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距离新冠肺炎疫情爆发已三个月有余，国内控制趋势逐渐转好，国外疫情还处于上升阶段，新冠疫情对房地产行业在投资、融资、销售、生产、现金流各端口都带来了极大影响。 疫情直接影响到房地产整个链条上的生产活动，线下活动受阻，战场必须转移到线上，优秀的企业善于在逆境中化危为机，各职能条线也纷纷变革。 在营销口，各地线下售楼处被叫停，在线卖房成为新的战场。其中以恒大5000元即可认购订房，3天累计销售580亿一事轰动圈内，接踵而来的是各大房企开始推出各自的线上售楼处。 在工程口，全国各地陆续复工，但工地防疫监管十分严格，优秀房企通过“防疫宝”完成防疫物资领用统计、人员体温检测、工地健康报告等，对生产端的健康状态进行有序管理。 在招采口，线下考察活动受阻，线下招标工作难以进行，优秀房企通过“易招宝”实现了招标业务的发、回、开、评、定、签全过程在线，采用远程开标、视频监控等方式相结合，保障了采购业务持续开展。 房企的成本管理在今年会显得格外重要，如何在现金流紧张时局下合理排布资金计划？面临材料、劳务的上涨，如何做好成本的预估和控制？营销、生产、招采各端口通过数字化技术实现了业务赋能，成本应该如何通过数字化技术实现业务赋能，打造高效的成本洞察平台呢？ 接下来我们将要看到的是，央企巨子——中国金茂在2019年构建成本管理数字化体系，提升成本内部洞察效率的故事。  金茂成本数字化建设再起航 回望金茂过去十年的成本管理数字化建设，每一次数字化的变革都伴随着企业规模增长和成本管理业务变革。 ❑ 2010年，成本管理由线下手工台账迈入线上化模式，以内部流程管控为主，成本系统成为业务的后台支撑； ❑ 2015年，金茂销售规模突破300亿，成本管理也由粗放式管理向精细化管理转型，成本管控动作开始运用IT方式落地，成本系统成为业务执行和管控的重要抓手； 金茂成本管理数字化建设十年大事记 ❑ 2019年，金茂成本管理的新模式对成本系统提出了更高的要求。一方面，成本管控权限的下放，赋能区域，激发区域成本组织活力，另一方面，总部成本要获得区域及时准确的成本执行动态，严控突破成本红线，发现异常情况能立即介入纠偏。“权限下放”的同时，需要及时准确的“数据上传”来规避风险，这就要求重新构建区域成本赋能、总部管理在线的新成本管理平台。 另一方面，组织规模的扩张，用户数量的扩张，业务复杂度的攀升，需要具备强大性能的平台进行支撑，以提高业务处理效率，满足业务的快速运转。 2019年金茂与明源云展开了新一代成本平台建设工作，从项目启动到全国上线推广，历时7个月，目前已完成所有项目的切换工作。新成本平台主要建设目标为：依托新一代技术架构，搭建决策有据、管理有效、执行有力的成本数字化管理平台。 金茂2019成本数字化平台建设目标 01 决策有据 构建精益建造平台，由经验决策迈向数据决策。构建成本精益建造平台，采集全国成本数据，并横向拉通对标。赛出成本标杆项目，找到优秀的成本管理手法，激励优秀的成本人员。成本决策由经验决策转向数据决策，总部发挥服务中心的功能，直接助力一线战场； 02 管理有效 建立业务在线闭环，落地区域成本管理抓手。响应不同区域灵活的成本管理方式，响应一、二级开发不同管理特点，兼顾住宅、商业、酒店多业态管理体系，重点将合同重计量、产值申报与付款、无效成本管理、业财一体化实现在线管理，形成业务闭环； 03 执行有力 优化流程配置，提高业务审批效率。建立多系统间数据传输接口，减少条线间数据校核工作，做到“三个唯一”（数据源唯一、维度标准唯一、查看门户唯一）。 本文将围绕以上三个层面（决策有据、管理有效、执行有力）的关键部分进行展开。  决策有据篇 一、搭建成本精益建造平台，成本由经验决策迈向数据决策截至2019年，金茂进驻城市约达50城，产品系涵盖府系、悦系、墅系3大产品系列，即便同类项目之间也缺乏统一标准和指导原则。金茂在充分授权给区域，兼顾区域自主性的同时，如何建立相对统一的管理标准，并通过标准进行评价呢？如何识别优秀的标杆项目，并对异常项目进行纠偏呢？ 基于以上背景，金茂展开了精益建造平台的搭建工作，核心要实现以下目标： ❑ 定标准，找标杆。通过梳理各产品系、各区域的配置标准，构建分类分级的成本适配体系指标，并拉通全国可类比的项目进行横向对标，找出内部标杆项目； ❑ 对标行业，优化提升。以内部数据对标标杆企业，审视金茂成本提升空间，再践行成本优化举措。 在明确以上目标后，金茂规划的精益建造平台蓝图及实现路径如下： 精益建造平台蓝图 1. 管理先行：组建精益建造委员会，梳理成本指标，落实指标采集机制 ❑ 组建精益建造委员会 总部层面：金茂总部成立了精益建造委员会，总部产品管理中心发起，拉通全专业条线，各条线间横向协同，做到指标可承接，业务能连贯。 区域层面：各区域成本负责人为区域小组成员，负责针对区域情况，对指标提出修正建议，并落实各辖属项目指标巡查和上报工作。 ❑ 梳理成本指标，搭建成本评价体系 在征求多区域意见后，金茂最终锁定具备共性的四大维度管理指标，纳入总部重点关注范围。如：项目经营指标、建筑规划指标、综合成本指标、详细成本指标。 金茂未来还将制定平衡积分卡，以综合各指标的权重，对项目成本管理成效进行综合评价。 ❑ 明确各指标数据采集管理办法 为了保证指标采集的准确性，金茂还发布了各指标的计算方式、数据来源、采集频率等机制，成本指标的数据来源分为以下三种： ① 数据来源于运营系统。如项目信息指标，项目、分期、业态、建筑规划面积指标类数据； ② 从成本系统直接抽取数据。如项目建造成本总额、各业态的目标成本数据（主体结构、给排水、消防、电气、采暖、智能标准化）、项目合同执行数据（合同金额、合同结算金额、变更签证金额）。 ③ 手工维护的指标数据。在项目目标成本编制时一并进行上报，并与目标成本一起完成审批，如测算数据（窗地比、赠送率、外立面系数、钢筋含量、砼含量、措施费等）。 各数据采集管理办法在相关业务条线都进行了共识，并对采集机制形成了书面约定，各业务条线严格执行，以保障数据准确性。 2. 搭建成本精益建造平台，对项目经营情况，成本执行情况实时监控，实现决策在线 搭建精益建造平台决策输出大屏，从项目经营指标、建筑规划指标、综合成本指标、详细成本指标全面反映各项目成本管理成效。建立三级穿透机制，从“集团-区域-项目”直接定位到项目成本管理成效。
精益建造平台-综合成本指标
精益建造平台-项目指标数据 二、重构动态成本分析模型，灵活响应区域管理要求由于历史原因，不同区域在成本管理方法上有所差异。例如在合约规划阶段设定了合约的预估变更，但合同签订后该部分预估变更是计入已定成本，还是未发生成本呢？ C区域认为应该计入已定成本，因为合同金额大头已经锁定，预估变更未来调整可能性较小，不必花主要精力去做管理；S区域则认为预估变更仍然是未知数，应该放在未发生成本中，成本回顾时也应该进行回顾；两者背后的差异实质是管理精细程度的不同，当然，随之而来的，是管理分析报表的不同。 在管理报表的制作上，各区域会按照自己的要求独立制作一套报表，一旦口径变化后又会制作一张新的报表，积累下来，一个区域会面临十几张甚至几十张的报表，时间久了，当要查询一个数据时，面对大量报表，也无从查起，不知道该用哪张表，不知道哪个口径是对的。 2019金茂新成本平台，要实现以下几个目标： 1）对于总部制定的管理制度，要在全国业务范围内形成统一的成本管理语言。 2）在保障成本严肃性的基础上，兼顾区域灵活的管理模式，要实现各区域特色的动态成本分析方法。 3）不能再按传统的报表定制思路进行，否则仍然会面临大量的冗余报表，让业务决策无所适从。 在双方团队密切研讨后，新成本平台动态成本分析报表从以下维度进行搭建： 1）收集各大区域动态成本分析报表，以报表指标为源头，溯源到具体的业务管理差异，再统一共识业务语言及管理方式。在项目蓝图阶段，双方团队共进行了6大区域动态成本报表研讨，完成科目视角下26个动态成本指标分析维度集合，合约视角下74个指标分析维度集合，合计100个指标分析维度。 2）在IT落地层面，利用新成本系统高性能的特点，将以上100个分析指标，以标签化的方式嵌入在动态成本分析池中，各区域可以通过拖拉拽的方式，进行组合查询。使用这种标签化的方式来满足查询要求，减少区域独立定制管理报表的情况。 与传统模式相比，该模式大大减少了报表的制作和维护工作，也减少区域成本分析时面临的“选择烦恼”。从系统使用情况看，标签化动态成本分析功能在上线3月内，访问量达到3000+人次，覆盖成本、财务、工程多个条线人员。  管理有效篇 一、合同重计量在线管理，保障动态成本及时准确由于项目进度需要，通常在施工图出图前，勘探、桩机、总包单位前置进场实施，合同的签订形式采用模拟清单进行签订，待施工图出图后，再根据施工图核量、核价，对于差异的部分，甲乙双方确认后再签订补充协议，计入合同成本。这个业务过程称之为重计量，一般也称之为施工图预算。 重计量的及时、准确核定，对成本认定、款项支付、甲乙方商务合作等都有重要意义，在新成本系统上线前，金茂的重计量业务管理存在以下难点： 1. 合同重计量转固不及时，导致动态成本不准确。 预算转包干缺少时间控制，超过转包干时间仍未进行转包干，影响动态成本的及时性。 2. 缺乏统一约定的重计量动态计入标准 金茂的重计量实际有两个业务环节，首先是由成本部进行重计量价格核算，然后由采购部完成重计量协议的签订。有的项目是在成本核价阶段计入动态，有的项目是在协议签订后再计入动态，项目间做法缺乏规范性。 3. 重计量业务线下管理，纸质审批效率低，资料查阅追溯难 重计量业务并未在线化，流程审批仍然依据线下的纸质会签单进行，项目、城市、区域异地办公的情况，会签单还需要寄送审批，审批时长靠快递，效率非常低。 重计量相关附件都在线下保存，抽检时得从大量纸质文档中翻找，文档查阅、追溯极为不易。 新成本系统建设围绕组织权责、制度体系、IT落地三个方面制定了重计量业务的解决方案： 1. 明权责：确定重计量管理的组织架构。由总部成本部负责，区域、城市、项目分别由成本部、设计部、采招部负责协作完成重计量业务流程。 2. 定制度：制度明确要求重计量的启动时间；重计量申报上线的标志节点时间；补充协议签订要在erp重计量事项审批完成的时间。 对于施工类，材料设备供货类，咨询服务类，重计量差异金额超过一定金额的，需要在总部进行备案。 3. 系统落地：重计量业务线上化管理 ❑ 重计量申报线上化，申报阶段即计入动态成本，严控动态不超目标。 新成本系统单独设计重计量填报入口，明确重计量申报作为动态成本的计入节点，通过重计量差额作为动态成本的计入金额，并且受合同预计调整金额的控制，以保障重计量调差不超目标成本。 ❑ 补充协议签订线上化 强控补充协议必须关联重计量申报流程，否则无法填写合同金额；补充协议签订不再计入动态成本，避免动态成本计入重复。 4. 管理评价关注重计量达成率 重计量达成率=本年实际达成合同数量/本年按要求应达成合同数量。 应达成合同数量为：“施工图完成后”在规定日历天内且结构封顶前完成施工图重计量工作为达成；施工图完成时间为图纸会审完成，具备重计量条件经项目团队确认（书面确认或系统审批）的时间为准；重计量工作完成以重计量事项申报审批完成时间为准。 重计量业务由线下变为线上，关键管控节点内置在系统中，并通过系统出具分析报表，补全了业务线上化的场景，保障了重计量转固的及时性。 执行有力篇 一、权限下放，优化流程配置，提高业务审批效率流程审批是影响业务效率的重要原因，金茂原有IT流程思路是根据各项目实际组织权限来设定审批流程；这样虽兼顾了不同区域不同审批权责的特性，但却为业务审批的便捷性、IT流程的可维护性带来了隐患。 1. 同一区域设置的流程太多，针对不同的判断条件，业务跳点都会单独设置一条流程，业务部门在发起流程审批时还需要选择用哪条流程走，流程一旦选错，还需要打回重发，大大影响了审批流转效率； 2. 对于IT维护团队而言，流程配置越多，维护越困难，一旦权责体系改变，流程配置工作量急速上升，IT团队苦不堪言。流程维护耗时长，容错低，业务审批迟迟不能开。 在本次新成本平台建设中，从以下几个方面解决了问题： 1. 基于新的权责体系，重新梳理流程审批节点，对同类业务不同判断条件的多条业务流程进行归类合并，实现系统自动根据业务数据进行流程跳转，减少一线人员发起流程时手动选择流程的问题； 2. 取消通过实际组织架构配置流程角色的方式，设立流程审批标准角色，这样一旦当实际组织架构发生变化时，就不用再去维护流程，而是将实际组织角色与标准角色重新建立对应关系即可，大大减少了流程的配置时间； 3. 总部IT根据业务管控要求，出具标准化流程审批表单，通过系统功能直接下发到区域IT部进行快速复用，减少区域IT流程表单配置时间； 通过成本管理权限下放，大部分业务审批节点在区域间就可以完成流转，减少了业务审批环节，一线业务审批效率提升。通过引入新的流程配置模式，IT团队可以做到对权责、流程调整的快速响应，新平台流程上线后，与老平台相比，业务审批效率明显提升。 二、通过云运维平台，监测数据健康度，护航业务运行金茂在新一代成本平台上接入了明源云运维平台，可以实时对成本系统数据准确性进行巡检，对数据质量健康度进行报告。 数据巡检规则根据金茂的业务管控原则进行定制，覆盖从目标成本、合约规划、合同执行、付款管理、产品分摊、动态成本等业务管理单元，共计193条巡检规则，以合同管理为例，数据巡检规则包含了对分摊金额监测、对费项归属一致性的监测、变更签证合规性等规则设定。 一旦业务环节发生错误的数据录入，运维平台将会进行及时预警，并可定位到具体的业务场景，及时对业务问题进行纠偏。 结 语 2019年金茂成本管理数字化建设平台，为金茂由经验决策迈向数据决策，为总部成本集权到放权区域，为赋能一线提供了有力支撑，更为金茂在这场突如其来的“战疫”面前，提供更为敏锐的成本洞察，支撑迅捷的反应行动。企业的数字化建设工作，犹如在长期不确定性的商业环境中点上一盏明灯。 2020年，是金茂的“成本管理年”，相信金茂会在成本管理上更进一步。 END （文章作者：付太全、朱丽、高市伟、丁晓柯） |
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