为了让成本管理跟上扩张步伐，更好支撑集团跨区域、多项目快速发展，复地集团在明源协助下，对成本管理体系进行了重建和规范，并搭建了成本管理的全国信息化平台、成本工作流、成本管理驾驶等信息系统。
复地1994年开始房地产开发和管理业务，素以“稳健者”著称业内。2004年，复地在香港成功上市，2005年开始全国化战略，目前开发项目已遍及上海、北京、天津、武汉、重庆、成都、西安、长春、杭州、南京、无锡等城市。2010年确定“投资+开发”的未来十年新战略。经过多年的努力与积累，复地在准确的产品定位能力、成熟的多项目管理能力、周转快速的资金运作能力以及完善的销售及服务体系等方面逐步形成了自身独特的核心竞争力。
$ 成本管理背景
近年来，伴随集团跨区域多项目全国化发展，复地对异地项目管控的难度明显剧增，项目开发和决策审批效率不同程度下降，尤其是成本管理面临瓶颈：一是成本管理大多聚焦成本核算，缺乏事前规划和事中控制；二是在操作上还依靠常规的EXCEL工具，不仅计算统计复杂、操作繁琐，而且很难共享查阅；三是缺乏有效的异地审批工具，带来决策延迟等风险问题。 为了让管理跟上扩张步伐，更好支撑集团跨区域、多项目快速发展，复地在明源的协助下，对成本管理体系进行了重建和规范，并搭建了成本管理的全国信息化平台、成本工作流、成本管理驾驶等信息系统。
$ 成本控制解决方案
在组织模式上，复地集团推行“集团—区域—项目”三级架构二级管理；在决策审批上，复地推行决策线、参谋线（主要辅助决策）双线管控模式。基于自身的组织及管控模式，复地对成本管理进行了规范，梳理了成本管理流程，构建了以目标成本为“高压线”的动态成本管控平台，并将整个成本管理分解为三大阶段： 
● 事前目标成本规范阶段：以可研阶段的成本测算为基础，将成本科目统一规范为固化科目、统一科目和自由科目，再对应定出方案阶段的目标成本以及施工阶段的目标成本，并作为后续成本执行过程中的“高压线”。 ● 事中目标成本控制阶段：在成本管理过程中，以目标成本为成本支出的“高压线”，对实际执行中的合同签订、签证变更和成本调整进行控制。 ● 事后成本核算阶段：对所有成本进行核算，在项目结案后进行分期分摊，沉淀各建筑形态的成本指标，为今后新项目成本管理提供参考。
（一）构建三级成本科目体系 划分科目体系是成本管理的基础。为了实现成本的规范管理和精细控制，复地将整个成本科目细分为三级，即固化科目、统一科目和自由拆分科目。所有科目都为控制科目，只是不同管理层级聚焦的科目层级不同。 其中，固化科目是1-3级科目，由集团总裁审批确定，集团高层关注；统一科目是固化科目的下一级，为4-6级，由集团成本线负责人审批，各区域城市公司保持一致，如需修改，需提请成本管理中心决定。该科目为集团成本管理中心关注；自由拆分科目属于固化科目（没有细分到统一科目的固化科目）或统一科目的下一级科目，由各项目根据实际情况进行填写，需城市公司关注。 在实际执行过程中，复地要求对科目进行最大程度的细分，对于固化科目和统一科目都必须拆分到自由拆分科目级。保证一个科目对应一个合同，一个合同对应多个科目，有效支撑成本预算的精细化拆分。在后期的“动态成本控制表”，可以清晰看到科目预算金额，以及实际执行的动态金额，便于在过程中进行成本控制。
（二）目标成本调整的三种方式 复地在目标成本调整上有三种方式：一是直接追加；二是自由拆分科目间调剂；三是统一科目间调剂。 自由拆分科目间调剂，由区域/城市公司的成本经理控制，并自由调剂。统一科目间调剂，需由区域/城市公司成本控制部发出调整申请，如调整不能解决目标成本平衡问题，则需集团审批追加预算；出现二、三级科目变动以及四级科目变动超100万，分别走不同的审批流程，细化科目（含统一科目）的调整，区域成本经理审批即可。
（三）借助成本系统实现动态成本监控 借助成本系统，实时更新项目动态成本 动态成本是项目实施过程中，各个时期体现出来的预期成本结果。复地通过目标成本确定项目各科目的成本对比基线，通过对合同、变更/签证、实际付款的拆分，形成多维度的成本分析数据，为决策提供支持。 在复地，所有业务的开展，如目标成本编制与调整、合同签定、设计变更、现场签证、合同结算、付款审核、资金拨付都将基于“固化、统一、自由”三级科目体系进行，自动汇总动态成本数据，形成《项目动态成本汇总分析表》。 通过《项目动态成本汇总分析表》，可及时、准确反馈成本的预计与实际执行情况。如对运营计划目标、内控计划目标及已发生成本、动态成本进行对比分析（统计口径：已发生成本＝已签约成本+已变更成本，动态成本＝已发生成本+待发生成本）；通过《项目成本动态预警表》对当期实施合同中动态成本超过目标成本的金额进行统计汇总。 
动态成本与目标成本比对，实现对实际成本的控制 在成本管理过程中，复地根据目标成本、已发生成本（合同性成本和非合同性成本）和调整成本，自动计算出各核算对象的最新动态成本，为公司的成本核算、成本控制提供依据。然后通过对核算对象的目标成本、动态成本、实际成本、实付成本进行统计分析，比如成本月度回顾、多项目对比分析等。发现不同科目下的成本问题，并结合短信、邮件接口，定义好不同成本预警的发送对象后，由系统自动完成成本超支的预警提醒。
（四）以工作流驱动的成本管理 工作流在成本管理中的应用 复地通过在成本管理系统中融入工作流系统，构建起通过电子审批流程驱动成本各项业务开展的高效平台。目前，复地在成本管理系统中，工作流的应用主要面向四大业务审批，即对成本调整、财务付款、合同订立和合同执行进行审批。 工作流的应用主要面向四大业务审批，即成本调整、财务付款、合同订立和合同执行。业务人员发出审批申请后，工作流引擎自动从业务系统中收集申报数据，结合管理权责与审批权限，完成审批，审批结果再由工作引擎自动送回业务系统，实现审批从业务中来，到业务中去。 对于业务中的目标成本调整、合同签订、付款等重点环节，由工作引擎实现流程驱动。由业务人员在实际工作中，发出审批申请，工作流引擎自动从业务系统中收集申报数据，结合管理权责与审批权限，完成审批。审批完成的结果，再由工作引擎自动送回业务系统，实现日常操作与系统运用紧密结合，在减轻现场工作量的基础上，确保数据准确及时，为动态成本统计与汇总提供数据来源。 在具体执行中，不同的审批也设置了差异化的审批流程。比如在合同签订领域，不同分类的合同，流程发起主体各不相同，根据合同类别及涉及的金额，参与审批的人员也不相同。 工作流在成本管理中的价值 工作流将成本大量的事前控制工作流程化、电子化。例如，合同订立、付款、变更等审批流程固定化，带来成本业务审批更快捷、风险提前规避等价值。另外，工作流程将加强公司各部门间以及集团区域项目各层级间的协同，提高决策效率。同时，实现系统操作与日常工作紧密绑定，提升了动态成本数据采集与汇总的及时性与准确性，也避免了一线人员的重复工作量。
（五）双线审批模式 复地为规避单人决策风险，在决策流程上采用独特的双线审批模式，即将各业务职能线设为“顾问参谋线”。如在成本管理审批时，需结合法律、财务、工程、设计等职能参谋线意见，最终形成基于职能业务“参谋线”和基于行政级别的“决策线”的双线决策体系，从决策流程上提升了决策的合理性和科学性。 
比如，复地在合同审批环节，经办人发起流程后，需要部门领导进行审核，审核通过后提交各业务线为决策提供参谋，有了各业务参谋线意见后，进入决策，层层提交至项目总经理、区域总经理、总裁。在审批完成后，正式合同文本在乙方单位盖章后、复地集团盖章前加以复核，以防最终合同与审批合同出现差异。
$ 复地成本管理价值
● 严格依托目标成本这条“高压线”和实时动态成本进行比对，实现了复地成本管理从核算管理迈向控制管理 。 ● 通过科目统一实现了复地全国项目的科目规范的管理，具体通过固化、统一科目实现全国范围内成本控制管理，通过自由科目拆分体现项目个性，灵活处理合同成本分摊。 ● 将成本管理和控制聚焦在合同的全过程管理中，对合同签订、合同付款、合同变更、合同分析进行精细管理，最终从合同层面有效地控制了成本。 ● 依托成本工作流系统，有效实现基于流程驱动的成本管理，使成本审批周期缩短、审批效率也大幅度提升。 ● 通过参谋、决策双线审批流，避免了单人决策和单线决策的不足，实现了跨区域、多项目科学决策的转变。
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