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日本消费者是世界最挑剔的客户，对品质要求世界最高，包括服务、产品质量、新鲜度等绝对要求。所有只有世界一流企业，一流品质，一流服务才能在日本市场生存下来。从诺基亚，三星， 今年7月8日，美国零售业巨头沃尔玛公司，以4082亿美元的年销售额，荣登《财富》杂志2010年度全球500强销售业绩榜首。紧随其后的9家大企业，多为石油公司。然而，令人难以想象的是，这样一家以低价销售而著称的世界最大零售商，在2002年进驻日本以后，曾连续7年亏损，直至金融危机爆发后才有所好转。 日本是美国以外世界最大的零售市场，沃尔玛觊觎已久。2002年，沃尔玛通过购买当时处境困难的日本最大零售商西友百货公司37%的股份进入日本，沃尔玛对西友百货进行了全面改造，使其无论从店面外观上，还是货架摆设和货品内容上，都感觉很像美国超市。然而，西友百货旗下的连锁店经营状况一直欠佳。2003年净亏损5.2亿美元，2004年净亏损1.189亿美元。沃尔玛不甘失败，继续扩大投资，以补充西友的资本金和偿还贷款。2007年，沃尔玛为加大在日本商品销售、分销和物流等各项活动中投资的灵活性，以8.73亿美元的价格收购西友百货公司的剩余股份，使西友成为其全资子公司。 沃尔玛之所以进军日本长期受挫，主要在于三大失误： 失误之一：简单照搬美国经营模式。在日本，沃尔玛复制其在美国成功的经营模式，采取了“天天低价 始终如一”的营销战略。其实，日本本土零售店也常常打折。日本家庭主妇多有看报习惯。每天早上，各种打折信息与报纸一道来到客户家中，家庭主妇可立即了解附近店铺的商品价格信息。从实际效果看，日本本土零售店对不同商品轮番打折的做法比沃尔玛的“天天低价”更有吸引力。另外，由于日本供应商极其强大，沃尔玛想采取美国模式，从供应商身上获取折扣以降低成本的策略也未能奏效。 失误之二：忽视日本市场特点和消费者习惯。日本不仅是一个零售业非常成熟的市场，而且是世界上人口密度排名第二的国家。在城市中，无论是闹市区、居民区、写字楼，还是车站，零售网点遍布。迎合了日本国民就近且少量多次购买商品的喜好。比较而言，那些多位于城乡结合部、在人口密度较小的欧美国家颇受欢迎的大型超级市场，在日本却并无太大的吸引力。对十分挑剔的日本消费者来讲，品质是第一位的，食品尤其要新鲜。而沃尔玛的“天天低价”战略，反而使日本消费者有了“廉价商店”、“便宜没好货”的印象。还有一点是沃尔玛始料未及的，就是日本人偏爱本国产品，尤其是对本国食品情有独钟。日本企业对产品品质追求达到极致，在日本买最高的产品是日本产品，买便宜的是国外产品，这与中国有有巨大区别。 再有，日本沃尔玛的领导班子中有美国人、英国人、加拿大人，唯独没有日本人。2004年，当时沃尔玛尚未掌握西友多数控股权，就主张西友总部裁员25%，包括各级经理在内达1500人。大批解雇员工在日本是罕见的，加之由外国人来发号施令，自然引起本地员工和消费者的反感。 痛定思痛之后，沃尔玛总结出一条教训：物美价廉并不总是真理。如今的沃尔玛已调整部分销售战略，如将高端产品摆上日本沃尔玛的货架。从前沃尔玛日本店只卖不到10美元的廉价牛仔裤，现在也卖35美元的中高档品。同时，沃尔玛还增添了更多的日本新鲜食品以吸引家庭主妇。这些策略已初见成效。 失误之三：对日本市场开发的难度估计不足。尽管规模巨大的日本零售市场具有很强的吸引力，但由于本土零售业相对成熟，加上法律制度的严格约束，经营场地十分有限，外资零售企业在日本确实难以有所作为。日本政府出台的就业保障、中小企业保护以及对零售行业进行规范等政策，虽然并非专门针对外资制定，但客观上起到了防止外资吞并本土零售业市场的作用。受政策环境的影响，大型外资零售企业往往从进入日本市场第一天起就举步维艰。上世纪60年代，共有26家大型外资企业进入日本，后有17家退出;80年代29家进入有17家退出;90年代进入的38家中又有12家退出。世界第二大零售商家乐福2000年12月进入日本，此后4年累计亏损2.64亿美元，不得不在2005年3月退出日本市场。 撇开客观原因不谈，沃尔玛在日本水土不服，主要是跨文化管理失误所致。其实，沃尔玛在德国也曾有过类似的教训。比如，在沃尔玛员工守则中，禁止主管与下属谈恋爱。如有违犯，员工可以通过热线电话举报。这一美国通行的职场守则在德国就遭到员工的起诉。德国人认为，这一规定侵犯了他们的隐私权。此外，在德国人看来，沃尔玛商店门口笑脸相迎的迎宾人员充满挑逗的意味，同时也会增加购物成本;沃尔玛用以调动员工积极性的早上欢呼制度也实无必要，他们宁愿躲到厕所也不愿参加。2006年，在经过长达8年的痛苦挣扎之后，沃尔玛最终放弃了德国市场。 俗话说，知己知彼，百战百胜。跨国经营必须首先了解当地文化、习俗以及消费者心理，并采取因地制宜的管理办法，这是成功实施跨文化管理的关键所在。 |
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