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世界零售业在全球化大潮中的回顾与展望 笔者在2004年时曾就中国入世后世界零售业“群狼”入圈发表过一篇文章，当时就预言到零售业跨国公司对中国市场志在必得的战略和中国零售业将会因此而引起的格局性变化。一转眼，中国入世已经十年，零售业的全球化浪潮在经历了金融海啸的横搅蛮缠后继续着其势不可挡的磅礴蔓延，摧枯拉朽，万山无奈。而在这一直接与消费者生活息息相关行业有史以来最大的一次跨越国境的扩张中，在对全球市场的吞噬，争夺和拚杀中，既留下了多少尸骨陈野，又记载了多少董事会上的香槟欢庆；既冲击了多少旧习世俗，又改变了数以亿计人民的生活方式。这一场名副其实的革命既让全世界无数传统的夫妻老婆店在浪潮中被冲得支离破碎，却又不可思议地催生出有着飞蛾投火勇气的新一代竞争者。对中国来说，狼不但来了，而且吃掉了不少羊。但是如同任何生态系统一样，羊作为一个物种在万类霜天竞自由中也生存了来，有的还活得很滋润。下一个十年会是怎样的呢？人们常常用历史去预测未来，那本身就是一个巨大的错误，更何况零售业全球化与国际贸易全球化的最大区别在于它根本就没有真正的历史可言。我们力所能及的应该是对这场全球性大潮的当代史及时地作一个理性的回顾和展望，为零售业的继往开来抛砖引玉，献计献策。
十年惊回首：列强瓜分世界，欧洲不让美国
进军海外市场早就成为任何一家成功零售业的战略目标，也是董事会一个不再新奇的话题。世界著名的咨询公司科尔尼（ATKEARNEY）刚刚出炉的《全球零售发展指数十年回顾》（以下简称《十年回顾》）报告认为在过去的十年里“全球零售商在深入发展市场的过程中有了重大进展，但也碰到了挫折。” 《科尔尼全球零售发展指数》（Global Retail Development Index）是业内的权威报告，它以100分为最高分，在国家风险与商业风险、市场吸引力、市场饱和度和时间压力四个方面对从200个国家中选出的30个发展中国家进行零售业发展指数分析和排名，得分和排名越高，越是零售业进入的优先选择。自从该指数诞生以来，我是每年细细拜读，获益良多，业内人士在谈到国际市场的战略规划时每每以该报告作为依据。作者当年在欧迪办公领导进入中国市场的战略调研时也曾经将其作为决策依据之一。
《十年回顾》提供了自2002年该指数创建以来的一组极具说服力的数据显示了发展中国家市场无可争议的可持续增长：
一看上面这组数据，所有的解释都是多余的了。毫无疑问，全球零售业在发展中国家的增长DNA没变，增长将在很长的一段时间里呈可持续势态。鉴于长袖善舞的零售业巨头几乎都是欧洲和美国的零售业领军人物，面对国内受到金融危机冲击后萎靡不振的本土市场，欧洲狼和美国狼将会对海外市场发起一轮又一轮的攻坚战；对发展中国家的本土零售企业来说来说将继续是一场“狼来了”的保卫战；对双方都是生死之战，血腥味十足，鹿死谁手，拭目以待。该报告选出了在十年中终始受到零售巨头青睐，保持在指数榜前十名的五个国家：中国、印度、俄罗斯、越南和智利。
有意思的是《十年回顾》所推崇的全球化零售商四条巨狼既在人们的预料之中，又让很多业内人跌掉眼镜：
德国麦德龙集团(Metro)： 61%的销售额来自海外市场，以她的早期进入优势（first-mover advantage）受到肯定 法国家乐富(Carrefour) ：57%的销售额来自于海外市场，被誉为扩张先驱 英国乐购（Tesco）：33%的销售额来自海外市场，是敢到美国虎口拔牙的真正全球扩张 美国沃尔玛（Wal-Mart）：26%的销售额来自海外市场，聚焦发展中国家（沃尔玛这个零售业的霸主曾在德国遭遇滑铁卢）
甚至连我在美国零售业很多同行都对这样的结果觉得不可理喻，美国从来就是零售业的霸主，怎么在国际市场上居然和法国，德国和英国这样的小国家称兄道弟平分秋色起来？其实这就是他们的孤陋寡闻了，在全球最大的250家零售中，欧洲就占了89家！
这里面有一个非常深刻的道理 – 全球化战略靠得是理念（mindset）。居小思大的忧患意识成就了欧洲国家零售业全球化战略。欧洲国家知道自己国家小，人口少，所以做零售业从一开始就居危思危，着眼于国际市场的扩张；美国不一样，自身的本土市场世界第一，所以居安不思危，往往不到万不得已不会考虑到海外扩张。其实在美国有很多非常优秀的零售企业到现在为止或是对海外市场浅尝辄止，或是半信半疑，优柔寡断。中国零售企业患的是美国病，同样是缺乏忧患意识，依仗本土市场之辽阔，既不敢想‘走出去’，当然也就不可能练就‘走出去’的硬功夫。岂不知，入世后的市场都是国际市场，你不走出去，别人走进来。结果弄得个被动应战，基本只有招架之功，没有还手之力。
十年成为王：千帆万木已成林
2001年中国加入世界贸易组织（WTO），揭开了中国零售业参与世界竞争的市场经济凤凰涅磐新篇章。传统的百年老店有的摇摇欲坠，有的销声匿迹，世界零售巨狼在中国大肆扩张如入无人之境。中国老百姓的生活方式也渐渐地发生了本质的变化，西方的文化随着一家又一家连锁店的开张渗透到千家万户。原来生活可以如此舒适方便，中国人说；天赐良机，时不我待，再到哪里去找一个13亿人的市场？西方商人则窃窃私语。
目前，中国的零售市场是2.1万亿美元，差不多是美国的一半，当然增长空间要大得多。与美国的2-3%相比，中国零售业的增长会继续保持在15%左右，这在成熟市场国家是完全不可思议的事！2010年沃尔玛在中国新开商店13家，家乐富开了18家，大润发则开了17家，你追我赶之势不减当年。
与《十年回顾》同时出炉的《2011科尔尼全球零售发展指数》（以下简称《2011指数》）排行前十名的国家如下：
读者可能会注意到，中国虽然榜上有名排行老六，但是却从去年的榜首下滑了五位！为什么！该报告认为中国市场火热并不意味着着没有缺陷：
1. 消费者信心在2010年呈下降趋势 2. 2010年存贷款基准利率提高了四倍 3. 零售业正在朝着多元化发展（比如网上销售和在个人护理商店买化妆品） 4. 大城市市场出现饱和状态 5. 消费者开始变得成熟，没有提供优质服务和产品的商家开始受到挑战
笔者虽然同意该报告提出的中国市场存在的问题和挑战，但是并不同意其所得出的把中国排在巴西，乌拉圭，智利，印度，科威特后面的结论。进入一个新的国家，无论其市场的大小，零售商需要克服在文化，语言，汇率，法规和人才方面的困难是一样的，有时候小国家的困难甚至更大些，比如拿进入科威特和中国作比较，对一个美国零售商来说面临同样的困难。所以从机会成本的角度来看，市场的潜力越大，平摊到每个商店的机会成本就越小。其实排在前五名的几个国家里能和中国比市场潜力的只有印度，而印度在市场准入方面的清规戒律常常使世界零售业巨头望而生畏。
《2011指数》把中国零售市场归纳为成熟阶段的后期，接近结束阶段，这一点或许也是中国排名下滑的原因之一，对这一结论我也是完全不能同意的：
首先：如果从四巨头在大城市的业绩看，这一结论似乎顺理成章。其实不然。大城市的潜力还是很大，但是经营模式要变。其实美欧那种大盒子（big box）的零售模式是随着郊区生活区的发展模式而发展起来的，根本就不适合中国的城市生活，比如它们在香港就不见踪影。当初是“外来的和尚好念经”，于是乘入世东风在中国的大城市里站住了脚。但是随着房地产的大幅增值和人口密度的不断提高，我们将会看到越来越多的街区小店（neighborhood/small format）模式的兴起。我上个月在上海考察了一家叫城市超市(City Shop) 的零售店。这家商店的定位很准，地点选在高档小区，瞄准居住在中国的老外和有国外生活经验的海归或是欣赏海外生活方式的新贵。店面不大，以进口商品居多，光是红酒的产地就有法国，意大利，智利，美国等十几个国家。有趣的是在显眼的位置没有忘记销售非常本土的大闸蟹！店的本身就是小区建筑的一个部分，两层楼，既琳琅满目又井井有条。门口结账处熙熙攘攘，门庭若市。惹得同我一起考察的公司加拿大总裁赞不绝口。所以不是市场饱和，而是经营模式过时。另外对很多海外的新零售概念来说，中国的大城市其实还是一块处女地。比如我供职的迈克尔斯公司就是全球最大的手工工艺连锁店，还有专门经营有机食品的全食（Whole Foods）等等都还没有进入中国市场，随着日益成熟和壮大的中产阶级正孕育着的更大需求商品和服务需求。所以对大城市来说我的结论是潜力巨大，但是要两新：新模式（new format）和新概念（new concept），通俗地说就是要么新瓶装旧酒，要么拿新酒来。
第二：跨国公司已经开始向中小城市扩张，从地域和人口讲，对它们而言中国是一个大洲而不是一个国家。跨国公司进入中国市场通常首选北京，上海，广州和深圳，这本身无可非议，大城市是滩头阵地。但是不要忘了这里的人口只是中国城市人口的10%。在中国，小城市相对美国城市来说也是大城市。在美国人口100万以上的城市不过13个，而中国却有150个，这还是保守的估计。基础建设的改善为跨国公司进军中国中小城市提供了“兵马未动粮草先行”的物流环境；而网络的普及和如火如荼的国内旅游则为零售商们早早地培育了久旱盼甘雨的消费者。进军中小城市不但可能，捷足先登者其实已经硕果累累：
1. 沃尔玛在中国的340家商店遍布120多个城市，80%的商店在中小城市。 2. 家乐福刚刚从河北本土零售企业宝龙仓手中收购了7个超市，进一步其在中国的扩张计划。 3. 肯德基3400家餐馆已经遍布中国的700多个城市，可谓见缝插针。 4.星巴克则宣布到2015年要把在中国的咖啡馆翻三番增加到1500家，其战略中心就是从沿海城市和大都市向内陆和中小城市扩张。
十年败为寇：沉舟病树忆犹新
《十年回顾》列举了零售业全球战略的7个经验教训，值得玩味：
1. 市场选择是一门艺术也是一门科学 2. 全球扩张是投资组合的游戏 3. 发展中市场的消费者是有眼力的 4. 本土企业的竞争力通常比看上去更强劲 5. 全球性组织和国家性组织是不一样的 6. 当地的人才至关重要 7. 全球扩张需要长期眼光
这几条经验教训，句句是真理，每一条经验都可以写一篇论文。限于篇幅我在这里就不一一展开了，建议有兴趣的读者找来这份报告好好读一读。
根据我个人的经验和观察，要想在海外尤其是中国取得真正的和长期的成功，最重要的一条就是本土化，包括产品本土化，人才本土化，营销方式本土化。当然这里说的本土化并不是说要丢掉企业的核心竞争力和差异性或者说是改变企业的文化和价值。这里的本土化强调的好像是做心脏移植手术时对接受移植手术患者的了解和移植后的呵护，因人而异，因地制宜，才有可能取得成功。
以商品本土化为例，到过美国，德国，法国和英国的人都会同意沃尔玛，麦德隆，家乐福和乐购在本土商店的商品和在中国商店的商品是有着很大区别的。这里一个小花絮挺能说明问题：我的那位加拿大同事在家乐福和沃尔玛看到被卖的一只只被五花大绑着的大闸蟹时差点晕了过去！还有家乐福那只盛米的大木斗也引起了他的极大兴趣，害得我好一阵子解释。他的结论是以他30年在北美零售业工作的经验，要不是家乐福和沃尔玛商场入口处的英文标志，光看商品打死他他也不敢猜它们是家乐福和沃尔玛！但是恰恰是这些地地道道的商品本土化才奠定了这些零售业巨头在中国的成功。所以这些零售业领袖带来的其实是一种经营理念，而不是商品本身。
从表面看，瑞典宜家的商品本土化却是独辟蹊径反其道而行之，它强调的是介绍一种北欧生活方式和品位-不管商店开到哪里，我卖的商品都是一样，姜太公钓鱼，愿者上钩，的确是够牛气的。其实宜家在开店初期也经历过很大的挫折，几年前我与宜家在上海的老总交流过一次，他说商店刚开张的时候人山人海，可是就是不卖货！是商品不对中国消费者的口味吗？细细一调查发现其实中国消费者非常喜爱宜家时尚的产品，可是他们不喜欢它们的价格！虽然商店里人满为患，可是很多都是带着纸、笔、尺子和相机来偷样子回去自己做的。管理层迅速调整价格，结果价格应声而落，销售立即反弹！其实细想想，这个例子很有意义。宜家的成功是基于一个很简单的理念 – 消费得起的设计（affordable design），或是说精美现代的欧洲设计和物有所值的价位- 让工业设计走进千家万户。到了中国用瑞典的价位，消费得起的设计变成了消费不起的设计，设计再好也没用。所以宜家的商品本土化是表现在入乡随俗的价格策略上。
当然很多商家就没有宜家这么幸运啦，他们犯的错误太大，纠错的速度太慢，加上没有全球扩张所需要的长期眼光和耐心，结果是铩羽而归。远的不说，最近的三个例子都很有说服力：
美泰（Mattel）闻名世界的芭比娃娃刚刚庆贺了自己50岁大寿，品牌不可谓不强。经营芭比娃娃的美泰公司却在前不久刚刚关闭了在上海耗资叁千万美金修建的六层楼芭比娃娃旗舰店。美泰犯得错误是高估了自己品牌的知名度，以为商店一开一定是门若庭市。
没想到芭比娃娃是有着非常深厚文化底蕴的一个品牌，耕耘不够，收获自然就不尽人意。在美国，妈妈买芭比娃娃是因为自己是玩着芭比娃娃长大的。因为没有适合这一品牌生长的异国土壤，配之离谱的价位和选用开独门独户的旗舰店（而不是在购物中心开专卖店或专柜的方式）等众多错误，美泰的失败虽然不是必然的，但是却是不奇怪的。回想在2009年3月旗舰店高调开张时美泰公司曾踌躇满志地宣告：“芭比旗舰店将是中国女孩不二的选择，芭比娃娃将是她们最好的朋友！”时过境迁，不知美泰高层此时此刻该做何想。
美泰关闭旗舰店让我想起2007年美泰公司在推卸质量责任给中国供应商未遂后激怒中国政府和舆论，最后不得不高调道歉的事件。表面上看这两件事似乎风马牛不相及，其实骨子里都是美国公司的通病 – 傲慢自大（arrogance），而恰恰是傲慢自大这一DNA在决策的过程中导致了太多的失误。我们不妨再看看另外两个非常成功的美国巨头因为傲慢自大导致的决策失误。
家得宝（Home Depot）家得宝在全球有2200多家商店，在美国每年都要关闭几十家经营不善的店铺，人们早已习以为常。然而当家得宝年初宣布关闭其在北京的最后一家商家时，该消息立马成为世界重大新闻。这意味着家得宝在中国遭遇滑铁卢，还是零售业在中国失败的前兆，或是外企在中国遭遇挑战的典型？一时间，国际新闻媒体众说纷纭，恕我直言，大部分都是隔靴搔痒的无稽之谈。
按照该公司的说法关闭在北京商店的主要原因就是中国尚没有形成DIY（即自己动手做事的习惯，英文原文为Do It Yourself）的习惯。遗憾的是以家得宝的规模（在美国是仅次于沃尔玛的零售业老二）和经验，居然用这样一个愚蠢的理由来解释自己在北京的失败。没有形成DIY的习惯或许是一个事实，但是这个事实恰恰应该是该公司用来做进入中国市场决策的重要依据，而不是总结失败时的借口。
其实这里说到底还是个本土化的失误。中国的房屋装修业是一个巨大的市场但是又是与美国完全不同的市场。在美国房子建成，内部装修也同时完工。而在中国我们都知道，内部装修是买主自己的事。当年家得宝开业时我参观了他们几家商店，当时就连连叹惜他们放着大把的钞票不赚居然用美国方式开了个诺大的商店守株待兔！作为一个在中国曾经搞过自己新居装修的人，一个家得宝在美国的忠实用户，加上自己在美国零售业多年工作的经验，我可以轻易地列出中美房屋装修市场的巨大差别：
不要小看上面这些差异，对于零售商进军海外市场来说，其中任何一条都足以致命。家得宝宣称将继续经营其在天津的六家商店。天津和北京其实只有20分钟之遥，上述的差别都存在。所以除非家得宝痛下决心拿出本土化的经营模式，天津的商店也难逃北京商店的厄运。或者说即使不关门也很难成为在中国的燎原星火。
百思买（Best Buy）的案例最有意思：该公司今年初宣布关掉自己品牌在中国的九家商店，全力经营在2006年并购的本土品牌 - 五星。这一做法完全违背了零售商传统的兼并后统统将本土品牌改头换面跟夫家姓的习惯做法。为什么呢？当然是发现百思买的品牌和经营方式没有得到中国消费者的认可，反倒是五星的运营模式更具生命力。百思买的教训不可谓不深刻，为进入中国市场，该公司光是做准备就耗时三年之久，再加上五年苦心经营却看到所有投资和心血付之东流，个中的甜酸苦辣可想而知。业内人比较一致的观点就是百思买的速度太慢，当国美和苏宁在跑马圈地抢市场的时候，百思美却好像是小脚老太一样迈不开步伐。此时的百思买肯定对“本土企业的竞争力通常比看上去更强劲”比别人有着更刻骨的体会；另一个致命伤应该是百思买套用自己在美国的成功经验模式 - 买断商品自负赢亏和提供优质服务；而它在中国的竞争者却以灵活的租赁兼买断的灵活方式大大降低了风险和优化了资金链同时以符合中国消费者现状的最基本的服务来降低经营成本。结果是强龙不敌地头蛇，惨败退场。其实这又是一个典型的没能本土化的案例，当然不是商品本身的本土化，而是经营模式没有本土化。事实说明，在母国的最佳模式（best pratice）恰恰可能是在异国他乡的致命错误。多么深刻惨痛的教训！
十年看未来：谁舞长缨缚苍龙
展望下一个十年，应该说中国的零售市场将会看到这样七个大的趋势： 1. 中产阶级的继续增长导致可持续需求增长，中国市场已经成为了不进入就已经是输这样一个选择。 2. 中国消费者习惯一方面继续与国际接轨，一方面满足具有中国特色消费的商品和服务将会日益显得重要，区别成功与失败。 3. 零售的多渠道（multi-channel）结合（如商店与网络）势必成为必然，适者生存。 4. 更多的新概念和新形式的零售模式将如雨后春笋般地争先恐后破土而出。 5. 曾经在中国遭遇滑铁卢的零售巨头将会卷土重来，意图东山再起，因为不来意味着永久的失败。 6. 更多的中小海外零售商开始进入中国市场，几枝独秀已经成为历史，百花齐放已成定局。 7. 在领土保卫战中逐渐成长，壮大和成熟起来的本土零售商痛定思痛，将把视野放在中国的国界以外。当年长江商学院教授项兵“购买沃尔玛”的构想将不再是一个贻笑大方的故事，或许不是沃尔玛，但是生机勃勃的中国零售商以“联想”模式进军海外肯定会是下一个十年里的重大新闻。
读科尔尼《十年回顾》和《2011指数》有感，正是：
入世风雨起苍黄，诸侯逐鹿中原忙。 埃尘未落军鼓密，再过十年论寇王。
2011年12月19日于美国达拉斯家中“无悔堂”书斋 |
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