凤凰汽车对话上汽品牌及策划总监：刘涛--20130616

凤凰汽车对话上汽品牌及策划总监-刘涛

2013年06月16日 09:30 来源：凤凰汽车 作者：王晨

凤凰汽车访谈 2012年5月，凤凰汽车年度品牌栏目《中国制造》正式推出，随着中国汽车面临产业升级，凤凰汽车带领专业团队深入中国汽车企业，结合重点车型解读、工厂揭秘等环节总结车企产品、产业、技术、人才成就；为中国汽车制造业梳理行业经验，为自主品牌的前景建言献策，探寻切实可行的努力方向与发展路线。

本期《中国制造》栏目进入上汽集团，在荣威550上市的背景下，深入了解了上汽自主品牌乘用车的发展历程，

2006年10月，上汽正式发布了首款自主品牌中高档轿车荣威(Roewe)750，时至2012年，上汽乘用车公司总销量已经突破了20万辆，并坐拥荣威、MG双品牌产品。目前，公司拥有江苏仪征、上海临港、南京浦口和英国长桥四大整车生产制造基地，生产荣威品牌、MG品牌整车系列及KV6、K4、NSE发动机系列等汽车产品。

上汽集团品牌及产品规划总监 刘涛

以下是凤凰汽车对话上汽荣威市场运营部总监刘涛的采访实录：

上汽荣威品牌的诞生：品牌定位决定成败

核心观点：你不给自己定位就会被市场定位，就会被别人定位，所以我们一定要非常强势打出我们自己的定位，差异化的定位。

王晨：刘总你好，请您为我们回顾并讲解一些荣威品牌诞生的故事。

刘涛：我比较幸运，是整个荣威品牌发展的一个见证人，也是一个参与人，也非常荣幸从荣威这个品牌创立之初的LOGO到品牌发布，到所有的产品发布我都有幸参加，也是非常值得纪念的历史。

从品牌发布之前讲起来，其实这个故事很长，如果再过10年，这个品牌已经到了很高的高度，再反过来讲这个故事更有意思，今天大概回顾一下。看上去是2006年10月份我们发布荣威品牌，当时新闻发布会的名字叫“定位”，为什么叫做定位？当时是在竞争非常激烈的市场，当然比今天的竞争强度要弱一些。我们当初的想法是说，你不给自己定位就会被市场定位，就会被别人定位，所以我们一定要非常强势打出我们自己的定位，差异化的定位，就是高起点、国际化，我们当时的品牌定位是叫做“贵雅亦激情”，主要是照顾到荣威750这款产品马上要上市，对于我们整个品牌的支撑，一个品牌从上市那一天起，它更多的，或者说一个品牌刚刚诞生的时候，其实跟第一款产品的联系度是很强的，所以因为我们第一款产品是从Rover 75进行了中国本土化的改造出来的750，更多的是一种欧洲技术基因在中国落地，在中国生根发芽的一种感觉，所以我们当时把这种欧洲技术基因跟中国市场跟消费者的喜好结合在一起，我们的品牌定位叫做“贵雅亦激情”，就是把英式车的经典优雅的造型和英式车对于动力和操控的极致追求，以及中国消费者对于公商务轿车舒适、安全、安静这样的一些客户诉求结合在一起。

反过来讲，我们是06年10月份发布了我们的品牌，2007年初开始销售我们的第一款产品荣威750，但是看上去是06、07年发生的事，但是这个事是在03年左右就开始策划，包括我们的公司内部一些资源的调整，包括我们公司内部团队的搭建，在2003年就开始搭建了。大家都知道开发一辆车，哪怕是一款非全新的车型，大概也需要3年的时间，包括我们在2003年开始跟英国方面进行技术谈判，技术收购方面的商务谈判，我们在很早的时间就开始接触，包括我们这个团队是在03年左右就开始搭建，而且这个团队，当时是上汽集团最高管理层亲自指定了四位最高自主品牌项目的负责人亲自参与和抓这件事情，现在讲起来也没有什么太大的意思，这四个人现在都已经是我们集团的高层领导了，我只是想说，在2003年开始这个项目组的时候，我们是在金桥，项目的发源地浦东的金桥，上汽的一幢楼，这幢楼最早也是SGM这个项目最早开始谈判的地方，包括也是联合电子项目最早开始谈判的一个项目，后来他们说也是一个风水宝地，上汽很多重大的项目前期都是在这幢楼完成的。我们当时在这个楼里面工作第一批的员工，包括在内一共是有十几个人，包括我们的门卫有二十几个人，所以当时是一个非常小的一个团队，是一个比较核心的团队，当时我只是一个工作人员。随着时间的推移，我们开始把MG-Rover长桥的这个特别核心的知识产权买回上海，第一笔大概是6千万英镑左右，把MGRover这个公司的主要的一些核心的知识产权，我们买的是知识产权，是叫做IPR买了回来，主要是包括Rover 75、Rover 45、Rover 25、Rover K4系列发动机、KV6系列发动机，包括它当时的柴油机的一些技术全部买回了中国。我们以这个技术基础为基础进行我们的二次开发。

很多人讲上海人比较精明，的确是比较精明，上汽去买的第一笔的资产都是MG-Rover这个公司最核心的知识产权，是最软性的最值钱的一些资产，是无形资产。而后来南汽是买了另外一部分资产，是实物资产，就是MG-Rover的生产线、设备，包括一些零部件的资产买了回来。当然历史也很有趣，后来上汽和南汽有合作，等于是把软性的资产跟当时的实物资产又合在一起，这个就不需多说了。

从03年开始这个项目谈判到技术资产的收购，到最后进行荣威750本地化、国产化的开发，一共是用了3年多的时间，我们到2007年才真正的开始销售，2006年发布了我们的品牌，2007年真正开始销售。在这个过程当中，从2006年开始，我们的自主品牌团队就进行了非常快速的扩编，从300人、500人、1000人、2000人、3000人、5000人，这个速度是非常快，包括生产基地的建设也经历了非常多的科学规划和不断的优化。刚开始荣威750是在上汽的仪征工厂进行生产，在750生产的同时我们就开始规划和建设临港工厂，临港工厂也建设了一段时间，而临港工厂所能够达到的制造能力和工厂的先进程度，你们应该已经看过了，在国际上是属于相当领先的。临港工厂所采用的工艺装备，就是自动化的工艺装备，油漆车间也好、焊接车间也好、机器人也好，包括基础设施公用设备装备也好，都是世界领先的一些设备供应商和集成商给我们提供的。所以临港工厂一期能力是20万，它所能够达到的制造能力和质量控制的能力在全世界的汽车工厂当中也是属于非常领先的，它的柔性化的程度也是非常高的，我们在临港工厂可以看到，我们可以同时生产E50、电动、都市精品、纯电动小车，是很小的一个车型，2.35轴距离的车型，纯电动的小车。我们还生产荣威950是一个B+级的大车。我们同时还可以生产MG6和550，MG6和550是共平台的，在临港工厂进行生产。MG3也是在临港工厂进行生产，轴距从2.3米-2.5米-2.7米-2.85米，我们的950将近2.85米，从2.3米-2.85米这样一个轴距范围的车型都可以在临港工厂进行生产，所以临港工厂本身的柔性化的程度是非常高的，是非常领先的。其实比一些合资品牌早期建立的一些工厂柔性化的程度、自动化水平、质量保证能力和制造工艺的水平都要明显来得高。所以很多国外的专家，国外汽车行业的专家参观完我们的临港工厂之后都竖起了大拇指。

诞生之初 开拓市场：挑战与机遇并存

核心观点：分析市场竞争环境，通过差异化的市场营销的手段才能够有效的进行传播和品牌知名度的塑造。

王晨：您曾经提到自主品牌想要卖出一辆车可能要付出比合资品牌或者是其他品牌更多的努力和考虑的因素。一开始荣威品牌在中国诞生以后，在中国开始销售有没有一些市场方面的阻力？或者是各方面的压力是怎么解决的？

刘涛：阻力是非常大的，一个新品牌，从06年发布，它的品牌知名度是零，包括它所倡导的品牌文化和品牌本身的LOGO，包括它的产品，你可以想像中国这样一个基本上已经开始充分竞争的一个市场环境当中想要被别人认知，甚至被别人购买是非常困难的过程。当然了我们在当时的一个市场环境当中，我们分析了整个市场环境的态势，自主品牌相对来讲是价格竞争力非常强，价格定位比较偏低，但是相对车型的技术含量也是偏低一点。合资品牌，产品系列非常全，品牌的认知度、知名度、美誉度都明显的比自主品牌要好。那么在这两者当中我们要寻求一个平衡，我们是要做一个高起点、国际化的自主品牌，那么相对来讲，我们要把自主品牌本身的技术含量要提升很多，同时在品牌定位上又是直接瞄准合资品牌，但是在当时的市场环境当中，如果你卖得价格跟合资品牌完全一样，那么消费者接受度肯定会明显偏低，我们是在自主品牌和强势合资品牌当中我们要找一个偏高的定位。在这样的定位下面我们分析了市场竞争环境，我们认为要通过差异化的市场营销的手段才能够有效的进行传播和品牌知名度的塑造过程。

有一个问题，作为一个汽车品牌来讲，因为它毕竟是一个大工业化的产品，而且是一个高档耐用消费者跟一般的快销品完全不一样，在市场投入方面是需要大量的市场投入，才有可能让你的品牌在市场运作过程当中被别人接受，被别人知识，首先是被别人知识，再被别人接受，再被别人认可，再被别人介绍给自己的朋友跟同事，这样一个过程是比较困难的。而汽车品牌在中国的市场环境当中，需要投入的市场费用代价是非常高昂。但是反过来我们作为一个新品牌，起步量比较小，按照通常的计算方法，量入为出的计算方法，说你首先要自给自足，养活自己的企业和品牌，从赚的钱里面进行市场投入，这样的一个一般思维逻辑远远不够用，因为肯定要先把这个品牌的知名度竖上来才有可能别人知道你、买你，而我们当时还是起步比较小，销量也比较低，其实从市场投入的角度来讲，我们很难支撑这样的一个投入的要求，所以我们做了两件事情。

第一在初期投入的过程当中，作为我们的母公司，我们强大的后盾上汽集团，如果把荣威比作一个小孩的话，他在成长期或者是襁褓期作为我们的母公司上汽集团是给我们强大的后台支持，资金支持、技术支持，包括各方面的资源支持，这是一方面。

另一方面在有限的市场预算前提下，我们想在竞争激烈的汽车市场能够快速打响知名度，我们只能通过一些差异化的市场运作的手段才能够让我们有限的市场费用发挥出更大的效用。

2006年10月份是我们品牌发布的日子，假设那个时间点我们的品牌知名度是零，到了2008年，荣威550上市之前，我们也做过这个品牌的测试，基本上已经60%、70%的品牌知名度，从零到70%多，我们只用了不到两年的时间，所以这个速度是非常快的，也得益于我们选择了一些差异化相对成本比较低廉，但是影响面又比较大，同时我们选择它之后，后续的发展非常快的一些媒体资源。

选择Rover、选择中高端定位：技术优势明显 含金量高

核心观点：就算再困难也要从中高端切入，这是我们基本的战略定位，否则你的品牌在未来的议价能力和溢价空间几乎是没有的，想再上去是几乎不可能。

王晨：当初我们为什么选择像Rover这样的品牌？在创业之初的时候，是怎样衡量和考虑的？

刘涛：选择这个品牌，也是一个双向选择，也是一个机遇。对于Rover这家公司来讲，其实它本身的产品和技术的平台，因为它跟宝马的技术渊源我们还是认为非常有含金量的，Rover 75这个平台就是上一代宝马5这个平台在99年之前MG-Rover跟宝马进行合作的过程当中研发出来的，它很多的后悬挂，包括墙上的副车驾，包括它在前轮定位和悬挂方面的一些特性，我们后来在测试的过程当中就会发现，它还是比较接近宝马的这样一些参数设定跟技术架构的。

所以因为这样的一些资产历史技术渊源，我们认为它本身从这个底盘平台和发动机的水平上技术含量还是比较高的。我们作为一个自主品牌，想借鉴一些欧洲领先的技术和平台的话，我们认为Rover 75是一个比较好的选择，它本身的技术含金量和技术起点都是非常高的。

荣威品牌在中国作为一个全新的品牌，上海集团做自主品牌，我们希望是高起点、国际化的，前面也说到，我研究过很多其他兄弟自主品牌走过的弯路，不能说失败，而是一些弯路，你会发现，如果是低起点切入会比较容易，量也会很快的变大，但是你的品牌在未来的议价能力和溢价空间几乎是没有的，想再上去是几乎不可能，这种例子就不再赘述了，有很多。我们当时就在想，就算再困难我们也要从中高端切入，这是我们基本的战略定位。要从品牌中高端定位，刚刚说到第一款产品很重要，就是一定要选择一款有技术含量，高溢价能力的，至少B级车以上的车型进行市场切入，我们认为是比较合适的，而且在是整个市场环境当中，B级车的市场份额也是偏大的，如果做一个横向的国际比较，在中国2005年之前，B级车市场的份额是非常高的，30%左右，甚至超过30%，因为毕竟中国是一个后汽车化的社会，在那个时代可能还没有开始大规模的进入家庭，进入家庭你会发现，这两年A级车，中等的SUV、A0级车的市场份额迅速扩大。但是在那个年代，05年之前，中国汽车市场某种意义上还是被中高端的公商务轿车所占据比较大的市场份额。既然这个市场份额比较大，对于市场品牌的定位是中高端，切入需要一款定位比较偏高的车型，另外Rover 75这款车型，它本身的技术含量，技术渊源来自于欧洲，绝对是能够撑得起B级车的定位。Rover 75这款车，在90年代末期它就在中国因为一些市场的运作和推广，当时有一家叫做凤凰汽车集团，总部在宁波，它是通过Rover 75这款车型的整车进口，在中国进行进口的车型销售。当时这款车型在中国的售价55万左右，市场价大概是在40多万，也就是说这款车型当时在进口车型当中还是属于中高端定位，毕竟来自于英国。国产化之后的定位是在19万-30万多，我们本身当时的产品线是有2.5升V6旗舰级的排量设定，那么主销的车型是在20万左右。因为这样的历史原因，我们选择了Rover 75，选择了中高端市场，选择了一个中高端品牌定位。应该说战略选择上还是非常正确的。

市场决定产品的成败：为不同人群打造不同的车型

核心观点：荣威550更多是一种全球的审美眼光，荣威借鉴了欧洲的一些设计风向和欧洲设计的一些趋势，因为荣威550这款车型本身的造型设计就是在欧洲技术中心完成的。

王晨：从选择品牌到今天荣威品牌已经走过7年的时间，这个期间的品牌定位和发展策略有没有根据市场的变化而改变？

刘涛：应该说有一些调整。在品牌推广的初期，我们更多是借助于荣威750这款车型，跟英国技术渊源跟技术基因进行一些品牌传播方面的联想，更多的是把一种欧洲技术基因、背景、英国的设计、中高端的定位，包括这款车在操控性、动力性、舒适性方面的一个完美平衡传递给消费者。当然随着时间的推移，荣威品牌本身的定位发生了一些调整，你会发现英国的元素在750之后的车型上面就会体现的非常少，越来越少，到我们上南合作完成之后，这种英国的元素就会被更多的聚焦在MG品牌上，因为MG品牌本来就是一个英国的86年的一个品牌，它本身所承载的英国烙印要比荣威来得更加强。

另外一个方面，因为荣威品牌本身在品牌战略定位上要做一个上汽集团自主品牌里面的中高端品牌，同时又是一个覆盖大多数主流细分市场的主流品牌，在这一方面，我们更多是把中国集成全球的优势打造中国市场所需要的产品这样一种品牌理念赋予给荣威，而把英国技术渊源、英国文化渊源、英国车型的设计理念更多赋予给了MG品牌，这两个一起运作，需要有足够的差异化，在市场定位方面，消费者对这两个品牌的认知方面，我们希望给他们一个明显的区隔。相对来讲MG品牌更加定位在英国原创的、英国文化的、年轻的、运动的、高附加值的一种品牌理念。荣威是定位在中国主流细分市场，是求品质的，求性价比的，求科技含量的，求先进技术更多的集成在荣威品牌上。

的确从市场传播的角度来讲，550、350、W5、950的推出，我们更多是把一些中国的国际化元素和中国消费者所喜好的一些比如数字化的元素、科技化的元素，3G的一些元素，更多的融合在荣威的品牌发展过程当中。

王晨：作为传统英伦品牌，荣威诞生的时候，尤其在荣威550推出的时候，有没有碰到一些中英文化的差异？比如一开始750定位是英伦绅士风范，而550是年轻、运动的感觉。

刘涛：从市场来说，对于荣威750这款产品对于荣威品牌的帮助是显而易见的，它把英国的技术、造型理念，包括典雅审美的取向，包括非常注重操控性和动力性的技术基因带到了中国，让荣威品牌一下子这款车立在中高端的品牌定位上。反过来讲我们做一个反思，荣威750这款车定位是相对比较窄的，你会发现英式的车非常的经典，当时我们讲雪茄型车型的设计，包括非常古朴典雅的内饰的一些设计，相对来讲定位是偏窄一点，这个我们是实话实说，相对于跟其他的跨国品牌B级车相比，他是非常偏重于大众化，或者是普世的审美价值，而英系车是非常保守、经典，他们非常坚持自己的这样一种审美取向，但是相对来讲还是会窄。

荣威品牌，虽然是用荣威750进行市场切入跟产品定位的切入，但是我们当时所创立荣威品牌的初衷就是要做大量的覆盖最多消费者跟细分市场的主流品牌，荣威一定要去做一个主流品牌，而不是一个狭窄的品牌，我要在所有的主流细分市场当中都要具有竞争力，都要有覆盖面比较广的产品去覆盖、去占领这个市场。所以你去看这个市场，荣威550本身的设计就会把英国的元素去掉很多，荣威550更多是一种全球的审美眼光，如果从设计理念来说，欧洲是比较先进的，我们借鉴了欧洲的一些设计风向和欧洲设计的一些趋势，因为荣威550这款车型本身的造型设计就是我们的欧洲技术中心完成的，(托尼威廉斯)就是我们的全球设计总监，他本身就是一个英国人，他本身对于英国文化的理解和中国设计团队对于英国文化的理解是不一样的。反过来讲，英国设计团队和中国设计团队对于中国文化的理解也是不一样的，这里面有一个有意思的故事，荣威550侧面的腰线，那么对于欧洲来讲，他希望像是750这样非常经典的雪茄型的车身设计线条，还是这种感觉，它几十年上百年没有变，但是我们会认为，这样的一种设计理念，是够经典，但是不够覆盖更多的消费者的审美取向。当时这个设计团队还是要做一个跟750比较接近的一个雪茄型的侧面车身的设计，当时我们中国团队反过来讲，这个可能是有点问题的，我们要把经典元素要保留，但是要更多的照顾到更加普世的大众化的一个审美取向，说白了就是腰线不能弧度太大，在这个方面我们进行了很多的争论，对中国很多消费者做了很多的采访不是认为750的腰线不好，它很经典，但是只适合一部分相对比较窄的人群。打比方说750刚开始的一帮消费者，我们发现他们更多是一些教师、艺术家、律师这样的人会比较多一些，成为我们的车主，你发现这样的一些人相对来讲他们的审美会比较偏保守，偏经典，他们喜欢经典的设计元素。而荣威550是定位在更大量的A+级细分市场，所以我们需要更多的新锐的或者说一些现代的设计元素能够在这个市场上进行体现。

数字化汽车概念：顺应互联潮流 汽车互联市场潜力巨大

核心观点：车载的移动信息、移动服务、车联网的服务、安全方面的服务，具有长久生命力，甚至是未来汽车技术发展的一个最重要的发展方向之一。

王晨：在荣威550推出以后，有没有做过一个大概的市场分析，当时荣威550这款车在目标消费群体当中它的影响力如何？

刘涛：影响力还是相当强的，刚才我讲到说，在当时的细分市场，速腾、福克斯两个车型在市场进行销售，思域、明锐都是后来慢慢才投放市场的产品。像是福克斯和速腾都是在全球市场表现非常出色的一些产品，当时他们的月销量也就是在1万台左右，大概是这样的销售水平，当时的荣威550也可以跟他们卖到同样的一个量，在9千-1万台这样的水平，后来因为时间的推移，因为我们的改款相对来讲慢了一点，我们的销量有所下滑。但是在当时新上市的那两年，我们跟福克斯、速腾还是具有相当强的竞争能力。消费者对于这款车本身所代表的一些欧洲现代设计理念，我刚刚说的侧面腰线的一种造型，高悬窗的设计，数字化的仪表盘，包括悬浮式的中控台还是非常认可的。反过来总结一句话，除了产品本身能够带给他们非常好的、非常现代的、非常高端的一些科技体验之外，我们所倡导的全数字轿车也不能不说在品牌定位上比较巧妙的抓住了那帮70后当年对于数字科技的一种崇拜内心的心理诉求。

王晨：刚好提到数字化，从350开始荣威就大力宣传数字化，到了现在的新550，您觉得数字化的未来会充满机遇吗？

刘涛：肯定要一直做下去，550已经讲了很多，这个问题比较适合讲到350。如果回顾一下历史，汽车一共100多年的历史，它从T型车开始，电子化的程度是很低的，当时灯都不是电子的，因为大家都一致认为汽车行业是一个传统机械行业，其实随着时间的推移，你会发现其实汽车的电子化程度越来越高，机械化程度越来越低，就是这么简单。现在有一个数据说，汽车在物料成本结构当中电子元器件的占比已经超过35%，在过去20、30年当中是突飞猛进式的增长，我还只是说电子化，你去想想当年没有电喷的时候，都是化油器，化油器我自己都拆过，里面是纯机械的，很有趣很复杂的一个零件。这个东西从喷油的角度来讲效率很低的，大家都明白，排放、油耗都很差，所以后来有了电喷。

像荣威350这样级别的车型，它的车身控制单元有好几十个，像是荣威950这样的车型，车身上用的车身控制单元的单片机有30多个，在荣威550这样也有十几、二十个。所以在车的本身技术演进的过程当中，电子化的程度对于车的技术能力的提升，技术档次的提升每每都是起到了关键的决定性的作用。

到了2008年，我们开始考量说，汽车的电子化程度已经很高了，它的遍布车身的灯光控制模块，发动机控制模块，发动机控制模块，ABS控制模块，ESP控制模块都已经很领先了，对于汽车的技术提升也是非常到位了。但是你会发现两个问题，一个问题是说，在汽车那个时候中国大概只有7、8千万的保有量，那个时候美国大概是2亿保有量，我们的千人保有量只有20台左右，现在是已经乘用车将近到37、38台这样的水平，在美国700、800台千人保有量，这是完全不一样的。但是就算像是中国这样一个比较低的千人保有量的市场，我们也已经有6、7千万的汽车保有量，这么巨大的移动群体它是完全孤立的，它都是一个不同的物理单元，一辆车一吨多，乘用车，它就孤立的在高速公路上跑，它完全没有沟通、联系的。但是这些不同的车身控制单元还是相对独立在运作的，并没有形成一个特别好的说车内联网的环境。

你会发现那个时候只有汽车这个领域还没有被很好的联系起来，其他的像是医疗、个人通讯都已经被比较好的联系起来，通过互联网那个时候还没有云计算也没有移动互联网，通过互联网已经很好的被联系起来。当时我们就在想，首先做一个判断说，移动互联网是未来，移动互联网是未来对于那个时候来讲也是一个比较大的预测，好像是说大家都会以后不用电脑都会用手机来进行所有的移动互联网信息资源的获取跟社交媒体的联系和社交媒体的沟通，不通过电脑而会通过手机，当时也是比较大胆的预测。假设这个预测成立的话，那么这个车这么巨大的，后来慢慢发展，国内汽车保有量已经1个多亿了，这么大的移动群体通过什么方法连接起来可以有很好的发展，无论从安全、个人信息的获取，包括安防方面都是一个非常重要的发展方向。

我个人觉得，新能源、新材料加上车载的3G移动互联网内容和功能和服务的一些服务是未来汽车产业发展的三个重要方向。所以车载的移动信息、移动服务、车联网的服务、安全方面的服务，我们认为是具有很长久生命力，甚至是未来汽车技术发展的一个最重要的发展方向之一。

王晨：荣威750这款车也面临着改款，那么将来我们对750有什么定位和想法没有？

刘涛：目前来讲，我们是更加重视公务车市场，因为这款车的本身定位就是公商务级的，1.8T也符合公商务的使用标准，价格也符合18万以下的公务车的标准。我们在去年、今年在公务用车采购方面都有了比较大的突破，以后我们在车型的改款包括换代的过程当中，会更多的考虑公商务的一些使用需求，这个平台我们还是会继续用下去。