想不明白，那就按照复杂的审计来，交一份漂亮的有分析、有发现的审计报告，给领导长面子。 最近，我公司打算对这些门店的房租进行专项的审计。 目前我的思路是：分区域进行，化整为零。例如拿出A区所有门店的地址，绘成分布图，咨询房产中介或到周边类似房源实地考察，以评估我们公司房租支付的合理性。 同时，一般都是押金+预付一年或半年的房租，这里还有资金占用的问题。 但这也不是个小工作量。所以施行前找各位看看，一是，还有哪些审计重点；二是，是否有更加高效的办法，三是，各位有没有做过类似业务的，结果如何？” 十、野路子 看到很多评论，说我这个是“野路子”，我需要解释一下。 这大概是我多年的工作习惯，因为做咨询做久了，会发现客户的需求几乎是无穷尽的。有些客户思维比较活跃的，他会提出各种从上层理念到下层操作的问题；而有些客户虽然感到有很多不舒服的地方，但是他自己想不明白，提出不来，需要我们来诊断。 为了减少工作量（也是保护自己）、同时客户还满意，所以我们宁可实现花大量时间先把客户到底想要解决什么问题弄明白（这个弄明白不是科学意义上的弄明白，而是让客户“觉得”想明白了，我的病在哪里） 目的性明确之后，我们才会下手把客户的问题按照金字塔思维模式层层分解，逐一求解。 说白了，这也是灵活应用28原则，我花20的力气，解决了客户80的问题。但是所谓的全面性、严谨性的确有点受损，尤其是全面性。 一个企业，如果做个全套的咨询项目，从企业战略、组织管控、人力资源、流程优化、制度体系建设、信息化建设、现场管理、企业文化、品牌管理、风险管理，大概需要一个咨询团队3年的时间...... 所以能够取巧，不做到吐血，也是需要靠一些“野路子”。按照正规的咨询套路，那真的做不了。 十一、对于模糊地带的想法 生活中、工作中总有不少界限不清的地方，这也往往是容易吵架发生矛盾的地方。在房地产施工商分包中，存在大量的工程模糊地带。比如防盗门施工单位，和防盗门上电子喊话器的施工单位（假如不是一家）就会为了电子喊话器的电线标准问题争执。这不是没有发生过，防盗门施工单位，按照惯例敷设了电线，可是这次电子喊话器的施工单位带来的产品不适用于这种电线，要拆掉重新敷设。最后争吵不休。 在工作中，审计部和业务部门之间也往往有这样的模糊地带，比如风险制度的制定究竟谁说了算? 日常经营中遇到风险的处理权归谁？ 在外资企业，规定的比较细化，模糊地带少。 在国企，没有规定，各个部门尽量少点事情，收缩自己的战线，别碰模糊地带。 民企，没有规定，但是各个部门抢着多点事情，抢占模糊地带……. 最近大家的回帖，说我逻辑能力很强调，我也感同身受。以前年轻气盛，对于事情凭直觉去做感觉爽一点，可是在社会上打滚，经常要去和别人PK观点，逻辑不强大，就欺负不了别人。 不知道大家对方舟子和韩寒之争怎么看，我平时喜欢看各种观点的交锋，这次方韩给了我们难得的一次辩论案例。看双方及各自背后支持者的文章也成了我业余时间的一大爱好。给大家介绍一个我认为拥有最强逻辑思维能力的网络名人----李剑芒。他的博客我跟踪了好多年，看了非常过瘾。可惜这样的人才并未能在国内贡献更大的价值。 以后我也会多介绍一些他的思想，试着怎么应用在审计工作中。 十二、继续房地产审计的话题 在我的想法得到软件的验证后，我感觉到这个想法（编制房地产施工BOM分解表）是可以得到贯彻的。 但是在和房地产公司老总沟通前，我仍然需要扫清一些外围的障碍，即房地产公司内部员工的反对。毕竟绝大部分员工都是前任老总招进来的，也习惯了原先的做法。而且，而且原来的做法有利于隐藏很多的猫腻。 所以我决定做个员工访谈。把我的想法提出来，看看可行性。 最有可能阻止我想法的部门，就是合约部。这个部门负责编制施工合同，也负责房地产开发的预算编制。 果然，合约部经理拿出了他们的开发预算表，我看了之后，给他指出2个问题，一个是没有按照楼盘分解，把所有的楼盘都捏在一起。第二，预算不够细致，没有达到BOM的要求，所有的费用都是粗的。 他分辨说，有些费用在预算编制时候想不到这么细，而且在分包工程的时候，也没有必要这么细，尤其是土建类费用，确实要细化则会有很多很多。他甚至反驳说，是不是要细分到踢脚线、地板、门把手什么的。 我一字一顿的告诉他，要按照最细分包施工内容分解。假如你把踢脚线都作为一个单独的项目分包出去，就必须分解到踢脚线作为一个单独的费用！这样你以后分解工程绝不会乱套！我不希望过去的乱套重演！现在你的工作量确实比较大，但是未来就会很轻松！ 我又继续问他，那么理论上，能不能细分到最小施工分包项目？他想了会，不得不承认可以做到这一点。 OK，我说，那你就先考虑起来这么做，等我调研汇报完，再根据老总的意思来做。 拿下了合约部这个山头，其他部门就很顺利了，甚至工程部（监督施工队的质量和进度）、财务部（负责筹资计划）都认为，如果能做到这一点，他们的工作开展起来会很顺利。 通过这次调研，至少集团对房地产公司的管控心里有底，否则按照以前的运作，根本看不清楚这个公司运行情况是否良好。房地产公司是集团内利润比较丰厚的公司，绝不能有失。。 风险管理框架 有好事者（专家和学者）搜集了大量风险案例，发现这些风险有那么2种规律： 一是存在于公司内部各个组织、各个业务中。 二是风险的大概种类为操作性风险、财务风险、法律风险。 为了防范这种风险，需要有一套规范的风险防范流程，比如要先给老板洗脑，让他重视，然后要评估风险，采取何种行动控制风险，持续监测。 于是他们画了一个立方体，3个维度分别就是：风险种类、风险所发生的地方、风险控制的流程。这就是所谓的COSO内部控制框架。意思就是按照这个框架，按照我这个流程来，就能够全方位的覆盖各种区域的各种风险。 看到这里我看不下去了，脑壳疼！蛋疼！ 我深深感觉到无力，这个COSO框架实在是太大太大了，而且还是个“正确的废话”。又找了COSO的书籍把后面的内容翻了翻，我更是全身疼了，看不懂！枯燥！不想看！全篇都是授人以鱼，长篇说教。根本没有任何优美的逻辑推理在里面。 以前做咨询的时候，拿出去这个立方体，去唬唬客户没问题。轮到自己认真对待风险问题，我真是恨不得一脚踢了它。 我一定要找出一套自己的办法和思路去做风险管理，要自己理解才行。 十二、反舞弊 对于采购反舞弊的审计，从终极意义上说，是没有办法取得直接证据的。因为审计部不是公安局，没有办法刑讯逼供，除非采购员自己招供、或者供应商举报。 所以，所有的管理者、包括审计者的智慧想出了不少的办法。记得有本书写的就是如何反采购舞弊的，大概有上百种方法。坛子的许多的大鸟也提供了宝贵的经验。这些方法我觉得都体现了精妙绝伦的构思，值得细读。 可惜的是我还没有时间去仔细品味每一种方法，毕竟没有真正做过反采购舞弊的审计，事情没到头上，就不会有动力去仔细研究。但是我大概也浏览了一遍，感觉到如果仅仅谈方法（这并非我所强项），不如谈谈这些方法背后隐含的本质思考。 我觉得，反舞弊这个命题，已经涉及到了管理学最深刻的层次。 最初级的管理学，应该是可以利用演绎推理和线性数学得到解决方法的问题。比如，精益生产、科学合理的厂房布局，这都是通过科学的计量可得到最优解。这一阶段一般是线性思维能够解决问题。 第二层次的管理学，应该是那些通过概率论、博弈论去推理得到解决方法的问题。比如，战略，是通过对未来各种情况的概率分布和竞争对手的博弈，从而推论得到自己的行动方针。这一阶段利用金字塔思维（把问题分解为多个独立因素，用概率分布得到最优解）是比较有效的。 但是第三层的管理学，就是那些掺杂着伦理道德的管理难题、难以用数学或者科学手段去得到解决方法。不幸的是，反舞弊恰好属于这一层次的管理问题。我不能做个DNA鉴定，就得到证据说你贪污了（除非我给你用大刑）。 所以任何的试图用数据推理、任何用“陈列展示”学方舟子那套手法证明你舞弊的行为，本质上都是无效的。所以，想有充分的证据一棍子打死采购员，没那么容易。 好在反舞弊，还是一个道德问题。道德问题就需要有道德的手段去解决。降低采购员的道德冲动，也许是反舞弊比较现实的解决之道。 经常性的价格检查、适当的陈列展示一下采购价格曲线，经常请采购员参观一下监狱（还真有单位这么干），等等手段轮番上阵。使采购员们始终感到有一种震慑、有一种威压，这大概才是无奈中的高明手段。 十三、金字塔思维真的能解决复杂问题吗？ 麦肯锡提出金字塔思维模式是有其依据的。这个公司师承科学管理之父泰勒，其根本理念，是认为推理、数学能够解决一切问题。 对于简单一点的问题，用推理、演绎分析可以得到最优解。这在上一段里面已经阐述过。具有推理、演绎的能力的人可以做个部门主管或者经理，应用这些能力，可以解决操作上的问题。 按照我以前做IT咨询顾问的经历反思，那段时期我培养还算不错的演绎推理能力。毕竟IT全部是是数据流，没有强大的演绎推理能力会头晕的。 对于复杂的、高层一些的问题，没有办法用演绎推理。因为社会环境很复杂，就像股票涨跌，靠推理、技术流是玩不转的。所以面对这种情况，只能根据概率分布、历史总结、标杆分析去给出一个看上去靠谱的结论，那么金字塔思维在这一阶段就发挥了作用。因为把问题分为几个独立的问题，就把负责的情况变成简单的几个独立概率事件。 按照我后来做管理咨询顾问的经历，那时候我痛苦的把习惯的演绎思维、线性思维转化成金字塔思维，才逐步对解决复杂性问题有了感觉。 但是对于更高层次的，涉及到社会伦理、道德观等问题，很显然并不能用独立分布概率论（金字塔思维）去解决。这就是方舟子批判韩寒犯的错误。在这种层次上，只有掌握直接证据，才能宣布结论。 那么各位很关心的反舞弊调查，总觉得没有直接证据，就好像工作存在失职。非要弄到直接证据一棍子打死采购。这个态度观念本身就是不正确的，因为我们是用科学的手段去做科学的事情，用科学手段去做社会伦理事情，必然失败。所以审计经理们，想办法用这个逻辑去说服高层领导，反舞弊可以更多的依靠制度、法律、宣传等社会领域方法，而非科学的方法。 十四、讨论职业发展前景问题是个大命题，大到无法证真，也许是个伪问题 看了坛子里不少童靴对于审计职业未来发展都很困惑，求助的帖子也很多。大家的回复也很踊跃，但是我看了以后，感觉大家的回复基本都是用演绎推理的方法，用某人的审计经历来鼓励他，或者用某人不幸的审计经历说这个行业发展前景不佳。 回答者固然是好心，但是演绎推理在解决职业发展前景这个问题上是不够层次的。不同行业的企业，其审计地位也许不一样。不同规模的企业，其审计地位也许也不一样。不同个性、能力的人，其职业发展也有大差异。 所以我们尝试用金字塔思维去回答。把问题分解为不同行业、不同规模、不同能力背景的情况下审计职业好坏。利用统计办法得到每种情况下的概率分布。比如我们可以说，在金融行业下，你做审计比较好。在小企业，做审计没有前途。你的性格内向，做审计不合适，等等。 但是这种数据采集特别的难，没有办法采集全部。所以基本没有办法给出答案。如果硬要给出答案，该怎么办。 只有一个办法，和其他职业比较。我们可以观察企业的总经理，有多少是审计出身。几乎没有把。这个统计还算容易。所以，做审计到底有没有前途，各位可以思索一下。 但是最最重要的因素，就是你的性格，适合不适合，适合就是好。 谁是应用金字塔思维的高手？ 答案是求偶中的上海女孩子 对男孩子的要求第一层分解：钱（物质），人（学历长相等）。其中钱的权重占90% 继续进行第二层分解，物质可以分为：收入、房子、车子、无贷款。怎么样，很穷尽吧，还很独立。 人分为：学历，父母（最好双亡），长相。 分解完毕，然后给男的打分！ 很理性、很科学。 最近水落有点烦。因为他的大家庭有了经济危机的征兆。 他辛辛苦苦培养出来的大儿子防水，居然在上缴养老金的问题上和老子讨价还价。大儿子名牌大学毕业好几年，年薪几十万，工作又好又稳定，而且还有爬到审计总监的希望。本指望他收入高了，能多给点养老金。可是这个不孝的东西，赚了钱就拽起来了。原来每月按时给钱，现在拖拖拉拉了。而且上缴的工资这么多年也没有上涨过。 水落的二儿子在单位里是个小职员。工资不高，但是稳定。这小子追求安逸的生活，整天和媳妇去过浪漫的小资生活。对水落还算孝顺，每个月份子钱虽不多，但是从来不断。 水落有个三女儿鱼。这个女儿读书不好，毕业后也没找到什么好工作，她赚的那点钱光够给自己买化妆品。月底还没有到，就伸手向老爸要钱。据水落的判断，这个女儿基本属于前途无亮。水落寻思着，找个合适的机会赶紧把她嫁掉得了，不但不用继续倒贴养活她，还能乘机向男方家里要点钱。 水落的四女儿猫是子女中最聪明也最孝顺的一个，清华大学大四，还要去美国考一流大学的MBA。猫经常偎依在水落的怀里，憧憬着未来硕士毕业，找个摩根斯坦利公司之类的公司，年薪上百万美元，等有钱给水落买大别墅，还给丧偶的水落娶个二太太。每次这个时候，水落就深爱着抚摸着猫的脑袋，在欣慰的同时，也深深叹气这去美国读MBA的钱从哪里来。 今年春天，4个子女趁着春节的假期回来团聚，饭桌上，水落看着一手拉扯大的四个子女，不禁感慨万千，想和他们说说心里话。 诚如鱼版所说，这4个子女代表了4种不同发育类型的企业。 水落这次也不顾忌老脸，打算把心里憋很久的话都给说出来。为了让他们认同自己的观念，决定先站在整个大家庭的高度给4个子女上一堂思想课，先动之以情，再晓之以理。 “孩子们，爹辛苦把你们拉扯大，不容易。爹的要求也不高，只有2个，一个是希望你们能够尽孝心，给爹一个体面的退休生活。第二，希望你们能够互相扶持，无论有钱没钱的，都能帮助一下四妹，她是我们全家的希望，如果她发达了，我们全家的生活品质，将上升好几个档次呢。” 在水落如此的温情攻击下，几个子女也不得不同意他的想法。毕竟从逻辑上整体最优，总比各个部分最优，但组合起来并不优要好。 于是水落在大家认可的基础上，宣布了几条共同遵守的措施：第一，大家把钱都存在一个账户上，无论是收入还是支出，都要公开透明。第二，水落有权“统筹”各子女上交的收入，当然这些钱的使用也主要是反馈在各个子女身上。第三，各个子女在上交完份子钱后，对余下的有自主支配权。（这几条措施，和中国政府把财政分为中央财政、地方财政的做法几乎一摸一样。所以我们把一个大家庭、一个大集团想象成政府，其中的道理基本是相通的。） 但是在整体管理模式确定后，与各个子女的博弈才刚刚开始。其中，博弈最激烈的要数大儿子放水了。表面上，大儿子似乎积极支持老爸的决定，但是他肯定想少交点钱，自己多留一点不好吗！水落也知道大儿子的私心，可是他的翅膀已经硬了。只要按时交钱、多交点钱，水落就心满意足了也。好比上海、重庆等地方，中央想插手非常困难，只有任其走自己的道路。这在管理上叫做“财务型管控”。即只需要交钱，别的一概不管。 对于二儿子，水落不但要按时催钱，也要督促其上进，不要安逸于小日子，必须找更好的工作。这在管理上叫做“战略型管控”。除了财务管控之外，业务上、发展大方向上也要听总部的意见。 三女儿，没什么钱可以上交，OK，那你赶紧给我找个好男人嫁了。同时，老爸给你找的相亲机会，你也要积极的去！这在管理上也可以叫做“战略型管控”。 四女儿呢，水落决定亲自出马，衣食起居都为她准备好，但是她必须认真读书，不许谈朋友、也不许下课后去卡拉OK，一举一动就要向老爸汇报。这在管理上也可以叫做“操作型管控”。 十五、站在水落的高度考虑审计 网络上常见的一句话：中国有一类人,身处社会最底层却有着统治阶级的思想。没错，审计人员就是这种人。如果能站在公司高层的角度去谈领导关心的问题，想领导之所想，审计部获得老总认可的好日子指日可待。（经常听到审计同仁喊自己部门不受重视，那先检查一下自己是否真的能站在老板角度考虑问题）。 作为一个合格的审计建议者，除了要有老板的思想高度，还要告诉水落老板，对各个子女的关注要点。因为从管控角度看，财务管控、战略管控、操作管控的关注要点是不一样的。（具体怎么不一样，可以找些咨询报告来看看）。先懂得这些管控的不同区别，才能制定不同的审计重点。 有了审计重点，审计技巧当然也很重要，但是在技巧方面，我相信坛子里的大鸟们已经有了很好的总结，我就不重复了。 所以，我的建议是，审计人员适当学一点企业管控知识，对于把握审计重点有所裨益。 感谢精彩点评。在这里，我想对点评的第一条“所谓的金字塔思维与COSO的指导思想没有太大的区别”谈些个人想法。 金字塔思维，我认为是解决复杂科学或者逻辑问题的一种“降幂”处理。金子塔思维不能解决社会伦理或者道德问题。所以企业管理中一些高深的涉及到伦理道德的问题，金字塔思维方法只能起到“貌似科学合理”的作用。 而在风险管理中，一些非道德风险（如操作风险、流程风险），运用金字塔思维去解决，是比较轻松的。高手们总结的许多方法，仔细归纳起来，是可以看出其中运用了金字塔思维的“降幂”方法。尽管这些高手们自己可能从来没有听说过金字塔思维，但是其一定是逻辑异常强大的人，能够凭自身清晰的头脑，取得和金字塔思维差不多的分解效果。 因此，我觉得COSO可能就是一群逻辑强大、行业经验丰富的专家们自觉或者不自觉运用金字塔思维得到的结果。专家们已经给你总结好了各种风险，是一本大而全的工具书。 但是我个人的性格，做任何事情都喜欢了解原理。即内心非常抗拒“授人与鱼”的做法。对于需要死记硬背的知识显得颇为无奈，所以同样的，各类需要考试获得的职业证书只有眼馋的份。 所以，我对COSO相当排斥，不愿意看COSO的书籍。因为一个企业遇到的风险，我相信尽管全部被COSO包含在内，但是总量上也许只是零星的分散在COSO体系内的一小部分罢了。而且哪些风险是特定企业最关心的，哪些是不怎么关心的，COSO并不能给你一个答案。 我之所以有这么一个感觉，是因为我以前做过给银行IT部门的风险内控体系咨询。当时运用的是COSO的IT行业版本COBIT。由于本人做过几年的IT顾问，所以看COBIT还不是那么枯燥，通过一周的死看COBIT，终于有了些许的理解。在做咨询的时候，和银行IT部门的人员商量着，哪些COBIT上的规定比较适用、哪些太难以达到。最后终于踉踉跄跄做出了一套还算满意的个性化IT风险管控方案。 这次做企业内部控制体系，我总觉得把COSO全部拿来，然后做减法的方法不妥。因为我是企业内部人员，不能再像一个门外汉一样拿着工具书对照。另外，我也是希望基于自己的基础上，“推导”出一个符合自己企业规模和能力的“COSO”。 自己推导的过程中，我不仅需要借助金字塔思维这个最基本工具，我还希望能超越金字塔思维，找到一种能解决伦理道德问题的工具。可惜的是，至今我尚未成功。 另外，我还有一个疯狂的想法。因为任何职能部门，都会认为自己的部门很重要，所谓屁股决定脑袋，内审也不例外。所以内审部门会向领导呼吁，我们要实施COSO。可是其他部门呢，比如生产部有ISO体系，项目制类型的公司有PMP体系，人力资源部有人力资源体系。这么多体系，每个都是一套从头到脚的制度。内容也互相重叠交叉，比如ISO里面也在强调风险管理。所以，能不能用一套制度体系，既能体现COSO的思想、也能体现ISO等的思想，一菜多吃，这才是高水平的管理！ 34.前面有个童靴强烈反对内控和内审放在一个部门做，理由是要保持内审的独立性，不能既当运动员、也当裁判员。这个理由我举双手赞成。 但是根据我的查阅，关于内审和内控的话题，在坛子里也讨论了许多，但是缺少一个系统性的思维（也许我没有翻到）。内审和内控似乎是一对纠缠到死的恋人，清官也难以搞清楚其中的脉络。（只要看看这个内审论坛充斥了大量内控资料就知道了） 但是我觉得，要看清内控和内审的关系，也不是没有办法。我们可以利用金字塔思维模式，去把这个命题切、切、切！切到一定的程度，自然能看出点什么来。 首先，2者的关系是什么关系，这个先细分！ 一般说来2个概念之间的关系可以有独立关系（互不干扰）、包含关系、交叉关系，三种。 很显然，要保持内审的独立性，应该说的是双方是一种独立关系。如果我们把内审和内控看做部门级别的概念，那么各自独立，到底是哪些内容独立。很幸运的是，上市公司有个5独立原则，这也是证监会高管们用金字塔思维得到的分类。他们是：资产独立、业务独立、人员独立、机构独立和财务独立，也叫“五分开”。 由于内审和内控仅仅是部门级别，也没神马资产，所以去掉资产独立，我估计4个独立就差不多了。其中，人员独立、机构独立、财务独立都仅是浮云。关键是业务独立！业务独立才算真正的隔绝开。 所以我们还需要对审计和内控的业务利用金字塔思维进一步细分。看看到底能不能从业务层面给独立开 很显然，要保持内审的独立性，应该说的是双方是一种独立关系。如果我们把内审和内控看做部门级别的概念，那么各自独立，到底是哪些内容独立。很幸运的是，上市公司有个5独立原则，这也是证监会高管们用金字塔思维得到的分类。他们是：资产独立、业务独立、人员独立、机构独立和财务独立，也叫“五分开”。 由于内审和内控仅仅是部门级别，也没神马资产，所以去掉资产独立，我估计4个独立就差不多了。其中，人员独立、机构独立、财务独立都仅是浮云。关键是业务独立！业务独立才算真正的隔绝开。 所以我们还需要对审计和内控的业务利用金字塔思维进一步细分。看看到底能不能从业务层面给独立开！ 35.总所周知，要做好一项工作，要体现所谓PDCA循环。要有完美的内控，同样可以形成PDCA循环。而且，内控工作(其实任何工作都是)的每一步流程，都会有以下角色，就是发起执行者，配合者，决策协调者（为了简化，省略了知情者等角色）见下图。 有了这样一张2维思考图，关于内控和内审的讨论焦点就可以比较具体了。我们可以看到有问号的地方就是争议点。 首先，在内控制度制定的环节，审计部需要不需要参加？ 第二，内控制度执行，究竟哪个部门负责？ 第三，内审在做内控制度检查的时候，需要不需要内控部配合？ 第四，内控制度反馈，是由内审部主动发起要告诉内控部，还是内控部主动要求内审部提供？（这也许是最难以厘清的环节） 针对这4个问题做讨论，就能彻底看清内控和内审的逻辑关系，从而决定内审和内控的部门究竟该怎么设置，工作职责该如何分配。 按照一般的组织结构、职能咨询项目，企业内控方面提出以上几个问题后，咨询公司就会把这些问题交给客户自己解答，然后根据客户自己的想法，就可以整理归纳出内控部和内审部的各自分工。 如果这个项目是比较专业的内控咨询，很显然，我们还需要对内控具体工作内容做个深入分析，才有可能回答以上问题。 但是很可惜，我看到很多内控项目，都是不懂脑筋，找个COSO抄一下下，实在没有味道。在上一小段，其实我已经推导出了2维矩阵，其中一个维度是内控的大流程，即PDCA循环。第二个维度是内控工作涉及的部门。在本节里，我索性再增加一个内控内容维度，形成一个三维立体的矩阵。这可是我自己琢磨推导的矩阵！而非COSO。 内控内容，按照一般分法，可以分为操作风险、道德风险、信用风险等等。我觉得这种分类方法并不怎么样，不怎么符合金字塔思维里的独立穷尽原则（也可以参考麦肯锡公司提出的MECE原则）。因为某些道德风险实际上会带来操作风险，不道德的高管可以故意做出错误决策，导致信用风险。 所以，按照我的想法，风险可以先分为2种，一种是可以衡量的风险，另外一种是难以衡量的风险。这种分类有个最重要的好处，符合可测量原则。可测量才可以管理，不可测量则无法管理，这是管理哲学中常见的一种底层思想。 比如，操作中的失误可以带来多大的风险、或者这种风险发生的可能性有多大，这完全可以测量出来。而一个市场决策如果不正确，会带来什么后果，这太复杂难测。所以从审计部门来说，关注那些可测量风险是有益的。而不可测风险只能从软性手段，譬如道德建设、薪酬政策等方面去改善。 所以，本人编制了一个小COSO立方体请大家批评指正。 关心汽车的朋友都知道，我们国家的自主汽车可以分为民营汽车制造和国营汽车制造。国营汽车公司有个最大的优势，就是它们在和外资汽车合资的过程中，掌握了一些表面上能看到的技巧。比如，用什么设备、车间怎么布置。 但是，知道了这些技巧，就能造出好车了吗？古语云，知其然而不知其所以然。这些背后的造车理念、管理哲学，外国人是不会告诉中方管理者的。所以中国的国营大厂只能采用模仿的方式（逆向开发）开发所谓自主汽车。把老的车型拿过来，换个壳子，换个自主牌子继续卖！20多年来，国营汽车大厂没有任何的具有真正自主知识产权的车型问世。 反观民营汽车制造业，他们一开始就是草根，无人合资。所以，他们一开始就是买个国外车型，拆开研究（也是逆向开发），然后模仿制造。靠着模仿赚取了第一桶金。但是，随后这些民营企业中的优秀者已经不再满足于模仿，而是琢磨着自己生产一些核心部件，掌握真正的核心机密，免得小命总是掐在外国人手里（即正向开发）。 我们欣喜的看到，民营企业自己研发出了发动机、变速箱，性能指标相当不错。外形也不再模仿外国汽车，走出了一条自己的道路。从这个意义上看，民营企业的前途肯定将好于国营企业。 在风险内控方面，COSO，COBIT，BASELII等都是外国人制造好的成品。我们可以去抄，也可以借鉴。但是COSO形成的背后逻辑、哲学，却没有那么容易破解。所以我自己试图用自己能够理解的逻辑、哲学建立起自己能够完全理解的个性化“COSO”。那么即使我不在目前的企业做，换个单位，也能够以自己脑海里的风险框架马上搭建一个新COSO。这才是有挑战的事情。 十六、谈谈中钢危机 坛子里最近有一个讨论中钢危机的帖子，该帖子想从内控角度谈谈中钢如果加强内控，有没有可能避免危机。 我觉得单纯谈内控建设，不结合中钢实际业务，显得无力。所以我们还是先把中钢的业务给弄明白，才能知道它的危机究竟是什么个玩意。 中钢原来是国资委下面有钢铁类国际贸易权的一个并不算大的公司。在上个世纪，拥有这种权利的企业可谓少之又少。 百度一下就发现以下文字“早在上个世纪80年代，中钢集团就积极响应国家“利用两种资源、面向两个市场”的号召，迈出海外资源开发的坚实步伐，建立起了安全、稳定、可靠的资源供应体系。” 随着国家基础建设的火爆，中钢发现自已手里的钢铁原材料非常走俏，国内大量兴起的小钢厂简直就是求爹爹告奶奶的想办法从自己这弄点铁矿砂以满足疯狂的钢材订单。 中钢的老总这时候就算是头猪，也能发现新的商业模式在朝他招手。一方面我手里有几乎垄断的铁矿砂进口权，另一方面国内钢铁价格又持续走高，供不应求。我何不两头通吃。 它和那些小钢铁厂达成协议，我供应给你原材料，但是你的产品必须地板价给我，由我独家包销。这样，众多的小钢铁厂就失去了市场上的独立性，成了它的雇员。它一方面，在原材料方面有国家给予的天然垄断权，能卖个高价。另一方面，它手里有大量的“雇员”给它生产，他统一卖出去也有较强的价格博弈能力。 这就是所谓的中钢模式。是一个典型的借助垄断权力欺凌产业链中小企业的恶棍而已。 好在这么多年来，基础建设、房地产业蓬勃发展。这个恶棍和被他压迫的“民工”好歹都日子过的不错。它吃肉，民工喝汤，所以他们渐渐都没有了危机感。相反，这个恶棍在手里有钱了之后，开始胡作非为，玩起了资本游戏。 随便百度下，就可以看到： 2007年12月 中国冶金矿业总公司、中国国际热能工程公司、日出投资集团公司、中经实业开发公司、经翔房建开发公司由国务院国资委机关服务中心无偿划转给中钢集团管理。 2007年5月 中钢集团重组吉林铁合金股份有限公司，更名为中钢集团吉林铁合金股份有限公司。 2006年8月 中钢集团重组吉林新冶设备有限责任公司，更名为中钢集团吉林机电设备有限公司。 2006年7月 中钢集团重组邢台机械轧辊集团有限公司，更名为中钢集团邢台机械轧辊有限公司。 2006年7月 中钢集团重组吉林炭素股份有限公司，更名为中钢集团吉林炭素股份有限公司。 2006年6月 中钢集团重组衡阳有色冶金机械总厂，成立中钢集团衡阳重机有限公司。 2005年9月 中钢集团投资控股洛阳耐火材料集团有限公司，更名为中钢集团洛阳耐火材料有限公司。 2005年8月 中钢集团投资控股西安冶金机械有限公司，更名为中钢集团西安重机有限公司。 2004年8月 中钢集团由中国钢铁工贸集团公司更名为“中国中钢集团公司”。 2003年4月 国务院授权国务院国有资产监督管理委员会履行出资人职责。 2002年7月 河北冶金设计院划入中钢集团管理，后更名为中钢集团工程设计研究院。 1999年6月 鞍山热能研究院、武汉安全环保研究院、洛阳耐火材料研究院、郑州金属制品研究院、天津地质研究院、马鞍山矿山研究院等六家科研院所划入中钢集团管理。 1999年1月 中钢集团与国家冶金工业局脱钩，划归中央管理。 1998年12月 中国冶金设备总公司、中国冶金技术公司、冶钢经济技术开发总公司划入中钢集团。 中钢一方面靠自己收购了一些小舢板，国家再无偿划拨了一些小舢板，用缆绳串起，就号称航母，成为了世界500强。 作为一个集团型的企业，最怕的是神马？就是下面的子公司是一群乌合之众。好比非洲的利比亚，各个部落为了各自的利益每天都吵吵，结果整个国家一团乱麻，别想搞建设了。 看看中钢的这些子公司，有些搞房地产的，有些搞科技研究的，有些搞钢厂设备的，有些搞投资的，互相都算有点业务关系，但又形不成必然的产业链。所以，这些子公司如果硬要统和起来，这里面的博弈关系将复杂庞大到用超级计算机都算不清楚的地步。说实话，我真的很佩服这些掌管国资委领导们的智商。楞是拼凑出这史上最复杂的怪物企业，这究竟是对中钢管理者信心十足，还是自己的智商无下限呢。 所以在这种结构下，我想就是把国家审计署统统给中钢作为其审计部，也完全没有办法起到所谓内控的作用。因为先天结构就是无序的，而且我相信没有任何一个人的脑力能够想清楚各个子公司之间、子公司和集团之间的管控逻辑究竟是如何的。 小舢板们各怀鬼胎的前行一段路后，暴风雨来了。这时候，有些舢板朝东用力，有些朝西用力，最后缆绳崩断，乱作一团。我的预测是，最终肯定会有不少的舢板沉入海底，元气大伤。但是有国资委出手挽救，不至于全军覆没，但是挽救过程也会惊险无比，期间会上演各种壮士断腕、锒铛入狱各种大戏。 回过头来看看，中钢最大的风险，其实就在于它是一个国有企业，不得不听官员的话。官员不是其股东，所以不用真正对其负责。官员为了政绩，为了多造出一个世界500强，可以肆意命令企业做些违背市场规律的事情，这又是我们做内控审计人员所能干预得了的吗？ 所以最大的风险控制点，就在于企业是否有真正的股东为决策负责，烧别人的钱自然不心疼。而其他一切内控手段，都不过是浮云。 十七、具备信息化常识，找出关键控制点 有位童靴觉得我这帖子有点乱，希望弄个目录。在此我解释一下，因为这帖子基本是我想到哪里，写到哪里，没有大纲的。而且我最害怕，弄个大纲，写出来的东西就和审计教科书差不多，搞的没乐趣了。 不过我也总结了下，前面文章基本上总结出了一套适合自己的COSO宏观模型。这个“COSO”层面是非常高的，下面还要具体将风险种类细分、并针对每种风险提出对策。其工作量，将非常之大，看看COSO那厚厚几百页就知道了。我没有力气这么去写，而且写出来，也一定没味道，比不过原版的COSO。所以我想了另外一条思路，给大家一定的启发，就足够了。 我这个思路是，从信息化角度，即作为一个企业信息化顾问，如何利用信息化手段找到风险点，并加以控制。因为以前做过几年信息化顾问，接触的都是日资优秀企业，日本人的管理确实有几把刷子。日本人的要求是，在做信息化设计的时候，既要让这套信息系统为企业经营服务，也要为风险管控服务。 由于我对零售企业信息化了解较多，所以就以零售业为样本，细致的聊聊该行业如何利用IT系统进行风险内控。 没有信息化基础的童靴无需慌张，只要具备基本逻辑，都能理解信息化，绝对不会有专业名词出现。这也是我开始努力写这个帖子的开始，我要尽力用大家能理解的文字和图表来表达。 十八、零售业面临的最基本问题，也是信息化最基本的设置----商品主档 零售业无时无刻做的事情就是：在何时、何地、何人以何种价格把何种商品卖给了何种顾客？ 上述这句话，其实用金字塔思维分解，就可以分解为6个要素（非常容易理解）。 1、销售的时间 2、销售的地点 3、销售员 4、销售价格 5、销售商品 6、顾客 领导们最关心这6大要素，经常会问手下，今天上海店的松下电视机卖掉了多少？卖的价格打了多少折？ 领导们也许还会问，我们什么时候要把供应商的帐理一理，看我们欠他们多少钱？于是我们又多了一个要素，供应商。 那么，作为零售企业管理软件的设计师，这些要素意味这什么？ 这时候，强大的逻辑必须发挥作用了（听说好的软件设计师年薪几百万，就是靠逻辑吃饭）。针对每个要素，要开始分析。 先看“商品”。商品是最重要的要素。要管理好商品，就先要每个商品一个唯一的标示，即商品代码。 举个栗子，上海分厂生产的可乐和武汉分厂生产的可乐，体积、口味、规格一样，我们能否把这两者视为一种商品？很显然，不能。因为这两种可乐非常有可能是不同的供应商提供的，如果视为一种商品，那么我们根本分不清这些已经销售的可乐，有多少是归A供应商，有多少归B供应商，一定会打架。 再举个栗子，上海分厂生产2种味道不同的（无糖和有糖），但是体积一样、价格一样的可乐，能否视为同一种商品？很显然，答案也是不能。虽然这2种可乐价格一样，也是同一个供应商提供，但是为了后续的经营分析，想知道哪种可乐好卖，必须把他们区别开。 第三个栗子，上海厂生产的同一种可乐，在不同的分店里，销售价格不一样，能否视为不同的商品（请注意，是不同的商品）。对不起，尽管该商品在不同的分店售价不一致，但是他们的确是同一种商品，应给与同一个商品编码。 所以，我们可以总结，商品的口味、规格、供应商、品牌、包装、颜色、重量等这些自身固定属性，无法改变，因此只要2个成品在这些固定属性中有一点点区别，都应视为不同类别的商品（非常重要的基本概念）。而价格、保质期等可变的东西不一样，不能认定属于不同商品。 有了以上分析，软件设计师可以动手编制一张商品基础信息表。把所有的商品都归在这张表上。有这张表，对于商品的管理，就能做到不遗漏、不重复。
商品基础信息表，又叫商品主档。这张表十分十分重要，里面的数据绝对绝对不能错误。 那么对于商品的价格、批号、保质期等可变的属性，又该怎么管理呢？ 对于价格的信息化管理，我们先要了解公司的价格分类政策。 比如，一个公司把某种商品分为： 原始进货价 入库价格（原始进价+运费） 出库价格（入库价格+仓库管理费） 一级批发价（出库价格+出库运费） 二级批发价 市场指导价（二级批发价+合理利润） 最低促销价 退货价 店间调拨价格 网络销售价格 特定地区售价等等。 （以上可以录入电脑，作为商品价格一览表） 假设我们已经把公司的价格层级搞清楚了，那么进一步的，我们要了解这些价格的制定依据。比如： 入库价格=原始进价+运费。那么运费是怎么计算得来的？ 出库价格=入库价格+仓库管理费，其中仓库管理费又是怎么计算得来的？ 市场指导价=二级批发价+合理利润，其中合理利润比例应是多少？ 地区差价，为什么各个地区的价格有些差异？ 无论是做信息化顾问，还是审计人员，都要怀着强烈的意识去把价格体系及其依据弄明白。其实，当你弄明白了价格体系，你也就基本明白了公司大体的业务流程、有哪些销售渠道、经销商管理方式、以及价格体系背后蕴含的管理思想、甚至管理哲学。 现在想问一下，通过这张商品价格一览表，能够看出对于价格管理的风险控制点在哪里吗？ 对于商品的保质期和批号管理 对于食品行业、医药行业，保质期和批号管理神马的最有爱了！一个不爱、那就被曝光死翘翘啦！零售企业的生鲜柜台也一样的哦，亲！ 那么，我们就要求，仓库管理员在这些东西入库的时候，要登记他们的批号和生产日期、保值期限。如果我们想要管理细致的话，还可以给他们设置个报警日期，食品快到期还在仓库里的，电脑会自动拉清单要求降价促销哦。所以我们去超市看到巧克力大减价要留个心眼….. 有了这些日期的设定，背后还需要知道如何管理这些日期的计算方法。 最简单的，自然就是先进先出法。这个不解释了。 稍微复杂一点的，假如3月1日进货的巧克力有10盒，3月8日进货的巧克力有20盒。这时候客户的订单要求取出15盒巧克力，要求进货日期一致。这样你就只能取3月8日进货的那一批。可是这样与先进先出矛盾了，怎么办？所以这时候背后的计算规则要发挥作用，在这种情况下，先进先出被判定无效。 再复杂一点，药品上一般都同时有批号和生产日期。这时候顾客的订单来了，要求出库的药品批号一致、生产日期一致。翻箱倒柜都找不到满足要求的药品，这时候没办法，去和客户商量：现在有2个解决办法： 1：要么批号一致，但是生产日期没办法一致。 2：要么生产日期一致，批号不一致。 你认为哪个更好？风险更低？ 我个人认为，当批号和日期发生矛盾时候，批号应当优先，因为同一批号是指用同一批原材料生产的药。万一发生问题，追溯起来比较容易。 再提个问题，批号管理能不能解决毒胶囊的风险? 十九、对写作大纲的思考 感谢大家的支持，讲完商品主档后，以信息化为线索来进行内控的就可以展开了。 接下来我打算先写系统是如何对供应商进行管理的，在管理过程中，会有哪些风险可能发生？如何穷尽这些风险？ 再下来，我打算写仓库与运输管理、销售管理、客户管理、经销商管理，给大家一个全面的对于零售业的认识。 以上这些都是属于供应链操作层面的内容，在熟悉最基本的主供应链后，还可以了解横向的辅助供应链功能，如人事管理，或者如何进行绩效薪酬审计。如对信息部门的审计，这也是目前审计的一个热点。 此外，还有一些局部性的业务，比如开店（论坛里有对开店房租的讨论）、比如运输（也有对运费的审计研究）等等。等我有余力的时候，也可以探讨下。 以上是目前的写作大纲，请大家批评。 二十、供应商管理 一谈这个话题，我情不自禁第一反应又想到了上海女孩子（或者上海丈母娘），哎！上海丈母娘做“女婿审计”大概是全国最最厉害的了。而且绝对按照“金字塔思维”来考察女婿的各个方面。财产类：有没有房子？房子有没有贷款？有木有！！ 那么，比照上海丈母娘的心理，我们又该去怎么进行供应商管理呢？ 恩，先把供应商的所有信息都给弄来，前期调查的越清楚，后期管理审计越方便。所以，我们又会在电脑里面设置一个数据库，叫做“供应商主档”。 供应商主档最基本的是供应商基础通信信息，比如负责人啊、地址、EMAIL等等不一而足，大家拍脑袋列举应该没问题。 第二，供应商主档里面比较重要的就是他提供哪些商品和服务，要有勾稽关系。这个事情大家都理解挺重要，可是真做起来，还是有点复杂的。我曾经在做系统规划的时候，遇到一个客户（零售业）抱怨，说有客户投诉，相同的被子，在不同的店里（上海店、南京店）价格不一致。查了半天，电脑里查不到。后来靠人工去查，才发现，这2个相同的被子居然货号不一致。再查下去，原来这2个被子是不同的经销商提供的，虽然被子的品牌一样，条形码也一样，但是由于各地采购是独立的，所以给出的商品编码不一致，怪不得电脑里查不到。 这个事情的发生，在于我们把供应商管理想的简单了，其实供应商和供应商之间也是有逻辑结构的，有些是某些品牌的总代、有些是地区代理、有些只代理部分品牌。所以呢，系统里还要有个供应商和商品、和地区的对应表。 比如，准女婿给女儿买了一件LV，这不能说明女婿有钱，也许他的钱是他老爸给的呢。这背后的来源一定要弄清楚才不会让女儿吃亏！ 第三，供应商之间的商品品类对应关系要弄明白了。商品品类是一个专业名词，我先解释一下，所谓品类管理，不仅仅是简单的把商品分为食品、非食品等树状结构（有点金字塔思维的意思），还应该再给一类商品进行角色赋予。 比如，饮料类。里面的可乐大家都知道价格，所以呢可乐类商品就应该以价格杀手的面目出现，让大家觉得我这个商店里的东西便宜。有些饮料大家没有见过，定个高价格赚取利润。据说家乐福里面有10%左右的商品宁可亏损卖，赚人气，就是这个品类管理做的细致。 所以我们在和供应商签订合同的时候，要考虑到供应商提供的商品到底算哪些品类。不能让供应商提供的商品互相打架（当然，有时候为了压低价格，故意引进相同商品让供应商打架这种事情也是有的，但非大企业所为。） 而且考虑供应商品类管理，最关键的目的在于维护供应商利益，签订不同的供货合同条款。比如女婿甲每月孝敬3000元，那丈母娘可以每月要求女婿甲上门吃1顿饭；而女婿乙每月孝敬5000元，可以上门吃2顿饭，还能享受丈人老头子的敬烟待遇。 最后就是供应商的付款日期设定，这个利用系统并不难以解决。里面的风险点大家也很清楚，不多说了。 另外，要谈谈特殊行业的供应商管理。比如药品，上游药品厂家提供了毒胶囊，怎么避免这种风险？ 目前国家对于药品的管理已经比较苛刻。药厂要有专门的持证上岗的业务员，他的证书有有效期，只有本人持有效证件才能与下游企业合法交易。药品本身也有批号，应该说整体可以追溯。 但是恰恰是药品里某个零部件出问题，这就需要药厂去追溯了，药品分销和零售企业也无能为力。药厂可以看做制造业（流程制造），制造业最基本的BOM是否考虑的周全，通过BOM能否查到供应商来源？查到批号？这个属于制造业商品管理的范畴。但是作为零售企业，确实没有办法避免毒胶囊的风险。 就象女婿花了大价钱从国外买了一台原装照相机，你没有办法保证里面的每个零件都不是made in china。 二十一、.对供应商送货、退货的管理 无论是零售企业，还是制造企业，都需要供应商的货物送上门来。最简单的，自然是下个订单，供应商自己把货送上来（送货上门）。复杂一点的可以由企业上门自取，派个车兜一圈，把几个供应商的货一起取来节约些运费，这种方式本文先不讨论。 供应商送货上门，风险在哪里？运用金字塔思维想一下并不难，无外乎以下几种情况： 时间上不对，规定时间货没送到或者送早了。 数量上不对，货送少了或者货送多了。 品种上不对，货送错了。 价格上不对，发票价格与合同不一样。 质量上不对，送来的东西都是不合格的。 有句话叫做便宜没好货，我们采购东西，也不见得就是价格越低越好，还要看供应商其他的服务水准。聪明的企业，会要求供应商提供送货准时承诺、数量质量承诺等，这才为能采购了一个并不算便宜的供应商的行为找到了理由。 那么供应商是否真的做到了以上承诺？审计部就需要对供应商绩效进行审计。先看看供应商供货时间审计。 最简单的做法，调取仓库部门的供应商送货记录表。把时间列出来统计一下，有多少是晚到的，有多少准时的。这样做可以交差。 但是审计部要想获得公司内的地位，那么还需要在细细的想深一层次。我们可以观察下货物，送来的东西在仓库里呆的时间是多少？如果送来之后，不是马上就运走，而是躺着睡觉，那么这种准时率有意义吗？ 所以审计部可以将商品的流动性做个统计，就可以发现哪些商品属于高流动商品，补货频率需要高一点；哪些属于慢流动商品，没必要那么急着订货。 第二，货架位置和货物流动性快慢的对应。流动快的放在进门的地方，容易拿。审计部有兴趣的话，也可以做个这样的分析。 第三，收货方式、速度如何。先看看仓库收货策略，是整箱先卸下来，让司机开车离开，然后再验货；还是慢慢验完再放司机走。这里面有策略的权衡，一般大公司和供应商建立了良好的信用往来，可以先把东西一放，司机走人以提高效率。仓库自己再慢慢验货，出了问题记录下来，供应商也会承认，下次可以把上次的漏洞补上。有兴趣的审计部同事也可以看看这方面有没有改进余地。 收货数量不对、品种不对，这都不是什么大问题，最多下次补上，风险并不算大。 但是对于质量问题，却值得探讨一番。 质量不比数量，数量对了，那就对了，除非被偷或者被损坏，否则可以发生的风险点并不多。而质量是个有意思的变量，有些商品的质量随着时间的流逝，会逐渐变坏。有些在不恰当的运输和保管环境下，也会变坏。 同样，质量问题出了风险，那也比数量出问题严重许多。所以，没有企业敢对质量掉以轻心，稍有些规模的企业都设立了质量部，质量部门权力颇大，常常拥有一票否决制。基于此，审计部门也要对质量管理有所了解，当然专门去研究质量体系是件好事情，不过那过于庞大，非高手切勿尝试。 要对质量进行审计，就要先了解单位的质量管理大概是个什么流程。一般的零售企业，在供应商送货上门的时候，除了仓库管理部门对数量和品种进行核实外，也有质量部门的人当场对质量进行验收。 由于每天送上仓库的商品成千上万，质量部也不可能每一件商品都仔细检查，外观看包装箱有没有损坏就差不多了。而对于容易损坏的瓷器、电器等则需要开包检查，但也难免挂一漏万。同时，货物上架后，不能排除有些顾客心情不好爱去捏几把导致的损坏。所以质量问题到底发生在哪个环节，不容易理清楚。 对于大型零售商而言，供应商送货不是送到门店，而是送到总仓，总仓再配送到各个门店。这样商品旅游途中的环节更多，质量出问题就更不好查了。 更有甚者，正因为质量问题发生的环节不好判断，所以质量部门就可以利用手里的权力寻租。逼迫供应商行贿，放行一些质量有瑕疵的商品进场。 曾经有个零售企业，在规模小的时候，让供应商自己送货到门店，导致各个门店的质量员习惯了受贿。但是这个零售企业在规模做大的时候，对物流进行总仓改革，供应商直接送货到总仓，总仓再配送货物到各个门店。这就导致门店的质量员与供应商直接接触不到，失去了行贿机会。 各个门店的质量员想出了一个办法，就是故意在收货的时候，指示其他员工弄坏部分商品，退货。以此隔空暗示供应商，不行贿就让你的商品进不了场。 说白了，供应商向质量员行贿的钱，最终也是会打进商品成本里。所以零售企业对此也颇无奈，知道下面人玩这游戏，但抓不到把柄。只好对每种商品规定一个货损率，不允许下面超出这个范围。 但实际上，货损率总是会超出指标，这时候，下面质量员又强迫供应商再免费补几个货物进来，以好充次，降低货损率。供应商苦不堪言但有不能不依。 作为审计部门，知道里面的猫腻，应该知道去如何处理了吗？ 在单位中，仓库类职位都是最没有能力、人际关系最不好的人去做。坐在阴暗潮湿的仓库里，连个说话的人都木有，只好和老鼠对话，上班和关监狱也差不多。 后来，后来某个聪明的管仓库的人，颇有数学和财务头脑，想出来一种理论，叫做第三利润源泉。说什么物流节约一元钱，等于销售增长10元钱。因为物流上浪费的钱，都是实打实的利润，而销售增长10元，最多贡献1元利润。 对于物流省钱的说法，我本人并不怎么认可。办好物流的目的，是支持生产和销售。只要生产销售需要，我们花大价钱也要搞好物流。英特尔拿飞机运它的产品，成本最贵，但值！！ 另外，姑且承认他这种说法有些道理。问题是，物流上节约一元，和销售上增长10元，哪个难度更大？看看这种论调的所谓供应链管理者，他们举出的案例基本上都是国际性大企业。因为对于这种规模的企业，庞大到一定程度，市场都被抢光，销售额的增加确实很难，只能在物流上做点文章。 而我们广大奋斗在审计一线的同仁，大部分都不在此类企业吧，这些企业的重点还在于开拓疆土，哪有工夫去研究物流和仓库的事情。这种情况其实也给我们审计部门提供了非常好的“夺权”切入点。凭借着半懂不懂的物流和仓库业务水平，也能稳压企业内部物流仓库的负责人。 所以要做仓库和物流审计，就要先弄明白企业的物流基本政策。先从政策源头占领“道德”制高点。假如领导对物流基本政策没想明白，恭喜你，你有机会给领导上课了。 一般说来，有些高档零售业，或者高科技制造业，会奉行“零库存”政策。因为产品贬值或者很容易损坏的原因，所以仓库里东西越少越好。一般接到了订单，才会向上游供应商采购。在这种情况下，公司索性连仓库也不要了，东西直接进车间或者门店。这类公司往往利润高，福利好，口水哗哗的。 而有些企业如麦当劳什么的快消品或者普通制造业，有些商品销量很大还不能缺货，比如鸡腿、汉堡的冷冻面团。但是这些东西又不能太多，太多占地方还有过期的风险。所以奉行适时库存政策。根据销售预测，保持一定范围内的库存，设置一个上线和下线，到了下线，自动触发补货指令。这类公司利润一般般，但是也需要挺高的管理技巧。毕竟仓库里的东西价格不便宜哦。 最低档的零售业或者最低端的制造业，他们一般都是卖些杂货。东西反正就那么几种，几百年还是那些款式，所以他们的仓库策略是，趁便宜多买些存着，万一以后贵了就赚了。这让我想到了城郊结合部路上的杂货店，里面从袜子到锅碗瓢盆啥都有，堆的乱七八糟很有喜感那种。对于这类企业，那我们审计部的设立有没有必要？ 所以，做好仓库审计，就要先弄明白公司的物流基本策略。这先弄明白，您永远就立于不败之地。 弄清楚公司的物流基本策略，库存水平当然是一个最重要的指标。零库存商品自然库存越少越好（对于零库存先不讨论，因为库存都没有了）。而适量库存商品究竟多少叫做适量，这个话题值得研究。 库存水平的高低，应该取决于两个因素，第一个是，如果缺货，会给公司带来多少损失。第二个是，如果持有库存，则会产生许多成本，这些库存持有成本有多高。 当第一个因素压倒第二个因素，那么我们的库存水平可以上升些，直到两者平衡为止。 所以我们先看一下缺货成本。对于用流水线操作的制造业来说，如果仓库里缺了一个关键零配件，将导致整条流水线停工，这个风险太大了。对于医药企业来说，少了一味关键药材，这个药就是无效的，后果也非常可怕。所以这类企业缺货成本无限高。 对于缺货成本很高的企业而言，对于库存的管理，要有设立几道防线的思想（审计部可以看看这几道防线设立了没有？这几道防线设立的依据合理不合理，防线被攻破的可能性有多大）。 第一道防线，就是预警线。某零配件库存下降到预警线，则说明目前库存仅可以使用2周（假如补货时间为1周的话）。此时开始将该零配件计入订货计划。 第二道防线，就是最低补货线。即目前库存仅可以使用一周，而补货时间也是一周。这时候必须采取紧急订货的方式，哪怕价格贵，也必须立即订货。 在2道防线之上，还可以设立个临时防线。假如这段时间订单很多，或者是销售高峰季节。我们可以把第一道防线上移至临时防线。同样第二道防线也需要上移。 但是，切记切记，这只是临时的。因为销售高峰不可能一直存在，很可能突然就消失不见。其中的原理可以百度“牛鞭效应”。所以高手们往往能够预先洞察从高峰突然下落的风险。 对于我们审计而言，我们需要看到采购部门设立了这些防线，这些防线的计算有依据，能够根据季节调整，差不多就OK了。 同时对于一些食品制造企业，少了一点调味料，虽然味道不怎么好了，但是一样可以卖，一样是合格的，所以这些零件的缺货成本没那么高。同样，慢速装配型制造业，少了几个零件，没太大关系反正这个东西装配起来要1个月时间，只要赶在交工前采购到零配件，就没问题。因此这些单位的某些零件缺货成本并不太高。 自然而然，我们可以把防线降低一点。不用过于紧张这些产品的库存水平。 当然，作为零售业，我想仓库里少了康师傅方便面，并不影响我们的开店，但是会减少一定的销售。作为死忠康师傅的消费者，也许就跑去其他店里买。所以在缺货问题上，各个零售企业的态度并不一样。 有些严格律己的零售企业，比如小日本的店，要求把缺货水平控制在小数点后面5位甚至6位。所以我们可以看到，小日本的卖场的货架上，每天补货8次，营业员累的和驴一样。而欧美的卖场，一天要求补货3次。国内卖场，一天…… 货品不缺，给消费者的感觉是这个店充满了朝气，营业员不停的往货架上补货，就会让人产生购买的欲望。那么这种不允许缺货的策略究竟产生多少好处呢？我曾经做了个小小的统计，在中国同样城市、同样面积的日本卖场和美国卖场，营业额日本卖场是美国卖场的1.5倍，几乎完胜。日本卖场和中国卖场，营业额是3:1，几乎秒杀。 所以审计部可以提请老总，千万注意缺货成本。（持有成本下回分解） 二十二、如何理解公司战略 我是战斗还行，战略不行。说到上市公司发展战略、年度工作目标在年报公告中都有，但总觉得很空洞，很难下手。比如：什么稳步提升内部运营管理水平、推进精细化的成本管理和预算管理、确保交期准期及品质稳定、提升人均生产效率水平、引导市场、销售面向未来公司发展要求的组织架构变革。还望赐教。 在管理咨询的公司的时候，经常感受到社会上对管理咨询的偏见，说什么管理咨询是大忽悠，靠忽悠吃饭什么的。甚至有些朋友也以此嘲笑我。对此，我一概予以承认，确实管理咨询就是忽悠，于是他们乐了，观点都得到了行业人士的认同。我也乐了，省了好多口舌，承认一下就好。因为我不想去解释，解释很累，而且别人未必能看懂我的解释。 造成这种社会普遍歧视管理咨询局面的原因有很多很多，但是最主要的原因，我想还是行业里面某些甚至绝大多数的顾问都是不合格的。尽管他们对几本经典的战略著作烂熟于心，但事实上，他们确实没有“懂”什么是战略。所以他们给出企业的咨询方案就会显得“空”。 我是一个感性的人，不喜欢去应用经典教科书上的方法论。所以对于战略的理解，也是完全依据自己的理解。任何试图找到各位战略大师理论的网友，对不起了，我这里没有对他们理论的阐释。 什么是战略 “战略”是一个很高级的词汇（高级的意思是，涵义丰富），如果用名词解释的方法去解释它，我没有这个能力。所以，我想换一种方法，先从低级的管理词汇开始，逐步往上解释，直到大家理解什么是战略。 试想一个普通员工A刚进入一个企业，从最基本的工人做起。那么他只需要每天做好几千几万个最基本的生产动作，可参考卓别林拧螺丝的喜剧。对于这一级别的管理词汇很简单，就是“拧紧”，“安装”，“堆放”，“拆开”等等最简单理解，最容易执行的动作。 渐渐的，A被提拔到生产班长，手下有了10个工人。这时候他脱离了体力劳动，但是他的任务就是要监督这10个工人劳动，不能有偷懒，不能有不公平，也不能让他们闲着。这时候，他需要动一些脑筋，比如零配件不够了，他要向上面申请多弄点零配件，免得工人闲着。他还要平衡各个工人的劳动量，同时还要安排熟手去做高难度的环节。这个阶段，管理词汇上升到了“分配”，“监督”，“考核”等等。 当A由于工作出色，被提拔到了生产车间主任的位置。那他面临的事情更为复杂了。车间里的设备的定期维护、流水线的优化、应付上门审计、协调仓库等等。这个阶段，管理词汇上升到了“协调”、“计划”、“优化”。 假如A提高到了全公司负责生产的副总位置，那他就要负责生产的研发、采购、仓库管理等等一系列更加复杂的事情。那么他考虑的事情应当是“供应链管理”，“库存管理”，“供应商选择”等等高层面的事情。这个层面大概与“审计总监”想的高度差不多。 当A最终当上了总经理，他要考虑的就是“战略”。战略中，最关心的事情就是，我们企业该如何与其他同业竞争，是用低价格的商品轰炸占领市场，还是弄个高端产品另辟蹊径。如果我们没有价格优势，也没有新产品优势，那我们能不能提供高质量的售后服务，这也算一种优势。 所以，我们提供何种产品和服务，是战略的核心。假如企业一旦确定了企业的产品定位，那么总经理就会要求各个副总按照这个产品定位协同出力，以达到目标。这就是战略的分解。 举例子，如果A觉得我们的产品是个大路货，市场上充满了竞争对手。而我们又提供不了高端产品，因为高端产品都被外国名牌占领了。所以我们要靠非常低的价格和还算过得去的质量取胜。那么战略的分解就开始了。 非常低的价格，是一个重大挑战。用金字塔思维模式想想，怎么才能达到非常低的价格。拍脑袋想想看： 能不能压低采购价格。 能不能减低生产过程中的成本。 能不能降低销售费用。 在这个层面，“战略”仍然显得太空，因为压低采购价格这是猪都能想到的地方。那么究竟如何降低，这就是战略的具体举措。也是最考验智慧的地方。 以压低采购价格举例，继续运用金字塔思维分解（以下是示意，请各位专家补充）： 能不能调整采购批量，每次多采购一些，降低费用。 能不能和其他企业一起来个团购。 能不能给供应商一个优惠的付款日期，换来价格降低。 能不能“杀”几个采购员，降低灰色收入。 能不能改善采购流程，用招标的方式。。。。。 (注：绝大部分管理咨询顾问受到知识面和工作经验制约，没有能力分解到这一层，所以才会让企业感觉到空） 好了，到这个程度上，战略就非常的具体。自然，审计部门如果了解到企业将采用这些措施，那么也会清楚审计的重点在哪里了，每年的审计计划就按照这些战略举措有针对性的去做。 Dgyuezm是个战术高手，相信你看到如果有这些具体的战略举措让你审计，下面的审计手段你肯定是源源不绝。 二十三、库存持有成本 前几天和几个房地产老板一起讨论房地产行情，他们感慨，当行情好时，就是猪也会飞。多少房地产老板以前根本不需要懂得管理，房子建的慢、卖的慢反而是好事。刚开始建设的时候房价5000元，等慢慢建完变20000了。相反，其他管理完善、建的快卖的快的公司反而没赚到什么钱。 所以在那一个妖异的年代，我们这些做管理的人都蒙受了相当大的耻辱，胆子大的人随便就秒杀了所谓白领。更有一批白领脑子不清楚做了房奴，从此这辈子彻底完蛋了。 好在妖异的非正常的行为终究会付出对等的代价，这是冥冥之中的自然规律。现在这个行情，大量的房子积压在手里，资金全被占用，资金流也即将崩裂，许多小房地产商已经到了绝境的边缘，大家一定要HOLD住。 从现在开始，大家都认识到了，在这个资金成本高昂的时代，持有库存最大的风险，就是占用资金，导致资金流断裂！ 所以，要想降低库存持有成本，就要强调两个字“周转”！ 我见过的周转率最厉害的零售企业，是日本零售业老大7-11，一年的库存周转率为42次！同比美国的沃尔玛是一年7次。当然7-11的速食品销售比例高占有了很大因素。但是它确实是下了一番功夫去提高周转率的。 周转率的提高，不但降低了存货成本，而且还使得相对少的资金撬动了巨大的生意，使得7-11的利润率是同行业的2倍以上。 为了加强周转率，7-11最重要的手段就是加强订货预测。与别的企业订货人员坐在电脑前订货不同，7-11要求每个店员都参与订货，而且是站在货架前订货。这比电脑前订货多了直观的感受，使得订货更加精准。 其次，7-11在物流上舍得投入。全国设立了100多个配送中心，在每个配送中心运用高科技的拣货设备，保证所有的新鲜食品订单能在当天到达，而且是一天配送三次。所有的杂货订单在第二天一早到达。 第三，为了加强周转率和毛利率，7-11开发大量自有品牌商品，将部分高毛利商品的生产掌握在自己手中，同时有强大的市场研究团队，可随时根据消费者的口味变化进行商品调整。 所以可以看到，7-11的库存战略就是以高周转率取胜。为此采用了一系列配套的战略举措保证战略的实现。单独看任何一条举措，我们的企业也许都能做到，但是这些举措之间的协调配合，达到相乘效果，却是我们企业只能祈望的境界。 对于制造业而言，库存问题也许比零售企业更为复杂。我前文中提到的对某电子厂库存问题的诊断，也可以从库存持有成本角度去看，所以就不再复述了。 对仓库管理问题行文至此，应该说，把其中最核心也是库存问题阐述完毕。用一句话再回顾一下：知道在什么时候订何种货物，订多少，使得缺货成本和库存成本之间实现平衡。 接下来，做审计最关心的物流费用问题将粉墨登场。前面铺垫了那么多，其实都没有发生直接的物流费用。真正费用发生，就是仓库、运输这些最底层的实际业务运作。 我们可以发现，订货指定的下达，好比大脑发出了指令，具体执行，需要仓库、运输等类似于手脚开始工作。有些信奉轻资产运作的企业，往往会把仓库、运输等外包出去，自己只要集中精力负责订货。而有些企业则喜欢大包大揽，自建车队、物流。无论何种形式，审计部都要对物流的费用进行审计。这也是论坛里经常讨论的热点问题之一。 不管外包、自营，仓库和运输的费用计算说白了就那么几种模式，并不复杂。 先看下仓库的计费模式。仓库的费用一般可以分为场地费、管理费之流。 场地费最直白的，肯定就是按照面积计费，这个太简单了。当然有些仓库为了招揽客人，推出梯级计费模式，这种小伎俩也难不住我们做审计的。同样，在基本租金上也许还有电费、物业管理费、安保费….这些也都不是难点。 稍微有点麻烦的是管理费，或者叫仓库作业费。就是雇了几个仓库搬运工，从车上卸货，放上货架等动作，这其中的劳动力或者劳动量的计算问题（给死工资的除外）。 目前有一种计算叫做“作业成本法”。感兴趣的童靴可以去百度一下，这个方法需要采集大量的数据，目前应用的还不广泛，但是作为审计的童靴，了解一下颇有好处。这个成本法解释起来有点累，在此我就不写了。 有些连锁零售企业采用供应商直接送货至门店的方式，物流费用由供应商自己承担。在这种方式下，零售商不发生物流费用，自然也谈不上费用分摊。这种方式在此不予讨论。 对于成立了物流中心的零售商而言，其基本物流操作流程为： 1. 零售商和供应商之间谈妥物流费用，一般是货物销售额的百分之几。 2. 供应商把货物汇总送到零售商的物流中心。 3. 物流中心分拣货物，组织车辆或者第三方物流公司（3PL）把货物分送到各个门店。 4. 门店收到货物，刨去货损和错货后向物流中心确定收到的明细。 5. 物流中心向第三方物流支付运费，并扣除货物损坏的费用。 6. 零售商按照货物销售额的百分比扣除供应商须支付的物流费用。 在整个操作中，有两项关键费用值得讨论。一个是支付给3PL的费用，如何分摊到单品，另一个是零供之间的物流费用扣点，该如何确定。 3PL在计算物流费用的时候，它不考虑车上装的是什么，有哪些品种，他只考虑车上的重货（大于300公斤1立方）有多少，轻货（小于300公斤1立方）有多少。重货按照重量收费，轻货按照体积收费，非常的简单。自然，同样重量的货物，轻货的收费要比重货高许多。 因此物流中心的人在货物装车时，必须考虑轻重货搭配，争取在体积不超出车辆限制情况下，整车货物平均重量达到重货的标准，从而可以让部分轻货也“享受”按重货收费的待遇。很显然，在这种理想状态下，无论重货轻货，都统一按照重货的标准收费了。 运算方法见下： 假设重货运费1000元/吨，轻货运费500元/立方米。轻重货的划分线为300公斤/立方。现有重货1000公斤，体积1立方米。有轻货100公斤，体积也是1立方米。 1） 考虑分开运输的费用，总运费等于重货运费+轻货费用=1000+500=1500元。 2） 考虑混载运输的费用，首先判断两者加起来的平均密度，即总重量/总体积为1100公斤/2立方米=550公斤/立方米。判断为重货，则按照重货收费，总运费为1100元。 由此可见，方案1总运费为1500元，方案2总运费为1100元。 在第一种方案下，物流中心没有省钱，但是成本负担非常合理。重货负担1000元运费，轻货负担500元费用。 在第二种方案下，物流中心省了400元，但是这400的成本减少应该怎么分配？这里有3种方法可以选择。 第一种，重货仍然按照1000元运费分配。而轻货按照100元运费分配。这种方法对于重货来说非常不公平。明明为节省物流费用作出了主要的贡献，但是运费一点点也没有减少。 第二种，轻货按照原来的收费500元分配费用，重货按照600元分配费用。这种方法对于轻货来说，也不怎么公平，虽然节省运费的主角是重货，可是方案里面少了我轻货这个配角，钱也省不下来呀。 第三种方法就是折衷一下。按照原来重轻货的费用比分摊一下这1100元的运费。原来的费用比为 1000：500，所以这次重货负担运费为1100*2/3=733元，而轻货负担1100/3=367元。笔者强烈推荐该种方法，能较真实的反应单品的运费情况。 至此，关于运输费用在单品上的分摊方法基本已经明确了。 关于第二项关键费用，即零供之间的物流费用扣点，该如何确定。据笔者所知，目前有两种解决办法。 第一种的典型代表为麦德龙。在每个供应商进场前，除了采购谈妥产品毛利外，由物流中心继续和供应商谈判物流扣点。谈判依据为仿真测算出所需支付给3PL的费用率。也就是说，真实的物流费用大约是销售额的百分比多少，就收取供应商多少个扣点。这种方式最为直观的体现了单品的真实物流费用，对于单品管理而言非常有价值。然而其麻烦的地方在于，分两次和供应商谈判，每次都需要详细计算出供应商的扣点，工作量大。遇到尺寸奇特的商品，或者轻重货差异极大的商品，或者货物价值差异极大的商品，扣点往往难以计算。 举例来说，一个经销商同时代理啤酒和茅台酒。虽然两者价格差异奇大，但是运输费用却是几乎一样。比如说一瓶啤酒的运费为1元，则一瓶茅台酒的运费也基本为1元。如果仿真计算，估计该经销商将卖出啤酒1000瓶，价值为5000元，而茅台酒为5 瓶，价值3000元。则总物流费用为1005元。物流扣点为物流总费用/商品总额=1005/8000=12.5%。这时候，聪明的经销商会在将来的合作中，千方百计的减少茅台酒的供应。甚至委托其他物流公司将茅台酒送到门店来绕过物流中心。为什么会这样呢？请看： 假如该经销商将1000 瓶啤酒通过物流中心运输，而将那5瓶茅台绕过物流中心。则他需要向物流中心缴纳的物流费用为5000*12.5%=625元。实际上，物流中心承担了 1000瓶啤酒的运输，其成本为1000元。聪明的经销商就少交了375元的运费，足够把300多瓶茅台通过其他运输公司运到门店了。 第二种的典型代表为沃尔玛。采购在和供应商谈商品利润率的时候，一并把物流的扣点也谈妥了。而且无论你是重货轻货，啤酒还是茅台酒，一律收取统一的5%的扣点。乍看一下，似乎非常的不公平。但细细想来，便会觉得这是个令人叫绝的方案。 首先，采购一次性将商品毛利和物流费用谈妥，体现了供应链管理的最优。很明显，采购作为供应链管理的协调者发挥主导作用。而物流中心只需要完成自己的运输任务即可。 第二，虽然每种货物物流扣点一样，然后这种不公平可以由商品毛利率那里得到弥补。茅台酒的物流费用5%，那么，我的毛利率那里就低4个点接近5个点的样子。最后的结果反而也是公正的。而且减少了每次计算扣点的工作，也避免了仿真错误引起的损失，堵掉了供应商能钻的空子。这也是笔者强烈推荐采用的物流费用计算方式。 二十四、了解价值链，以高帅富的视野俯瞰企业 在做IT顾问的那些年，我是从最底层的细微工作入手，逐步了解企业各个业务模块的运作。给我的感觉，和盲人摸象差不多，一会摸到鼻子，一会摸到尾巴，但是大象这么大，始终摸不完整。那时候花了很大的功夫把销售模块摸的很熟，可是一听到采购模块，又不知道该怎么处理了，还需要重头学习，经常是这样疲于奔命。 后来做了管理咨询顾问，经常给企业做战略咨询，这就逼着我必须从老板的角度考虑问题，需要权衡各个模块的配合问题。这才让我有机会看明白一个企业内部是如何运作的，“大象”变成了麻雀，五脏六腑清楚的呈现在眼前。 一个有用的帮助理解企业的工具是价值链图。 这张图中，波特把企业的基本活动分为两类。一类是基本活动，即我们常说的“进销存”。而第二类活动，就是我们常说的职能部门，如财务、人事。当然，IT、审计也可以包含在支持性活动之中。 我们一般都重点关心企业的基本进销存活动。诚然，当企业规模比较小的时候，我们可以不需要人力资源管理、研发、甚至专业的采购等支持性活动。只有当企业规模比较大，能够产生多余的利润去养活更多的人员的时候，才会逐步分化出各种支持性活动。 波特之所以发明出价值链图，是可以利用价值链图归纳一个企业各个部门的策略，放在一起看是不是产生合力。但是现在大家一般把价值链用于归纳一个企业各个部门的业务，显然只罗列业务，没有太多的意义（见下图，就是一个典型的罗列业务的价值链，外面人看不出来为什么是这些业务，不能提供太多的引发思考的背后信息）。 这种价值链图，就犹如现在很多现成的审计底稿，只告诉大家怎么做，但是为什么这么做，原理是什么，都没有体现。所以我及其反感这些仅“授人以鱼”的东西。不但这些鱼也许并不适合自己，还要花精力去挑出没用的，甚至还有缺失需要自己补充。 很多新手容易受到这种做法的荼毒，他们没有能力分辨这堆鱼里哪些是自己需要的，哪些是缺失的，但是拿到这堆鱼，他们还竟然要说谢谢。这大概是思维惰性的体现吧。 所以，我打算不这么做，因为自己也是新手过来，深深知道，只有授人以渔，告诉别人背后的思考和方法，才能开卷有益。 价值链是一个有用的工具，我打算用一个真正的价值链策略图去说明各个部门策略是如何支持企业战略的。 以日本第一的零售企业7-11为例，自己整理的其价值链策略图 上图是我根据以前领导，7-11常务董事碓井诚的口述，自己整理的。7-11是我接触到的为数不多的世界级零售企业，从某种意义上说，7-11和沃尔玛代表了零售业便利店和大卖场两种业务的巅峰。而在我心里，日本的零售企业真正的管理水平，更超过欧美。可惜由于日本这个弹丸之地，零售企业发展的空间有限，所以并不为世人所知。 用7-11作为案例，乍看上去和审计似乎没有什么关系，但是了解企业背后的经营思想，相当有利于审计的开展，因此，让我们多多关注经营。 审计项目基本弄完了，有点空可以继续更新…… 二十六、商品开发 为什么7-11重视商品开发，以至于成立了100多人的商品开发部门。这是因为，新商品不但能带来较高的毛利率，也会带来店铺的新鲜感，让人有一种愿意走进来看看的冲动。 7-11开发新商品，主要有2种形式。第一种，是大力搞高质量的自有品牌，请注意是高质量。这和一般的零售企业自有品牌的概念不同。在沃尔玛、家乐福等大超市，也有很多的自有品牌，可是这些商品往往是走低质量、低价格的路线。比如，廉价的洗衣粉、手纸什么的。 但是7-11的观念认为，人们愿意为了更高质量的商品多掏钱。当市场上的供应商提供不了高质量商品的时候，7-11往往挺身而出，自己研究开发。 举个例子，在90年代初，日本经济危机的年代。当时7-11店里的方便面开始滞销。一开始大家以为是经济危机，消费者买不起方便面了。但是通过仔细研究，发现是因为当时现烤面包店的兴起，使得消费者喜欢上新鲜面包和蛋糕，而不愿意吃方便面了。对于这个现象，日清等大牌方便面公司束手无策，再努力的促销也无济于事。 方便面是7-11重要的商品品类，决不能坐视市场被现烤面包店抢走。于是，7-11的商品开发部门挺身而出，买下日本一个著名拉面公司的汤料专利并开发出从未有过的“湿方便面”。这种方便面泡开后，和新鲜的面没什么区别。这种方便面上市后，立刻受到了消费者的追捧，将日清等大公司的产品打的抬不起头。 7-11的铃木敏文（创始人）曾说过，7-11的竞争对手是麦当劳。这说明7-11特别重视食品的销售。在创新方便面战役之后，7-11又开发了新鲜的盒饭，每天三次配送到门店。消费者中午就可以买到刚生产2小时之内的新鲜便当。罗森、全家也追随这种趋势，开发了饭团、寿司等产品，这几家便利店几乎霸占了午餐市场的半壁江山。 如今，漫步在北京和上海的7-11店中，可以惊喜的发现，7-11店里居然有个快餐岛。有厨师当场做各种盒饭，中午时分生意异常火爆。这是7-11进入中国后，根据中国国情（午饭市场有各种不卫生的小店）推出的新举措。而在7-11进入中国之前的国内各种便利店，包括罗森、全家都没有想到这一招。 在新商品开发（研发）的业务中，对于老商品的不断审视，则又是一块十分重要的内容。 在碓井诚先生讲述的故事中，有2个令我印象异常深刻。第一个就是关东煮的再次开发。第二个则是女性丝袜的再次开发。 这2个故事都是与7-11进入中国有关（2003年日本7-11正式登陆中国北京）。在进入北京之前，7-11花了大量时间进行市场考察。在考察中发现，中国本地便利店大量销售最早由7-11日本发明的关东煮。 由于中国的各个便利店山寨能力超强，其销售的关东煮鱼丸口感、材质、尺寸几乎与日本正宗的一摸一样。这让7-11感到坐立不安，因为这意味着，原样引进日本关东煮将没有任何竞争优势。 所以7-11对于关东煮做了个专题调研，访问了大量中国人。在调查中发现，中国人喜好鸡汤而日本人的关东煮用的是鱼汤。中国人喜欢体积较大的食物，对“嚼劲”比日本人要求高，而日本人喜欢松软的食物。 于是7-11开发了针对中国人口味的关东煮鱼丸，首先用鸡汤作为底料，其次体积增加，增加硬度和弹性。该产品推出后，售价为2元。而中国便利店的关东煮售价仅为1元。 优质产品价格高，但销量好的观点再次得到了验证。7-11的本土化关东煮每天可以卖掉1000串，而中国便利店的关东煮每天只能卖掉100串。营业额差异为2000元比100元，相差20倍！ 女性丝袜中国定制化开发也是在仔细研究中国女性生活习惯后展开的。因为在中国，职业女性非常多，而且每天步行上班走路里程较长。日本女性家庭妇女多，出门开车。所以7-11找到丝袜厂，要求制作脚尖和脚跟加厚的丝袜，这样就不容易损坏。 这样的丝袜推出后，尽管售价不菲，但是销量及其出色。因为在中国所有的店里，都找不到同类的商品出售。 这2个案例，其实说明了在商品开发中，对于消费者的研究必须深刻。而我们的审计在审计研发循环，是否注意到了商品开发的前期有没有缺少详尽的消费者调研呢。 仔细看了一下，感觉您的描述尚不足以使我判断出问题在哪里。 我们谈库存，是需要将库存细分的。比如，就实际库存而言，我们仓库里已经堆好的货物库存是一种，在途库存也是一种（尚未入库收货，但供应商已经发出）。 同样，系统里的库存数据也应该有2种，一种是订单下达后，应该自动生成在途库存，另一种是记录仓库里的实际库存。 所以，您说的“我们现在每月末的存货水平比库存最大量还要高。”这句话还需要进一步说明。每月末的存货水平是实际的还是电脑里的，是包含在途库存还是不包含在途库存。库存最大量是不是说仓库内货架的最大堆放数量？ 另外，这句话还缺少了一些能给判断带来支持的依据。比如，究竟是指某些单品每月末的存货水平比库存最大量还要高，还是所有单品的价值加起来每月末的存货水平比库存最大量还要高，或是所有单品的数量加起来每月末的存货水平比库存最大量还要高？ 举例而言，我现在是卖水果的，其中仓库里苹果做多放10箱，桔子放20箱，香蕉放40箱。好了， 情况1）我到月末，发现苹果居然有15箱，桔子18箱，香蕉42箱。其中苹果和香蕉超出最大库存了。而且，我进一步发现苹果居然马上还要运来7箱！要爆仓了！！ 情况2）到月末，发现苹果有5箱，桔子18箱，香蕉30箱。没有一种单品超过最大库存，可是，我发现苹果在途有6箱、桔子4箱、香蕉12箱，如果等它们都运到，也爆仓了！ 进一步分析您说的情况，假如我每天能卖掉一箱苹果，而苹果的订货周期和运输周期加起来是2天，那么我的最低安全库存是2箱。手下管仓库的大爷每天看苹果数量，我们模拟一下。假如第一天刚开张苹果为10箱，商店里也有一箱，下午给卖掉了。管商店的小伙子就给管仓库的大爷说，我今天买掉一箱，你给我搬一箱过来。大爷把所有的都登记好，仓库里还有9箱。。。。。。等到了仓库里还有2箱的时候，大爷就向我报警，说苹果见底了，要采购。是不是这样的逻辑？ 此外还发现一个困惑：采购部每月定期采购的做法，感觉有违常理。因为既然是采用库存水平上下线预警法，那么采购周期就不能固定，而是要根据报警触发及时采购。 二十七、对超市现金采购的审计重点 一般说来，连锁超市之所以连锁，就在于集中采购能够带来成本上的优势。所以现代化的超市都采用各个门店上报采购计划，总部结合总部的库存情况向供应商下达订单。此外，为了增强各个门店的本地化商品，也有将一部分本地商品的采购权下放给门店自己采购。这大体就是连锁超市的采购模式。 而现金采购，往往属于临时的促销采购。我们要分清这种临时促销采购会有哪几种因素导致，才能有目的的去审计。 临时促销采购，有时候由竞争对手发起，我方不得不反击。比如，我方店长发现对手卖的苹果手机突然促销，只有3000元一只。于是立即找供应商询问，这是怎么个情况？你是不是也该给我店一批便宜的苹果手机呢？ 有时候，是我方主动发起。但是这种主动发起，一般说来很早就有规划，如果这种主动促销都需要临时采购，只能说明我们的促销计划非常的粗糙，需要改进的是商品部门的促销计划，具体不解释了。 第三种情况是供应商发起。供应商突然找到你，说现在有批便宜的苹果手机，你要不要？要的话，拿现金来买。当然，他可能卖给你，也可能卖给你的竞争对手。这时候为了抢货，店长可能会指示采购不惜一切代价抢到，付现金也可以。 所以，我觉得，可以将这些临时采购的原因先分分类，再去审计。这样价格比对就比较有意义。比如，如果是供应商发起，我们可以比对同样商品原先的价格如何？如果竞争对手发起，我们可以调研一下竞争对手的销售价格和我们的销售价格有什么区别？甚至还可以关心一下，供应商有没有年底返利计划（因为当时给我们的价格可能比较高，但是年底返利可以使价格下降一些）。 7-11商品部门疯狂开发新品，加强毛利率。同时这些新商品卖的火热，周转率快速无比，间接帮了运营部门的大忙。 那我们看下运营部门究竟是怎么疯狂提高商品周转率的呢？ 最重要的提高商品周转率的方法，就是在最合适的时间提供最合适的商品！商品部门开发了大约2万个商品，每年还新增1万多个商品，淘汰1万多个商品。但是我的门店最多只能放3000-4000个商品。如何从几万个商品里面挑选出最符合本店特色的商品呢？ 据我所知，国内的一些连锁便利企业想出了把门店分类的方法。比如，学校附近的店、医院附近的店、居民区附近的店等等。按照不同的店类型，制定“商品模板”，按照模板配货。原来上海有个便利店，刚开始把店分了8种类型，后来又分了20种，30种。这样商品结构逐渐细化，各个店的商品差异越来越大，确实是一种好办法。 但是在7-11的眼里，这种做法，还不够“智慧”。因为他们觉得，与其总部费劲制定模板，不如把订货的权力交给门店。因为门店直接与客户打交道，他们最清楚顾客需要的什么。 虽然很多零售企业也是门店订货，但是他们门店订货往往是店长或者订货经理坐在电脑前，看着每天卖了多少，再根据上下线警示，在电脑前完成订货。 7-11的做法完全不一样。他们坚决要求门店订货，绝对不能在电脑前坐在完成。而必须是站在货架前，看着货架订货！而且订货的决策，下放到每一个店员，由店员负责各自区域内的订货！ 因为7-11坚信，即使再聪明的店长，对于顾客的理解也不如直接在店里的店员，店员订货一定是最智慧的！ 在这种理念下，7-11的信息部门史无前例的开发了世界上第一台IPAD。这大概是在80年代的时候。店员拿着这种IPAD，站在货架前考虑订货数量。IPAD上会显示这些商品的进销存数量，当天的气候，总部对于这种商品的促销等各种参考信息，有了这些辅助信息，店员再结合货架前的直观体验，订货就会变得异常精准。 后来，7-11的这种IPAD升级了，变成了世界上第一台手持智能终端。7-11的信息部门找到了微软公司，为这个手持智能终端设计了操作系统，这就是windows mobile 系统的前身。由于7-11有上万家店，微软的移动操作系统在上万个终端上得到了稳定性的验证，才促使微软下决心正式进入移动操作系统。 加强订货的精准性，除了站在货架前订货这种理念的突破之外，7-11总部和门店还大量收集外部信息作为订货的参考。 7-11购买了私人的气象台数据，提供给国内各个便利店使用。这些私人气象台可不是国内那种一个城市一个信息，而是精确到几个街区的气象。比如，预计下午2点下雨，店员们在1点的时候，就已经将雨具放在货架最醒目的位置上。明天天气突然降温，晚上已经将各种润喉糖放好，第二天肯定有人喉咙不适。 门店则发挥自己的局部信息优势。比如附近某个小学将举办春游活动。这个信息店长早就主动获知。头天就准备好大量的矿泉水、面包等商品。同样，这个信息也会经由信息系统传达给附近的几个门店获知。 另外，门店和总部之间还有类似于BBS的论坛，会互相交流各种对于商品的看法，建议。在BBS上，讨论商品有严格的格式。比如，对应人群的特征，商品自身与其他商品的对比等等（等于把商品做个金字塔思维的分解）。保证大家都用同样的语言和格式交流，免得出现鸡同鸭讲的局面。 外部信息的获取，对于企业的经营非常重要。我们做管理审计的时候，不能仅注意ERP内部数据的完备性，也应当注意企业是否有外部信息的获取通道。只有当信息内外结合，才是一个精确的信息，具有参考价值。 订货的精确，使得门店里没有滞销的商品。但是还需要“快速”把货物送到门店，这才使得商品的周转率得以提高。为了“快速”2个字，7-11近30年来，从没有停止过努力。 早在70年代，7-11就在全国率先实现了POS机销售。这样每天的销售数据可以很快的汇总到总部。 在80年代初，7-11还是自建物流体系，每100个店铺由一个物流中心支持。保证货物第二天能够送达。 随后，7-11实行了面包类商品的一日二次配送。 几年以后，7-11实现了快餐类商品的一日三次配送，全程采用冷藏车辆，物流成本非常高昂。 80年代末，7-11发射了一颗通信卫星，为全国所有的店铺配上卫星数据接收器，使得总部能够通过卫星广播所有的商品信息。 7-11还在全日本第一次使用电子标签货架仓库，提高拣货效率。 7-11为了实现店铺计算机管理，找到微软开发了商用计算机操作系统，这是windows NT 的前身。 这一系列的举措，成本都很高昂，当时都是走在日本零售业的前列。但是对于周转率的提升见效很高，现在7-11的周转率为1年42次。当是在给中国零售企业做咨询的时候，他们都不相信这个数据。因为即使是沃尔玛，一年的周转率也只有7次 “现金采购比账期采购价格优惠；因某某原因造成缺货，不得已才现金……；供应商要求现金，否则，不供货；等等……，采购员会列出各种理由来应付你的质疑” 以上这些是采购员为现金采购行为的辩解。作为审计人员，我总是乐于听到这些辩解，因为真理是越辩越明的，我说不过别人，那就证明我是错的。好了，就让我对这些辩解逐一反驳试试。 现金采购比账期采购价格优惠 这句话，从理论上是成立的。你付现金买，总是能得到一个折扣。但关键是折扣的大小！比如，我是老板，现在手头缺钱，供应商诱惑我，说现在付现金给我个95折。我一听，才便宜5%。我宁可不要打折，也愿意3个月以后再给钱。这时候，供应商说那如果9折呢？我算了下资金成本，感觉9折付现金和全款3月后支付差不多，有点鸡肋。如果85折，那我就算是资金紧张，我也买了！所以，折扣的大小和资金成本的比较，就是审计的重点。 因某某原因造成缺货，不得已才现金 某某原因，无非就是这个产品卖的太好了，卖断货了。好吧，查查看这个产品的销售记录不就OK了吗。进一步的，再查查这个产品的竞争商品的销售情况，比较一下，更能说明问题。 供应商要求现金，否则，不供货 好牛的供应商。在这个年代，能够这么牛的供应商掰着指头也能数出来吧。告诉我，究竟是哪个供应商。这个供应商的商品现金买下来之后，是不是真的畅销？查一下销售记录就够说明问题了。 但是，我不得不遗憾的和大家暂时道别。由于工作需要，我调任采购中心主任，负责全集团的采购工作。采购中心是新成立的部门，原先那种分散采购的机制已经不适应当前这种高度竞争的要求。由于我在审计部门工作了一段时间，对于下面各子公司的业务相对熟悉，所以暂时由我先负责筹建采购中心，期望在几年内建立起统一的采购机制。 前一阵我一直在琢磨采购业务的统合，发现以前做审计的时候，对于采购这块确实思考太肤浅了些。如果再给我机会做采购审计，相信会做的更加好一点。虽然离开了审计部，但是无论做什么，其实和审计都有相通的思考方式。所以，等我各项工作走上正轨，我还会回来和大家一起交流。 再次感谢！ |
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