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合约规划是以预估合同的方式对目标成本的分解，将目标成本控制科目上的金额分解为具体的合同。 一、合约规划五大价值点 1、定开发模式：基于合约规划明确整个项目的发包模式，即明确发包的责任主体以及采购方式。比如总部与区域及项目的权责体系及利益分配；总包、分包、甲供等招采合作方式。 2、做资金预算：指导资金计划的编制，明确资金筹措要求和明确融资成本。在有了合约规划之后，可以根据事前策划的结果，结合标准合同付款方式的要求，结合项目开发计划，编制出相对准确的资金计划。 3、明责任边界：界定多总包、分包之间交叉、重叠的工作界面。通过事前的合约规划，用以指导后期的现场工程管理，避免出现大量的重项、漏项的情况出现，从而造成大量的无效成本。 4、控造价成本：实现对目标成本的管控。合约规划是制定项目招投标计划的基础，根据合约规划编制年度或月度招投标计划，并根据合约规划分解的目标成本，控制合同价。 5、助招采落地：通过合约规划的指引，指导后续的招标采购工作的高效落地。 通过这5大价值点，我们发现合约规划是一个多部门协同共同达成的一个事情策划的工作项，对于指导项目的落地具有重大意义！ 二、项目合约规划编制方法 第一步 ：成本科目设置的原则 第二步 ：标准合约规划模板编制 设计类：按照过往主流项目寻找设计单位的习惯，或者将设计类合约按照WBS方式进行分解形成可独立成为合同的基准单元 营销推广费用类：根据控制总额和提升费效比来规划合约 工程类：三通一平、主体建安及装修、园林景观、市政基础设施、配套工程等 对各类承包商和供应商的说明
明确工程类标准合约的范围是模板在项目中起约束和指导作用的前提
合约规划中的“二八原则”
三、编制项目合约规划——何时编制？
第四步何人编制？编制什么？
第五步怎么编？
对某些感官或者质量要求高、需要二次设计的工程发包分判方式的确定
三、合约规划中的三大坑要小心 避坑1：粗细度拿捏不准 是不是越细越好？其实，发包颗粒度要适中，匹配管理能力。 如果太细，化整为零，规避了招标与集团审批，那么管控就失效；如果太粗，又无法实现精细化的管理，达不到控制成本的目的。 所以合约规划还要系统性审视项目整体的合约数量，看怎么划分更有利于项目管理。比如，垄断行业的、大众采购的需要单独拎出来。 避坑2：合约与成本对不上 控制科目、核算科目、合约规划，三者粗细程度，管理的出发点不同。成本科目未必都要控制到7、8级科目，或许3、4级就可以，但从造价核算角度，核算科目是有可能到7、8级的。 合约规划要与成本科目对应上，形成相互协同，否则就是两张皮。有些项目是多业态的，在规划设计合同上跨期了，而目标成本又是一期一期的执行，因此成本与合约要协同好相互间的关系。 避坑3：没有预警机制 当合约规划的发包模式产生变化时，比如范围发生变化、金额超支时，一定要有人预警，需要走对应审批流程。 如果规划一套，执行一套，就没有意义了。面对变化发生时，需要有高层审批。在此，需要说明，并非规划好了不能调整，而是要视情况而定。当发生金额变动，需跟成本对接好。很多时候市场影响销售，销售影响开发节奏，开发节奏调整，成本、合约规划会受到影响。 |
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