SWOT方法介绍

SWOT方法介绍

SWOT分析法又称为态势分析法，它是由美国旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的。SWOT分析法起初常用来作企业战略选择的分析，即先根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在，然后对企业所处外部环境中的机遇和压力进行分析，最终从多种战略组合中找出合适的发展战略。其中，S代表strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁，本文译作“挑战”)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。

按照竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。因此，所谓SWOT分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和挑战等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来形成战略向限图，并从中选择一种主导战略，据此制定发展战略。运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。

SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。现代人们也把该方法用来进行学校乃至部门（统称为“决策单位”）的战略制定或重大决策。SWOT方法通常又是一种集体决策方法，因此可以结合结构式研讨的方法，将SWOT分析的步骤归纳如下：

1、明确所要决策的问题和目标

2、充分讨论内部优势、劣势和外部的机遇、挑战

运用头脑风暴法，对决策单位内部有关解决这一问题的优势、劣势和外部的机会、挑战进行充分的讨论。讨论中应充分发表意见，不允许相互之间否定或轻视。

3对优势、劣势和机遇、挑战的讨论结果进行分类和排序

将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等进行分类和排序。可以运用鱼骨刺图法（图1），对头脑风暴产生出来的各种意见进行分类分层处理，并找出核心的因素。在此过程中，将那些对决策单位发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。这时需要讨论甚至争论，以确定主要的优势、劣势、机遇和挑战。必要时可以进行表决。 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3-1

   

3-1-2

3-2

                                                                                                                                    

                                                                                                                                    

5-2-1

4-3

                                                                                                                                                  问题

5-2

5-3

4-2

                                           

									4-1
	5-1

 

 

 

4、构造SWOT矩阵

构造优势、劣势和机遇、挑战矩阵分析表（表1），得出一系列未来发展的可选择对策。SO代表增长性战略、WO代表扭转性战略、ST代表多元性战略、WT代表防御性战略。各种可选择战略及其选择的一般原则为：

（1）在SO战略中，决策单位拥有强大的内部优势和众多的外部机会，因此应采取充分发挥优势、利用机遇、积极进取的增长性战略，如企业增加投资、扩大生产、提高生产占有率；

（2）在ST战略中，决策单位尽管具有较大的内部优势，但面临严峻的外部挑战，特别是竞争压力，因此应采取发挥优势、应对挑战、稳中有进的多元化战略，如企业应利用自身优势，开展多元化经营，避免或降低外部威胁的打击，分散风险，寻找新的发展机会；

（3）在WO战略中，决策单位面临外部机会，但自身内部缺乏条件，应采取利用外部机会克服或改变内部不利条件的扭转性战略；

（4）在WT战略中，决策单位既面临外部挑战，自身条件也存在问题，应采取保守的防御性战略，避开威胁，消除劣势。

 

 

 

 

 

 

内部条件 外部环境	优势Strengths	劣势Weakness
机会Opportunities	SO（增长性战略）	WO（扭转性战略）
威胁Threats	ST（多元化战略）	WT（防御性战略）

表1：SWOT矩阵分析图

 

5、将SWOT矩阵转化为战略向限图

根据优势劣势分析和机会挑战分析，将优势、劣势、机遇、挑战的四种组合，转变为更加直观的战略向限图（图2）。

 

 

图2：SWOT向限分析图

 

6、从SWOT向限图中选择发展战略

SWOT分析图提供了4种战略选择，需要以集体讨论或民主集中制的方式，根据决策单位所处的不同位置，选择一种发展战略或一组由某一战略为主导的战略组合。

在实际的战略选择过程中，通常需要考虑影响战略备选方案到实际战略选择的中介性影响因素。相对来说，战略矩阵的分析带有某种理性分析的特征，是在各个因素选择的基础上按照一定的逻辑过程来构造矩阵的，因此主要是一个智力活动的过程。但是，在实际决策中，由于主要领导人的特质、偏好乃至领导人的角色定位、影响力、人际关系等，都会影响到战略的实际选择。或者说，战略选择的实际过程，是一个智力活动与政治活动交织的过程。比如，在外部机遇好、内部优势明显的时候，一个谨慎、传统的领导人或领导集体不一定就选择积极的增长性战略；相反，一个富有挑战精神和坚定意志的领导人或领导集体，在内外交困的不利危急情境中，也有可能反常规地选择增长性战略而不是防御性战略，电视剧《亮剑》中李云龙率部队正面突破日军包围圈就是一个典型的例子。因此，也可以考虑将实际的战略规划选择过程改造为SWOT+L（Leadership）。

7、撰写战略规划

根据所选择的战略，写作战略规划的方案。制定方案的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。战略规划或决策的四个主要部分为战略目标、战略方针、战略重点、行动计划。

 

 

附件1：          某学院Swot战略分析矩阵

	优势S 1、发展意识强 2、发展前景广阔 3、办学潜力深厚	弱势W 1管理机制不适应学校发展要求 2、办学条件差、底子薄 3、学科、科研实力不强
机遇 O 1、宏观政策环境改善 2、本科教学水平评估 3、教育国际化	O1S1  抓住机遇，明确目标，加快发展； O1S2  顺势而上，做大做强； O1S3  加强学科建设， O2S1  发挥区域优势,打好西部牌； O2S2  加快国际交流与合作向纵深发展 O2S3　以评估为锲机，提升学校办学层次 O3S1　扩大国际化教育的学科领域 O3S2　提升国际交流与合作的水平； O3S3　突出优势学科，促进专业协调发展；	O1W1 调整完善学校内部管理机制，不断适应学校发展要求； O1W2 多渠道筹措经费，不断改善办学条件； O1W3 实施人才强校和科研强校战略； O2W1 以评估促管理； O2W2 以评估促条件建设； O2W3 以评估为导向，加大学科建设和 科研的激励力度； O3W1 借鉴国外先进管理经验，提高 校管理水平； O3W2 加强国际交流与合作，不断拓展 海外教育市场； O3W3 积极推进人才交流、学术交流和 科研合作；
威胁(挑战) T 1、资源竞争 2、办学环境复杂 3、就业形势严峻	T1S1  解放思想，加快发展， 形成核心竞争力； T1S2  发挥学科优势，打造东南亚品牌； T1S3  加强学科建设，努力培养高水平师资； T2S1  锐意进取，开拓创新； T2S2  强化国际合作与交流； T2S3  多渠道筹措资金，加大软硬件投入； T3S1  加强就业引导，提升就业层次； T3S2  提升办学层次，培养高素质人才； T3S3  强化就业培训，拓宽就 业渠道；	T1W1  理顺管理关系，提高管理效率； T1W2  增加政府投入，改善办学条件； T1W3  强化科研成果，提高科研水平； T2W1  更新办学观念，突出自主办学； T2W2  加强师资队伍建设； T2W3  注重学科建设，加强资金投入； T3W1  加强毕业生就业指导工作，提高就业率； T3W2  重视学生技能培训，拓宽就业渠道； T3W3  提升大学生科研水平。