集分权没有最好 只有最合适

组织篇：集分权没有最好 只有最合适

在2002年之前，复地始终聚焦上海进行本土化发展，2002年之后，复地走出上海，进入跨区域发展阶段，并于2005年完成全国性战略布局，在战略空间上演绎出单区域、跨区域、多区域的发展轨迹。

为适应集团扩张，在公司架构上，复地根据扩张区域与城市位置不同，建立了以华北区域为代表的“集团—区域—项目”三级架构，以及以成都、西安为代表的“集团—项目”二级架构;在项目架构上，从早期项目制启蒙，到同城多项目运作的职能制架构，再到跨区域多项目发展的矩阵制架构，复地项目组织形式一直在因时、因势灵活权变。

 

一、复地全国化扩张中的管理问题

同城多项目开发时，复地各专业职能线完全可以“一管到底”，对项目经理要求也偏低，项目的效率与风险得以平衡。但伴随复地多项目尤其是异地化运作时，管理半径迅速扩大，权责矛盾开始出现在集团、区域、项目间，一线要么过度依赖集团，要么演变为诸侯割据;同时，横向业务协同和项目整体运作效率开始出现问题，最终导致项目节点无法达成、成本管理失控;企业原先的文化更是在扩张中不断被分化和稀释。因此，复地必须在全国化扩张中优化自身集团管控模式，清晰界定集团、区域、项目在组织架构和业务管理上的权责边界。也正是在不断摸索和经验教训中，复地逐渐锻造出了卓越的跨区域、多项目管控能力。

 

二、复地扩张中总部如何定位？

1. 复地总部定位——管理者

在2005年全国化快速扩张时，复地总部将项目大部分操作决策权下放给区域公司，让区域公司有足够合理的权限来灵活操盘;对二级架构，则依旧采取“部分操作决策权下放、集团深度参与项目过程”的操作型管控，这种不一刀切的管控方式体现了复地异地管控因地制宜的权变思想。未来，复地总部将逐步定位为“管理者”，而区域公司定位为“操作者”，总的趋势是在保障整体高效运作基础上，总部逐渐将业务权下放。

 

2. 总部管控模型——哑铃形管控

“复地集团在全国化快速发展时，倾向于从操作管控向战略管控慢慢过渡，在这个过程中，集团强调构建‘哑铃形管控模型’，即在项目各条专业线或工作专项的事前制定目标、事中监控和事后严考核的全过程管理中，集团主要在事前和事后两大环节发力，而中间的监控则实行相对弱管控，如哑铃形状。”复地集团副总裁薄伟表示。具体而言，复地强调在事项前期做好各项经营指标和管理指标，并制作出规范的制度和流程标准;在事中则强调放权给一线，集团主要在于监控，并不直接参与过程中的细节管控;在事后针对经营指标和管理指标进行严格的考核和总结，与绩效严格绑定。“哑铃形管控”既发挥了总部的管控效果，又给予一线足够的灵活性。

 

3. 总部管控手段——“决策线串联、专业线并联”的审批流

复地针对跨区域多项目审批效率低、决策风险大等问题，在启动工作流系统之外，还从决策流程上设置了决策线与专业线的双线审批流程。

具体而言，决策线为串行路线，强调自下而上的纵向贯通，主要决策人为项目总经理、区域总经理以及集团副总裁或总裁;而专业线为并行路线，强调横向协同，主要是指项目运营的成本线、设计线、法务线、工程线等各专业线人员（如成本线按权限分有项目成本人员、区域成本人员和集团成本人员），从各个视角发表各自参考意见。专业线只有建议权，没有决策审批权。

 

三、企业运营视角下的集分权管理

 

1. 分级管控的权责体系——总部、区域、项目权责清晰各司其职

复地强调专业线对一线项目的管控，尤其是对项目前期的关键环节，复地基本形成“集团—区域—项目”三级架构的分级管控体系，有效实现了各层级间的权责界定和流程规范，既给一线增添了业务操作的灵活性，提升了管控效率，又在专业线层面使集团实现了有效管控。

比如在集团成本管理专线，集团成本中心、区域成本部门与项目成本人员形成分级管控体系：总部将自身定位于“教练型”管理者，主抓目标成本的审核、成本异动监控、成本数据库以及集团战略采购、重大采购参与、成本专业线能力提升以及制定复地集团整个成本管理的方向及制度;而区域成本管理部则是成本管理的实体，根据集团成本制度，确定本区域的成本细则，对项目成本进行操作性管控;项目成本人员则严格定位为成本的操作和执行者，具体做合约规划、动态成本和采招等事项。将集团定位为“教练型”的管控模式，由于在前段固定了“游戏规则”和规划，所以项目后期的经营风险就相对缩小了。

 

2. 权变组织架构——因地制宜推行强弱矩阵和平衡矩阵

在复地跨区域、多项目发展不同时期，复地对管控模式和项目组织进行了不同的集分权变化。多项目时，既不能采取专业职能制的集权模式，也不能采取项目制分权模式，而必须采取以职能和项目组合的矩阵模式进行管控，方能规避集团总部与项目一线间推诿扯皮、权责不清等风险;在全国化深入推进过程中，又根据项目特点和管理水平采取强矩阵、弱矩阵和平衡矩阵。

事实上，复地在矩阵制下并没有固定的强弱矩阵之分，而是根据实际情况灵活调整。比如针对项目总经理缺乏时，复地就倾向于弱矩阵，强化专业职能线的管控权限，降低项目管理与执行上的风险。

 

四、项目“重要性”视角的集分权管理——分重点项目和一般项目

复地的集分权管理除了按区域划分外，还特别针对项目重要性视角，将项目细分为重点项目和一般项目。所谓重点项目一般是指集团以前从未开发过的物业类型、异地地标性建筑、在投资当地属于高档项目以及总部认定的重大项目等。

对各区域重大项目，集团将全权参与项目开发的全过程。而对于一般项目，集团则将操作权限适度下放，比如在项目研发阶段和成本管理方面，集团就只是指导和审核，给予一线更多的灵活性。

 

五、项目运营视角下的集分权管理

复地总部和区域公司管理权和业务权的分离也会因为具体业务环节不同而不同。对项目运营的整个业务环节，总部对前端的利润规划环节（如项目论证、拿地）强调高度集权;对后端利润兑现环节（如销售环节）会大幅度放权;中间环节（如成本管理、工程管理等）则保留业务的关键审批权限。

 

1. 研发拓展环节

复地总部会在项目决策和资源分配上强化把关功能，更多的是对关键点的把控。例如集团根据信息判断项目是否值得进入可研阶段，对可研报告进行评审，判断是否深入到谈判和签约阶段，拥有谈判投资决策权;区域公司将主要负责信息收集、项目跟踪、制作可行性研究报告和项目标书制作等操作性事务。

 

2. 产品设计环节

尽管设计院选择、方案确定等职责下放，但总部还是可能要很深地介入操作性事务。复地集团总部的研发和成本管理部门会指导一般项目的设计招投标和审核，并直接参与重大项目的概念、方案和初步设计任务书等环节。

 

3. 工程管理环节

总部一般将质量、进度、成本等具体事务性管理下放到区域，总部主要通过前期计划制定、过程中的监控、事后的评估考核来把控工程运营。尽管对下属公司的绩效考核将从对项目考核转变为对年度经营指标的考核，但复地集团在转型之初，针对项目前期整体规划的薄弱性，强化了对项目计划制定的统一管理——主要由项目部主持项目整体计划制定和主导实施，区域工程管理部监督计划实施和主持考核计划最终实施情况，总部仍保留着对整体计划的审批权，从而在集团层面保证开发量、现金流、销售量之间在计划环节就做到统一。

4. 过程管理环节

对这个环节复地总部更主要关注成本。针对因为操作重心下移可能导致成本失控这一问题，复地集团建立了成本控制和责任成本管理体系。从拓展阶段的成本测算、设计阶段的成本概算及预算、施工阶段的成本动态控制以及竣工阶段的成本核算，总部把持着两个关键审批权限点：一是单项成本超目标成本5%或单项总额超出目标成本5万;二是总体超出目标成本5%或总体总额超出目标成本50万。而区域成本部门负责成本的具体控制。

 

5. 销售管理环节

对于这个环节，复地将操作权下放得最为彻底——总部只需要凭借区域公司定期上报的销售周报和月报监控项目销售情况。另外，复地总部从保证集团现金流达标的角度出发，保留了对项目总体销售计划、销售底价、销售进度的审定权。而区域的营销管理部将承担营销环节的所有操作性事务。

六、结语

从职能制到矩阵制依次演变，从弱矩阵到强矩阵的调整，复地的组织架构与集分权体系并非墨守成规，而是在权变理论思路下因地、因时不断调整、优化。复地认为，对于跨区域多项目发展的集团管控模式和集分权体系，没有最好，只有最合适的。