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点击上面蓝字〖房地产联盟〗,最前沿的房地产讲座 …………………………………………………………………… 前面我们知道了目标成本是如何建立起来的，也知道了一棵成本控制树的特点有哪些，它上费项层级相比以前的核算树是大大减少了（大约为二~三级费项，如图），LH新成本系统的控制费项就只做到了三级费项。
因为我们假设业务人员对费项的分辨力就到这儿了，不能再往下细分费项了，再细分他们脑袋就要打铁了。但不继续细分，我们又不能很好的做到对成本的控制（注意，我这里是说不能很好的控制，不是不能控制，后面会讲到为什么），那我们到底要往下细分什么呢？这就是我们今天要讲的—合约规划
合约规划的由来： 我们知道房地产企业各个业务部门，他们日常管理的对象就是合同，那我们想何不在一个较粗的费项下，将预计会在该费项下发生的合同或者合同的一部分（为什么说是合同的一部分呢，我们也会在后面解释，或者你也可以先想想）进行实体化，叫什么名字，预计的金额是多少，统统归集起来，形成一个类似合同清单的列表。但它们都还没有实际发生，只是预计和规划而已，顾名思义，我们就称它们为一个个的合约规划，所以大家也可以把它们理解为一个个该签而还未签的合同。
不管签没签，反正我在这个费项下先占个座，如果真的发生和我对应的实实在在的合同，也能马上通过我来反映到费项上去，进而反映到项目动态成本中去，这样将对费项的控制转化为了对合同的控制。 这样一来，就省去了业务人员再将合同拆分到一些他根本都不认识的费项中要好得多，更加贴近业务部门的实际业务。
合约规划的可行性： 到这里你可能会问，合约规划是否对所有地产企业都适用呢？我这里从几点说明一下： 第一， 成本控制树费项的制定和以往的核算费项是有所区别的，控制类费项是按合同类别划分的，这就为我们后续编制合约规划做好了准备 第二， 按照我们前期对多家地产企业的调研，发现他们在签合同之前都需要去找是否有针对该合同的预算，如果有，就可以按照这个预算的限定金额去签合同，这其实就是合约规划的雏形了，所以我们说，合约规划其实是来自地产企业自身的。 第三， 合约规划与合同无两样，你完全可以将合约规划的名称写成未来要签的合同的名称，这样便于业务人员在找合约规划时能够快速识别出来，更加的人性化。 第四， 对合约规划标准的制定，我想一个地产企业在做了多个项目后，多少也应该知道了要签哪些合同，合同的金额大概是多少。所以，在说明清楚合约规划的由来，再帮助客户梳理合约规划，客户是能够理解的。 这里分享一个极端案例：佳兆业的一个经理在听了我们成本控制的讲解后就说，“干嘛还要费项啊，要不是给财务提供凭证，我费项都不想要了，直接一个合同清单就完了”。当然这个说法的合理性我们不去深究，我想说的是，这位经理在第一次听我们的讲解时他就听懂了。
合约规划的编制： 合约规划谁来编？这是我们首先想到的问题，按理说，合约规划是面向所有业务部门的，理应由各业务部门共同参与才是，工程部，造价采购部，研发部，发展部这些俗称“四人帮”的主要业务部门肯定是要参与的，前面说了，成本控制树的费项是通过合同类别来划分的，这就为后续各业务部门能够梳理出属于自己部门的合同在将在哪些费项下发生提供了基础。 在LH集团，一个项目团队中，由项目成本经理牵头，组织项目团队成员及其他相关人员，参照集团合约规划体系对目标成本进行分解，而分解方法多为通过价量原则和经验值的共同作用。对形成的合约规划再提交地区公司PMO会议进行审批，这样通过审批的合约规划就成为了今后我们在成本系统中所要看到的了。 合约规划何时编？这主要从这家企业管理的成熟度来看了，如果你的产品能够不断的复制，费项，合约规划体系相对稳定，你可以一开始就对合约规划进行编制。要是不行，至少我们可以等到目标成本出来再编制，但可能就有点晚了，很多也都是对前期的合同的一些补录而已。 我们这里介绍一下LH集团是怎么做的，我们前面介绍到LH集团的目标成本的形成过程，从拿土地开始就做成本，中间经历几个版本的变换，最终一直到目标成本（基准版）的出现，也就是我们传统意义上的最终确定的目标成本。 从实际的使用情况来看，LH集团要求从设计阶段初就开始分解目标成本到合约规划中，只是各个阶段所针对的控制费项的不同，所以要分解的合约规划也有所不同，就形成了在设计阶段我可能只针对一些研发设计类费项做合约规划，到扩初设计阶段针对一些前期工程费项进行分解。 我们知道，合约规划是可以直接对应到合同的，也就是说随着项目的推进，我可以一边施工，一边签合同，一边做成本，貌似典型的“三边工程”。我当时也将这个疑问抛给了陶工，然后陶工说了一句巨经典的话：“天下乌鸦一片黑，地产企业本质都是一样的，只是LH加入了管理控制的手段而已”。 现在想来都觉得很对，三边工程是目前地产企业普遍存在的问题，我们不能去改变每家企业的管理模式，但我们能让我们的系统更加的贴和客户的实际业务流程，让他们能够用好这个管理工具，发挥信息化的真正价值。 我们再来看LH集团在做这个“三边工程”的同时，有一套完整的成本控制制度来管理成本超标，这个制度也被梳理成了流程在我们系统中得到体现。所以说，光有合约规划这个基础还是不够的，还要有配套的管理手段才行。
所以这个传说中的三边工程也不是那么容易做到的，需要制定配套的管理制度，并辅以我们的系统支持，才能做到很好的成本控制。所以我们暂且称它为“高层次的三边工程”吧！
合约规划的执行和调整： 这里先介绍一个新概念—规划余量： 前期做合约规划时，肯定有部分费用不明确，引入规划余量的概念，来标明暂时不能明确的费项，将规划余量理解为费项的缓冲池，随着实际签订合同变化而变化。 规划余量的总额反应了目标成本控制的松紧度。 其实这个都比较好理解了，我们来看个例子，建筑成本费项的合约规划分解图：
（合约规划支持层级，即一个合约规划是由多个子合约规划组成。 规划余量建立在末级管控费项上） 1、 签订合同时，必须选择相应的合约规划，且不允许重复被其它合同选择。这样防止重复计算已发生成本，解决已发生成本虚高的问题； 1、 合同签订时选择了合约规划，已发生成本就随之发生变化，费项的动态成本也就实时更新；2、 “合同-合约规划”关联机制 1) 当合同签订的范围小于合约规划的范围，系统将余额生成一笔新合约规划，且允许用户重新命名，明确新合约规划的范围。新合约规划既可以是原合约规划的同级合约规划，又可以作为原合约规划的子级合约规划； 2) 当合同签订的范围大于合约规划的范围，系统允许用户从其他合约规划或者规划余量中选取相对应的增加部分； 3) 上述操作要求在填写合同信息时必须明确；4) 举例说明： 1、 复杂特例的处理： 1) 跨项目、跨费项的合同 实际工程中，总包合同往往涉及到多个费项，如一份总包合同包含了智能化工程费和电气工程安装费；在各地区公司中，供电、供水合同可能合同范围不尽相同，所对应的合约规划也存在跨费项的问题。对于土地、基础设施建设等合同也存在跨项目的问题。 针对以上问题，系统需要支持一份合同可以选择不同项目、不同费项的多个合约规划。 这里也解释了前面为什么说合约规划可能只是合同的一部分的这种情况。 1) 材料合同 公司签订的采购类合同，签订合同时，无法确定各个项目分配的金额，也就不能选择对应的合约规划。 i.签订采购类合同时，选择进入公司级的库存材料费项，可以理解为公司级库存费项的入库； ii.根据实际情况将公司费项的库存金额转移到各项目对应的合约规划上，即库存结转，可理解为公司级库存费项的出库； iii.系统为保证“合约规划－合同”模型的一致性，需要在对应项目上自动生成一份“虚拟合同”，“虚拟合同”不参与合同审批、合同统计分析。
最后，我们来看看合约规划是否是成本控制的必须，没有合约规划是不是就不能做成本控制了呢，直接将合同直接汇总到末级管控费项中是否可行呢?其实没有合约规划也能体现成本控制的思想，但感觉操作起来不是太方便，依照LH目前的经验，可能会碰到诸多管理上的问题，比如说，费项毕竟没有合约规划直观，还有如果费项超预算，到底是哪个合同超了，该追究谁的责任，这个找起来就比较麻烦了. 好了，合约规划就讲到这里了，如果有什么问题可以关注微信号dichan360，我们团队会尽量解答的。后面的文章，我们会看到动态成本监控体系下的相关业务，包括多种计算方法，动态成本回顾，预警/强控等等，还是那句话，光有合约规划就想达成成本控制是远远不够，还需要有相应的管理和监控手段来为成本保驾护航。
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