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理顺关系，扮好角色 对于发展中的新业务，业绩评价标准主要是销售收入与净现值，关键成功因素是营造创业环境，员工主要为建立业务者，主要通过购买或自己发展所需要的能力，激励理念以里程碑为主。 2.业务类型 子公司分为业务公司、功能性公司、专业服务公司。 业务公司从事一个具体业务，在母公司统一指挥下进行生产、开发、销售等具体经营活动，是利润中心或投资中心。不同业务公司之间可能是前向后向关系，也可能是有产品客户市场战略协同关系，还可能是完全无关。 功能性公司如进出口公司、财务公司等，主要是集团为了统一使用某种资源而设立，通常为集团内部其他企业服务同时也对外进行服务。这类公司可以作为成本中心，也可以作为利润中心，管理中一个比较棘手的问题是转移价格问题。 专业服务公司如机械维修公司主要是集团各业务公司之间能共享的价值链整合在一起，充分利用固定资产和人员。通常来说设立这种专业服务公司的原因是这种服务对业务来说很重要，但是由于某种原因不适合外购。这类公司应作为成本中心进行管理。 母子公司管理体制 母子公司管理体制（也叫集团化管理体制）是指建立在公司制基础上的集团母公司对子公司的管理体制。它包括两方面的内容，一是以产品为基础的生产和市场的经营管理，二是以产权为基础的企业组织管理。目前人们对前者重视较多，后者往往被人们所忽视。母子公司管理从总体上要解决集权与分权的关系问题。从世界各国的经验看，公司内部的管理权限配置，没有统一标准，有的强调集权，有的则强调分权。不过，大都遵循“有控制地分权”这一基本的管理信条，即所有权的对外延伸和分解要以有效控制为前提，无控制的放权等于弃权或失控。 一般而言，集团总部的职能主要体现在三个方面： 一是协调企业内各部门之间的活动，互通信息，协调一致； 二是监督成员企业的业绩，聘用、任免成员企业的高级管理人员； 三是在监督和对长期供求作出评价的基础上，决定是否向新产品、新产业进行重大投资，是否退出某些领域。 国内外企业集团发展的经验表明，集团总部对成员企业的一个重要监督手段是财务监督，使子公司的会计成为“老板会计”而不是“经理会计”。集团总部必须建立一些有利于企业内部资源统一配置的职能机构，主要是集团公司的计划投资、战略研究指导、市场开拓和协调、财务及分配。同时要建立集团服务功能，根据国内外的经验，主要应建立科研开发中心，融资及清算中心，人力培训中心，销售服务网络等。 1.母子公司的运行机制 正确处理集团内部的管理问题，其实质就是建立权责明确的母子公司管理体系。对于母公司来说，既要维护出资者的参与管理、选择经营者、资产收益等合法权益，对子公司拥有股权性控制权和契约性支配权，从而实施有效的监管，又要在发挥母公司主导作用的同时，调动子公司的积极性和主动精神；对于子公司来说，既要充分行使法人财产权和企业生产经营的自主权，享有法律上与母公司相同的民事权利，又要承当起集团成员企业的义务，服从集团的整体规划，自觉接受母公司来自产权方面和集团章程规定的监管，从而确保企业集团整体发展目标的实现。这就需要建立完善的企业集团运行机制。 企业集团的运行机制主要由下列三个方面有机构成： （1）完善企业集团的领导机制。由于企业集团除了母子公司之外，还有参股企业，因此必须制订集团章程，并按章程规定建立协商议事机构，协调解决集团发展的重大事宜。机构的负责人由母公司董事长或总经理担任。机构的日常工作由母公司的职能部门负责。对于子公司高级管理人员的考察任免，属于控股型的，由母公司推荐外派董事、监事侯选人依照法定程序产生或更换；属于全资型的，由母公司考察聘任或解聘。 （2）完善一体化发展机制。对于产业混合型控股集团，为了实现企业集团的整体发展目标，必须坚持母子公司发展战略一体化、投资方向一体化、项目审定一体化。子公司的发展计划、技改投资、开发项目等要从行动上真正与集团整体发展规划保持一致。母公司应对子公司的重大投资和贷款担保项目实行审议制，规定限额以上的项目必须由子公司提供可行性报告，由母公司组织专家论证和审议才能实施，以防止和减少由于投资失误和盲目担保造成损失而负连带责任。 （3）完善激励和约束机制。有约束才会有压力和合力。要建立产权代表报告制度。控股公司董事长和全资企业厂长、经理作为母公司的产权代表，要对企业产权变更、重大投资项目、利润分配方案等重大事项及时向母公司报告，根据母公司的意见和建议，影响控股子公司的决策，或者纠正全资子公司的决策。还要建立财务监督制度、内部审计制度等，对造成重大损失和搞虚假报表的行为，要严肃追究有关人员的责任。要建立外派董事、监事工作目标责任制，落实子公司经理工作目标经济责任制，对业绩突出者应予以重奖，以激励他们为企业集团的发展贡献出自己的智慧和力量。所谓股权管理，是指母公司作为控股股东，根据公司章程的规定，通过子公司法人治理结构的运作，参与管理及决策的管理行为。母公司选派董事、监事组成子公司的董事会、监事会，并担任董事长职务，要对股东会真正负起维护投资者合法权益的责任。为了加强对外派董事、监事的管理，母公司要制订和落实外派董事、监事工作责任制，并定期进行述职考核。 2.母子公司管理体制的类型 要改善母公司经营管理，使其有效地运营和发挥作用，必须确立合理的管理体制。母子公司管理体制的核心问题是集权与分权问题，只有解决了这个问题，才能保证母子公司管理体制的合理化。由于控股公司环境不同，管理体制也是千差万别的。按照母子公司管理集权与分权的程度，其管理体制大体可以划分为以下三种类型： (1)集权经营体制 集权经营体制，是指企业的一切生产经营活动都要集中在母公司的统一指挥下进行，子公司的供、产、销、人、财、物都由母公司统管，整个企业实行统一核算，垂直领导，各子公司在财务上没有独立性，在经营管理方面没有自主权，在母公司总部设立职能部门协助总经理管理各子公司的业务工作。 从行业产品性质上看，矿业、石油、电力、汽车行业采用这种类型的管理体制较多。日本在20世纪60年代中期，钢铁、冶金、机械、纺织、造纸和建筑部门大都采用了这种形式，但是后来由于事业部制的出现和推广，这种形式逐步被放弃。从企业的多元化的程度来看，多元化程度越低，越容易采用集权经营体制；从企业规模上看，中小企业采用这种管理体制和组织形式的较多。中小企业由于规模较小，产品相对单一，实行集中统一指挥，便于发挥其灵活机动的优势。 实行这种管理体制的优点是： ·有利于整个集团人、财、物的统一分配和调度，可以最大限度地集中各种力量搞好集团的重点项目； ·能更好地确保各项方针、政策在子公司的贯彻执行； ·可以增加集团整体竞争能力； ·有利于提高集团的决策能力和决策速度； ·有助于培养集团职工的集体主义和全局观念。 这种管理体制的缺点是： ·不利于调动子公司在经营管理方面的积极性和主动性； ·容易形成下级人员一切都听上级安排，影响职工责任感的发挥； ·造成集团管理机制呆板，条条框框过多，影响经营活动的有效性； ·分配上容易产生吃“大锅饭”，搞“平均主义”等弊端。 例如，某汽车集团公司对各子公司的管理包括以下内容： 集团公司的职权范围包括： ①决定全资子公司和控股子公司的经营方针、年度计划、重大国有资产产权变动 (包括合并、分立、解散)、分配方式、资产保值增值及其他重大经营决策事项。 ②统一制定集团发展战略和投融资计划，组织实施重大投融资项目；统一运作母公司资本，对存量资产和其他资源进行优化配置和调整。 ③统一制定集团的国际、国内营销战略和科技进步战略，指导、协调和监督子公司的重大生产经营活动；对全资和控股子公司财务核算实施统一管理，编制合并会计报表。 ④对全资子公司的资金、利润、成本、劳动人事、外事、外贸、销售、采购、统计、信息等进行归口管理；建立内部激励和监督机制，实行内部经济责任制。 子公司的职权范围包括： ①执行母公司的生产经营计划，组织实施目标管理和技术进步工作，优化投入产出，实现国有资产的保值增值。 ②组织实施母公司决定的具有关键性的基建、技改、资本运作和重组项目，并保证按期完成。 ③按照母公司的规划和市场需求，实施精益生产方式，加强经营管理，开拓市场，调整产品结构，增加品种，创造名牌，严格质量标准。 财务控制办法： 集团公司对全资和控股子公司分别实行不同的财务控制办法。 对全资子公司的财务控制办法是： ①集团公司向子公司下达年度经营计划和基建、技术改造任务。 ②集团公司负责核定子公司的资本金，考核评价子公司资产、资金及各项经济指标的完成情况，定期检查、监督子公司的资产运行和财务状况，审批子公司的年度财务预算方案，审定子公司利润分配方案，对子公司的计划财务管理进行业务指导和监督，对其财务收支、经理离任、国有资产保值增值进行直接的审计监督。 ③子公司负责确保国有资产的保值增值，执行集团公司国有资产保值增值的管理办法，接受集团公司的经济责任制考核。 ④子公司与集团公司之间的产品及劳务往来关系是商品关系，一律通过销售结算。 ⑤子公司所需贷款，实行自贷自还，集团公司监控贷款规模，根据子公司经营状况和偿还能力提供担保。 ⑥子公司向集团公司供应产品的价格由双方协商确定，一般情况下，按其社会销售价格作一定比例的折扣。集团公司内部单位为子公司提供的产品、服务、工具、能源、原材料等，原则上比照市场价格定价；子公司向社会销售产品的价格应执行集团公司统一制定的价格政策。 ⑦子公司对外投资必须报集团公司批准，子公司的投资项目(不含基本建设)，投资资金在50万元以上的，须报集团公司审批，50万元以下的，由全资子公司自行决定，报集团公司备案。 对控股子公司的财务控制办法是： ①集团公司定期审计子公司的财务状况和收益分配； ②子公司负责确保集团公司所投资本的保值增值； ③子公司与集团公司之间的产品和劳务往来一律以销售方式进行，其价格由双方协商确定； ④子公司按规定向集团公司提供各种报表。 集团的财务纪律：这主要包括以下几个方面： ①统一规定产品销售价格下限。如果有成员企业以低于价格下限的价格出售产品，给集团造成损失，将根据损失的大小，按一定比例扣减该成员企业的工资总额。成员企业违反集团的销售政策，搅乱了市场，轻者警告，重者取消该单位的产品销售资格。 ②对于各成员企业的应收账款和产成品库存实行合并考核。 ③要求各全资子公司和利润中心按照集团公司规定的开支范围掌握制造成本、管理成本和销售成本。集团对这三项成本支出额实行总量监控，只要三项支出的总额不超过集团公司规定的限度，允许成员企业融通使用。但若支出总量超过了集团核定的数量，就要扣减其工资总额。 ④规定成员企业不得以任何形式对外投资。如果需要对外投资，必须由集团审批。 ( 2)分权经营体制 这种体制是在统一领导下，实行分级经营、分级核算，不仅母公司独立核算，各子公司也是一级内部独立核算的单位，有经营管理自主权限。在这种体制下，母公司的主要权限是： ·决定集团的经营目标、基本方针、长期计划和利润计划； ·拟定集团的资金计划和筹措资金； ·决定集团的预算，审批一定限额以上的设备投资； ·制定和调整集团的会计管理、成本计算、预算控制、内部审计的程序； ·确定集团的人事管理的基本制度和原则； ·制定集团各子公司向总部的报告和请示制度； ·协调各子公司的关系，对各子公司的工作进行考核和评价等。 子公司的主要职权是： ·根据集团的经营方针和长期经营计划的要求，对本单位的生产技术活动进行全面的经营管理； ·采用各项措施，完成集团给各单位规定的产量、产值、质量、成本和利润指标； ·编制本单位的预算、成本和利润计划； ·决定和调整某些产品的价格； ·制定产品的工艺计划和项目的施工计划； ·制定和执行设备的购买、维修和更新计划； ·决定属于本单位管辖范围的干部任免等。 这是一种分散的管理制度，适用于一些特大型企业，类似事业部的分厂、分公司等。企业实行分权管理大体可采取四种形式： ①按产品分权。如电子产品制造企业可以根据具体情况，组建电视机分厂、收音机分厂、计算机分厂等，并赋予它们自主经营和自负盈亏的权限。 ②按顾客分权。如生产服装企业可以分为男装分厂、女装分厂、童装分厂等。按顾客分权管理就是把企业按其产品的顾客对象划分为若干自主经营和自负盈亏的分厂。 ③按职能分权。就是根据企业各部门在生产经营活动中的不同作用，将其划分为自主经营、自负盈亏的单位。如在总厂(公司)下设供应分公司、制造分公司、销售分公司等。 ④按地区分权。根据企业管辖的各生产经营单位的地区分布情况，将其划分为若干自主经营、自负盈亏的单位。如在母公司下面设若干地区分公司或国外分公司等。 实行这种管理体制可以充分调动企业下层组织在经营管理方面的积极性和主动性；有利于企业上层领导从繁忙的日常业务中解脱出来，集中考虑企业的重大问题；有利于企业对经营环境的适应，实行小批量、多品种生产；有利于克服平均主义的倾向。但是，这种体制容易产生分散主义和本位主义，企业的人才、物资和设备调配困难，不能集中优势资源，甚至产生只顾眼前利益，忽略长远目标的倾向。为了克服这些缺点，实行这种体制的企业应该合理划分核算单位，加强核算单位的组织建设；增强全局观念，克服本位主义和分散主义倾向；加强业务指导和财务监督。 (3)统分结合体制 这是一种由集团统一核算，由所属单位分级管理的管理形式，它是集权管理与分权管理相结合的产物。采用这种管理体制的企业，集团对整个企业的经营好坏和盈亏负全责；在经营管理职能方面，集团与分厂(分公司)则各有分工。供、产、销和人、财、物的重要经营管理权力集中在集团，而生产和销售等具体业务下放给下属单位，并拥有一定相对独立的权力。 目前，钢铁、化工、纺织等行业的大型企业采用这种管理体制的较多。例如，新日本钢铁公司经营管理共分为三级：第一级为总公司。在生产上，总经理对制铁所所长、制造部部长实行垂直领导，各职能部门则从各自的专业出发协助总经理工作。总公司的任务是：制定中长期和年度、季度计划；接受主要的、大宗的订货；分配生产任务；采购和供应燃料、材料；组织产品销售；决定总公司所管辖的机构设置与调整；任免总公司所管的干部等。第二级为制铁所。它是相互独立的一级经营管理组织，它有一定的财权和人权，即对课以下机构的设置和人员任免有决定权；在预备金(相当于设备投资预算的5%)的限额内，有权购置50万日元以下的设备。这一级有一套比较完整的职能机构，所长一般由副经理或董事担任。第三级是制造部。这是直接组织和指挥生产的基层单位，设有经营管理方面的职能部门，其下设分厂(分公司)为生产第一线。 这种半集权型的管理体制和经营组织，集中了分权与集权两种体制的优点，对推行现代化管理有较强的适应性。实行这种分级经营、统一核算的半集权型经营管理体制要注意以下几点： ·合理划分母公司、子分公司的经营管理权限； ·应该明确统一核算并不意味着不给企业的下层单位以一定的财权； ·应注意克服“分散主义”和“本位主义”倾向； ·加强对经营管理干部的培训； 例如，三九集团公司对成员企业实行法定代表人负责制，并以此为基础，处理集权与分权的关系。 集团公司对企业法定代表人赋予的权力有： ①拥有重大投资权，投资的决策、执行、收益处置及投资结果均由企业法定代表人自己负责。对外投资超过100万元的，要将投资项目可行性报告等有关材料上报集团财务部备案； ②日常经营工作的决策权和生产经营指挥权； ③人事管理权，包括对职工的奖惩权； ④内部机构设置权； ⑤工资等收入分配权。 企业的法定代表人受集团委托，代理集团公司经营受委托的企业资产(包括国有资产)，确保企业资产增值和企业盈利，集团总部对成员企业一般只负责任命法定代表人。集团为确保责任落实，对成员企业的法定代表人实行年薪制。集团总部直接管理二级企业和按国家标准属于大中型企业的法定代表人、其他的分级管理。从1997年开始，集团总部与一些二级企业签订了资产经营目标责任书，规定了确保企业资产保值增值，在企业资产负债率逐步降低的情况下，完成上缴集团的利润指标。同时规定了对企业亏损、资产流失、负债率提高、完不成上缴任务的处罚办法。这种目标管理在给予权力和利益的同时，明确了法定代表人的责任。其优点在于法定代表人有充分的自主权，但缺点可能是各企业追求各自的利益，对整体利益重视不够。 3.母子公司管理体制设计的主要内容： （1）母公司组织结构设计，包括副总设置、部门设置、职责及职权设计、管理幅度与管理层次、横向联系等。 （2）母子公司法人治理结构。母公司与子公司双方董事会、股东大会、监事会、总经理、董事长之间的关系。 （3）子公司董事选派、考核、管理。 （4）母公司职能部门与子公司对口职能部门之间的关系。 （5）对子公司人事、财务权力的授予。 （6）子公司战略计划、预算、业绩评估、激励性奖金。 4．子公司的设计原则 从经营的意义上讲，集团设立分公司或子公司都是一种投资活动，都是为实现公司利润最大化的目标服务。分公司与子公司相比，各有优缺点，设立子公司的优点是：由于母公司和子公司在法律上各为独立法人，母公司无需承担子公司的债务责任，因此，可以相对降低经营风险。同时，子公司也不能吃母公司的“大锅饭”，这样就促使子公司提高资产增值的责任感和经营管理的积极性。设立子公司的缺点是：母公司不能对子公司直接行使行政指挥权，对子公司的控制必须通过股东会和 董事会的决策来发挥其影响；母公司与子公司各为纳税单位，因而也存在着重复缴税的问题。因此，是设立分公司还是子公司需要考虑以下因素： （1）根据集团战略规划目标的要求，如调整经营方向，开展多元化经营，扩大经营规模及规划要求的筹资和投资的方式等。 （2）法律规定，如某些特殊行业不允许设立子公司。 （3）税收制度，如考虑合理避税的问题。 （4）母公司管理的成本和管理的有效性、管理的能力。 （5）企业文化背景，通过购并的公司，从经济角度看，应该设立子公司，但是为了增强并购初期员工的认同感，有的集团就先设立分公司，经过一段过渡期后再分立为子公司。 5.分类决策，适度分权 母子公司管理体制的集权与分权，主要是决策职能的集权与分权。因此，应当根据战略决策集中，适度分权的原则，对决策职能进行分类，使各项决策职能各归其主。决策职能大致可分为五类：投资决策职能、研发决策职能、营销决策职能、生产决策职能及人事决策职能。这五类决策职能对子公司来说，其权限依次递增，即投资决策职能的权限最小，研发决策职能、营销决策职能、生产决策职能依次放大，其中人事决策职能的权限最大。 对决策职能进行分类后，则依据集团的实际，对决策职能进行合理的配置，大致可分为五种情况：一是母公司作出决策；二是母公司与子公司磋商后作出决策；三是子公司作出决策，通报母公司；四是征得母公司认可，子公司与母公司磋商后作出决策；五是子公司独立决策。 母子公司管理体系 西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形态分为Ｕ型 (一元结构 )、Ｈ型 (控股结构 )和Ｍ型 (多元结构 )三种基本类型。 Ｕ型结构一般为职能性组织，它是一种高度集权的结构，多适用于比较单一的中小型企业。 Ｈ型结构是一种多角化经营的控股公司结构。其下属公司彼此业务互不相干，产品结构属无关产品型，在经营上有较大独立性。 Ｍ型结构是Ｕ型与Ｈ型两种结构发展和演变的产物。它是一种分权与集权相结合，更强调整体效应的大型公司结构。Ｍ型公司结构由三个互相关联的层次组成，由董事会和经理班子组成的总部是公司的最高决策层。它既不同于Ｈ型结构那样从事子公司的直接管理，也不同于Ｕ型结构那样基本上是一个空壳。它的主要职能一是战略研究，二是交易协调。第二个层次由职能部门和支持、服务部门组成。其中计划部门是公司战略研究的执行部门。财务部负责全公司的资金筹措、运用和税务安排，子公司财务只是一个相对独立的核算单位。第三个层次是围绕公司的主导或核心业务的互相依存又互相独立的子公司。子公司不是完整意义的利润中心，更不是投资中心，它本质上是一个在统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产或经营单位。子公司负责人是受总公司委托管理这部分资产或业务的代理人，而不是该公司自身利益的代表。Ｍ型结构集权程度较高，突出整体协调功能。它成为目前国际上特别是欧美国家大型公司组织形态的主流形式。 1.决策层对执行层的控制方式的选择 (一)按控制方式划分的管理模式：U型、M型和H型 决策层对执行层的控制方式因公司的产权结构不同而异，并且有明显的对应性，因此按产权结构划分的U型、M型和H型三种类型也可作为决策层对执行层不同控制方式的三种模式。 * U型模式(见图1)。U型模式与传统组织结构中的直线职能结构相似，分为三个层次：决策层、职能参谋层和生产执行层。U型控股公司中的执行层由被控股公司组成。这种结构集权程度高，控股公司的战略决策可以在被控股公司中有效地贯彻执行，也有利于有效管理和控制，组织效率较高。但是，由于所有被控股公司都在同一层次上，如果下属公司过多必然会造成管理幅度过大，削弱管理的有效性。 U型模式是一种高度集权的管理模式，企业内部职能划分成若干部门，各部门独立性较小，权力集中于高层管理人员手中。 这种模式的优点有： (1)集中统一制度，决策容易贯彻执行； (2)各子公司虽然也进行利润核算，但因受母公司控制严格，实际上形不成利润中心，防止了利润中心的彼此冲突。 但随着公司规模的扩大和经营领域的扩展，U型模式的缺点也会明显暴露出来： (1) 难以进行多元化经营； (2) 由于职权集中，风险和责任也往往集中于母公司； (3) 公司高层人员陷于繁杂的事务之中，难以致力于公司长期发展规划和重大决策。 因此，这种结构适合于规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的控股公司。 * M型模式(见图2)。M型控股公司组织结构与典型的事业部制结构相似，只是其事业部层面的形式有所不同。它的事业部有两种组织形式：一种是按行业、地区或其他因素组成的一系列被控股公司作为事业部；另一种是企业集团。 M型模式可以看作是典型的事业部制的变形，分权程度较大，它通过划分事业部或以集团公司的形式，保证了在控股公司的子公司较多的情况下，整个控股公司的管理幅度虽大，但仍可以进行有效的控制。 M型模式的优点有： （1）实现了集权和分权的适度结合，既调动了各事业部发展的积极性，又能通过统一协调与管理，有效制定和实施集团公司整体发展战略； （2）日常经营决策交付各事业部、职能部门进行，与长期的战略性决策分离，这使得高层领导可以从繁重的日常事务中解脱出来，有更多的时间、精力进行协调、评价和作出重大决策。 M型模式的缺点是管理层次增加，协调和信息传递困难加大，从而一定程度上增加了内部交易费用。 M型模式适合于规模较大，多元化经营的控股公司。 *H型模式。H型控股公司的组织结构与U型控股公司相似，不同之处一方面在于其职能层不具备战略控制功能，主要是对下属控股公司的收益进行统计和监督；另一方面在于控股公司并不持有被控股公司的全部股份。单纯的H型控股公司出于其职能层较弱，对被控股公司的控制权只能通过董事会来实施，所以是典型的纯粹型控股公司结构。但是H型结构也可以与U型和M型结合形成混合型控股公司。 这种模式的优点是： (1) 各子公司保持了较大的独立性，能在较大程度上调动子公司发展的积极性； (2) 投资取向灵活，经营领域较宽； (3) 以出资额为限负有限责任，进退自如； (4) 战略与经营决策完全分离。 但其缺点也是明显的： (l)公司管理松散，难以有效地制定和实施集团整体发展战略，难以发挥公司间的协同效应； (2)由于各子公司对于各自的收入有抢先占据的权利，它们往往为避免将利润交给母公司，而过度地进行投资； (3)战略层的母公司对子公司绩效的评价和监测能力有限，难以控制成本和利润。 H型适应于纯粹资本经营型公司。 综合以上分析可以看出，这三种管理模式各有优缺点，适应的条件也各不相同。但是从500家世界大公司的管理模式发展变化来看，50年代以来，使用M型的比例不断增加，使用U型的比例不断减少，使用H型的比例略有减少，这说明M型结构更具有发展生命力。 2.控股公司控制方式的选择 控股公司管理模式的选择应考虑集团发展的历史阶段、公司的规模、行业特点和经营者素质等因素。一般说来，在公司发展初期，规模还不大，业务领域狭窄，可以选用U型结构。如果规模扩大局限于专业化生产方面，U型结构还可以在一定程度上适应公司的发展。但是，随着公司规模扩大和经营范围的扩展，U型结构可能不再适应公司发展的需要，应逐步向M型结构转变。 如果公司规模扩张是在短时间内进行的，而且公司经营领域较宽时，可采用H型结构。 对于国内控股公司来说，由于组建途径不同，集团的内部情况差异很大，所以选择控股公司管理模式应考虑不同的组建途径。 依托大型集团公司组建的控股公司，如果组建后的规模和经营范围与原集团公司差异不大，可以沿用集团公司原来的管理模式。如果组建后的控股公司在规模上和经营领域方面都有了较大程度的变化，则需要选用M型结构，或者进一步完善已有的管理模式。 由专业经济主管部门改制而来的国有控股公司，由于企业数量多、经营范围广，对市场反应也不很敏感，所以，应该给子公司较大的经营自主权。相应地，选择H型结构比较合适。但是，控股公司也应逐步理顺产权关系，进行资源重组，将关联性较强、能产生协同效应的企业合理组合，同时出售和转让对控股公司发展作用不大的企业，集中资源培育几个拳头产品和知名品牌，以此为核心进行多元化经营，并实现管理模式由H型结构向M型结构的转变。 由行政性公司改造而来的国有控股公司一般规模不会很大，经营范围集中，而且下属企业经营成败与控股公司的整体经营成果息息相关，所以可采用U型结构，并随着公司规模和经营范围的扩展相应调整管理模式。 3.控股公司控制重点的选择 不同控制重点的管理模式的选择取决于控股公司核心业务基础、控股公司所在行业的成熟程度、对未来的影响程度、决策层对风险的态度等因素，如表1所示： 表1 不同控制重点的管理模式的影响因素 选择控股模式的影响因素 金融型控制公司 战略型控制公司 操作型控制公司 控股公司核心业务情况 多种经营化程度 高 低 业务领域专业化程度 高 低 业务的国际化程度 高 低 控股公司行业情况 产业成熟程度 高 低 对未来影响程度 较低 较高 较高 领导层对投资风险的敏感度 较低 较高 较高 管理资源的重点 纯财务 战略指导 操作性指导 子公司管理解决方案 1.母公司对子公司决策影响的5种形式 通过股东大会形式。主要是母公司控制子公司的股东大会，通过股东大会，对子公司的经营决策实施影响。但有一种情况例外，即子公司非全资子公司，母公司持股低于2/3时，由于子公司股东大会的特殊决议需要2/3股东行使议决权，因而母公司就不一定能够完全实施其影响。 通过子公司董事会形式。股东大会只决定子公司极少数重大事项，作用有限，而重大业务的决定执行在董事会，因此控制董事会十分重要，母公司可通过控制子公司董事会来施加影响。 通过母公司董事会形式。各国法律规定不一，但一般要求子公司经营中的一些重大决策问题，如接受或转让重要财产、借入巨额资金等，需要经母公司董事会决议，这样可以实施部分影响。 通过母公司对子公司业绩的考核与指导。母公司可通过对子公司例行的业绩考核、有关重要事项的审查和对子公司某些工作的指导，对子公司的决策产生影响。通过派遣董事等高层管理人员影响决策。(1)派遣董事。母公司向子公司派遣部分特别是超过半数以上的董事，可对子公司董事会作出的决策给予重大影响，将母公司的意志贯彻到子公司的决策中去。(2)派遣代表董事。董事会只进行重大经营业务决策，而日常执行业务一般由代表董事决定，因此代表董事权力很大。母公司通过向子公司派遣代表董事，可控制一般业务的决定权。(3)派遣监察董事或审计员。监察董事和审计员通过履行监察、审计职责，对子公司经营决策有相当影响。母公司可通过派遣监察董事或审计员对子公司决策产生影响。 2.母公司对子公司的综合治理 到底采用什么方式才能解决母子公司管理这一难题呢？套用一句俗话，答案恐怕还是采用“综合治理”。 综合治理将从“考核、权限、人事、信息”四个方面入手操作，四管齐下，同时根据企业和业务的不同情况进行权变的设计。这样，使得管理控制比较全面、扎实，同时可以留有缓冲余地，达到松紧适中的管理目标。 第一：考核控制 业绩控制是最重要的控制手段，它以指标的形式表现出来。指标可以分为定性和定量两种。定性指标主要对那些不便于衡量的工作进行控制，如一年内开办三家异地办事处，5月份之前打入上海市场等。这些指标，只会出现完成和完不成两种情况，对于任务完成的好坏，并不好衡量。定量指标，则容易衡量比较。定量指标主要有： 市场指标：市场占有率、市场增长率等 收益性指标：收入、利润、资产收益率等。 资产运营效率指标：资产周转率、净资产周转率等。 债务风险指标：资产负债率、流动比率、利息获利倍数等。 第二：权限控制 权限控制规定了子公司享有何种权限，即规定了子公司在多大程度和范围内可以做什么。权限控制主要是针对子公司经营活动中的重大决策行为进行控制。 应该控制的权限有：对外投资权；重大资本性支出权；重大资产处置权；开设孙公司权；重大合同、担保、重大信用政策；年度预算；重大技术改造和基建。 这些权限，在一定程度上均反映为一定的授权额度。最严的控制可以是不授予这项权限，例如子公司没有开设孙公司的权限；较松的控制可以是授予的权限额度较大，例如子公司享有5000万元以下的对外投资权限而不需母公司审批。 上述这些权限设置，将企业经营活动中最为常见的一些活动都做了相应的规定。这样，子公司的重大活动均能做到受控。对外投资权和开设孙公司权限最容易引起母子公司间的管理失控。一些集团公司，由于这两个权限上没有做好完备的设计，子公司在不断的发展过程中，盲目地进行对外扩张和投资活动，随之孙公司也在不断地产生。而集团公司对此却一无所知。到某一天长期积聚的问题开始链式反应般的爆发时，集团公司才猛然发现，自己连子公司有多少对外投资、有多少子公司都不甚清楚。这种例子在一些资产管理不清最后导致经营困境的集团企业的案例中时有报道。重大合同和重大信用政策上的控制，其用意也是为了防范子公司经营中的风险。但是这种控制的额度松紧有时会直接影响子公司的积极性。 总体来说，权限控制是管控中必不可少的工具，但是它也是一把双刃剑，在对子公司可以做到严格控制的同时，又极易挫伤子公司的经营积极性。所以，权限控制的应用和松紧度设计必须审时度势。 第三：人事控制 人事控制历来是中国企业中最为看重的。在计划经济体制下，组织部门的人事任免制度往往是最厉害的杀手锏，这种人事管理，更多地并不是从人力资源管理的角度去控制。而在现代企业制度下，对子公司的人事控制更多地是从激励、考核、奖惩等现代人力资源管理的角度出发，去设计控制方式。 母子公司的人事控制，表现在对两类人的控制。一类是派驻子公司的董事监事，董事监事是依照法人治理结构派驻子公司的股东大会的代表，负有重大的运营监督职责。母公司首先应做好对董事监事的选派工作，制定详细并有操作性的选派标准，派出真正懂得企业经营和管理的董事监事。其次，母公司应该考虑外派董事监事的激励、考核和奖惩。没有相应的制度安排和设计，外派董事监事的作用将可能得不到应有的发挥。对外派董事监事的权责，必须也要通过子公司章程或子公司章程细则的形式，加以法律化的规定和界定。这样，从选派控制开始，设计相应的激励、考核、奖惩制度，并做好权责的制定，就可以较好地实行外派董事监事的人事控制。在中国企业的实践中，这一块控制是做得最差的，许多企业对子企业的外派董事监事，要不从母公司各部门经理中挑选，一人负责一家子公司或轮流坐庄，要不就是集中在母公司高层的几位总经理、副总经理，一人身兼数职。这样的结果，往往导致董事监事形同虚设的情况出现。 另一类人事控制是对CEO和财务负责人的控制。对CEO的控制无需讳言，因为CEO是子公司的经营负责人。对财务负责人的控制也是十分必要的，因为他们是企业财务活动的负责人。这两个人的控制方式主要通过指标体系和定期述职来完成。指标体系在前面已经做过描述，定期述职则是为了保证信息沟通顺畅的一种控制。 第四：信息控制 信息控制的主要内容是要保证子公司的运营信息能够及时准确地传递到母公司。这些信息可以包括市场销售、回款情况、重大合同执行状况等市场信息；财务损益表、现金流量表等财务报表；生产计划、实际生产状况等生产运营信息。了解掌握这些信息并不是为了插手子公司的实际运行，而是为了了解掌握运行的实际情况，为了及早发现问题，为了防范风险。如果母公司对于一个子公司6个月来的运营情况都不了解、不清楚的话，那是会面临很大风险的。 这种信息的沟通可以存在多种途径。一种是建立子公司CEO、财务负责人向母公司高管人员的定期述职制度，例如2个月述职一次。另一种是在母子公司对应部门之间建立定期述职制度，例如子公司财务部门向母公司财务部门定期述职。子公司生产、市场部门向母公司资产运营管理部门（如集团中的产业管理部门或资产管理部）定期述职。审计也是非常重要的一种信息控制的方法，它具有强制性和事后控制的特点。大的集团企业中对子公司开展定期的审计是必须的。 对于许多企业而言，信息控制是十分薄弱的。母公司往往并未将信息控制提到像人事控制这样的高度来看待和处理。这里一方面是认识上的问题，另一方面也存在管理基础薄弱的问题。信息控制的前提，一是要有基础的管理信息，二是要有一定的IT硬件平台，国内一些著名的大企业，自身已具备了这方面的基础和条件，已经开始利用IT技术自建企业内部信息平台，进行内部的信息沟通和交流。例如中国钻头行业的龙头老大——江钻股份，虽然地处江汉平原腹地，地理位置较偏，但依靠其自身较强的IT技术和人才，早已在企业内部建设了内部信息平台，各子公司市场、生产、财务、各类运营信息全部放在内部局域网上，各级管理者根据职责权限不同，通过分级的授权口令进行信息调阅。所以他们的信息沟通效率很高，也确实起到了一定的信息控制作用。 上述对这四种控制手段的描述，是从比较严格的角度出发进行了较为全面的说明。实际运作中，在松紧度的把握上应该根据具体情况作适当的调整、侧重。具体情况与许多因素有关：如子公司业务的产业特点，是传统行业还是新兴行业；子公司在集团中的战略地位，是否是核心企业；子公司业务是核心主业还是多元化业务，是相关多元化还是无关多元化业务；甚至子公司CEO的个人领导风格，这些都会影响管理控制的广度和深度。同时，四种手段之间并不是互相割裂的，是要有机地看待的，任何偏废一方或偏重一方的做法，都容易带来管理上的漏洞和风险。 3.母公司对子公司的重点控制 企业集团的发展，除了经政府行政命令组建的集团之外，最初多是由一项传统行业的业务起步，在主业具备一定的实力后，开始涉足多元化，进而发展出一些相应业务的子公司。所以，对于传统行业的核心业务，由于已经较为成熟，总部对此往往也比较熟悉，一般采取相对宽松的控制，主要表现为控制指标少一些、权限宽度大一些。对于多元化的新兴业务，由于面临较大的经营风险，具有深刻的战略意图，加之总部对此并不熟悉，一般采取相对严格的控制，主要表现为权限控制紧一些，信息控制频繁一些。 在国外的管理控制理论中，组织内部往往按照不同的特点划分不同的“责任中心”。责任中心是由一名管理者领导的组织单元，根据管理权限承担一定的经济责任，并能反映其经济责任履行情况的企业内部单位。责任中心主要分为投资中心、利润中心、费用中心、成本中心几类。投资中心指既要发生成本又能取得收入、获得利润，还有权进行投资的责任中心，它要对成本、利润和投资收益负责；利润中心指公司内部那些既要发生成本、又能取得收入、还能根据收入与成本计算利润的责任中心，通常采用利润预算进行计划和控制；费用中心是只发生费用而不取得收入的责任中心，通常指企业的职能部门；成本中心是只发生与核算成本而不取得收入的责任中心，通常指企业内的生产制造部门。这种责任中心的区分，对于企业内部的管理控制提供了一种比较清晰的思路，对于不同的责任中心，应该采取不同的控制侧重。 指标控制的考核重点会有较大不同。对于成本中心和费用中心，在产出一定的情况下，应重点对其投入进行考核，所以在指标控制中应着重考虑费用、成本、运营效率等指标，重点是将其支出控制在合理范围之内，这个合理的范围很大程度上与战略决策相关。利润中心，对其财务表现应同时考核收入和支出，即以利润考核为主。投资中心，则重点对其资本收益率进行考核。 以某上市公司J公司为例，其主营业务为专用工具，工具事业部是其最大的利润中心，事业部下管理着两家异地加工厂。在主业运行良好的同时，J公司积极开始了多元化业务的进程，进军机械加工、 IT、新材料等领域，已经拥有了几家从事相关、无关多元化的子公司。由于工具事业部是J公司传统业务中最大的利润中心，产品经营稳定，总部高层对该产品也有多年的经营经验，所以J公司在管理控制中将其视为利润中心，对其采用较为宽松、重在盈利性的管控方法。业绩控制以利润额为主；权限控制上，特别是在资本性支出、资产处置、产品研发方向、合同控制等方面给予一定的自由度，事业部享有一定额度内的自主权；信息控制方面，事业部的CEO和财务经理定期向总部述职，每月向总部计划财务部报送财务报表；人事控制方面，事业部CEO和财务经理由总部选派任免考核奖惩，其他高管人员由事业部CEO提名，总部审批备案。 对于另一项多元化业务——科技孵化器产业，J公司对此比较陌生，进入这个行业是为了今后战略上的考虑。所以，在对科技孵化器子公司的定位方面，J公司将其定位在费用中心，采用相对严格的管理控制模式。业绩控制上，重在要求入孵企业数目、质量和运行情况，重在控制费用的预算；权限控制上，子公司的权限较小，规定任何资本性支出、资产处置需经总部批准，不享有对外投资、担保和借贷的权利，入孵项目合同等重大合同一律由总部审批，专利申报和管理统一由总部执行；信息控制方面，定期述职、定期审计、重要的运行情况可以不定期汇报；人员控制方面，主要控制CEO和财务经理，由总部选派任免考核奖惩。 在管理控制的过程中，有三个要素是必须引起重视的。 第一是要制定科学合理的控制指标，保证控制体系有章可循。这一点是很多企业实际运作中的难题，母子公司在这方面经常会陷入互相的博弈，最终往往是母公司决策者“拍脑袋”决定。较好的办法是首先建立制定指标的公认的规则，在母子公司之间首先要达成一致。其次在管理过程中，保证基本信息的上下对称。最终在相互协商的基础上，根据公认的规则，母子公司共同来制定指标。 第二是要建立公正严格的考核奖惩制度，保证控制体系的可信有效。操作中的重心在于公正和兑现，否则会因为失信带来整个体系的失效。 第三是完善激励机制，为控制体系的有效运转提供动力。对于子公司而言，随着业务的不断发展壮大和公司的成熟，对子公司的管理控制应逐渐由严格向宽松转变，特别是权限的限制应逐渐放宽，这可以视作对子公司的一种内在激励，以激发子公司的积极性。同时，在有实现可能的企业，如民营企业或股份制企业，应该积极探讨股权激励的可能性和实施路径。这是一种较为有效的降低代理成本、降低管理控制成本的方法。 考核控制 定量指标 考核子公司的盈利能力： * 净资产收益率 净利润 净资产收益率=————————×100% 平均所有者权益 式中，平均所有者权益取期初所有者权益和期未所有者权益的平均值。 * 总资产报酬率 利润总额+利息支出 总资产报酬率=——————————×100% 平均资产总额 总资产报酬率反映子公司运用资产获取利润的能力。只要子公司的总资产报酬率高于筹资的资金成本，集团公司就可贷款给其子公司，让子公司投资于报酬率低于净资产收益率的项目。 * 成本费用利润率 成本费用利润率是反映子公司经营者利用资金创造利润的效率指标。 利润总额 成本费用利润率=———————×100% 成本费用总额 式中：成本费用总额=产品销售成本+销售费用+管理费用+财务费用。 考核子公司的偿债能力 * 贷款偿还率 贷款金额偿还率+贷款合同执行率 贷款偿还率=——————————————— 2 已偿还的到期贷款 贷款金额偿还率=————————————×100% 应偿还的到期贷款款额 贷款合同执行率=×100% 贷款偿还率反映子公司的偿债能力及信誉，指标值应为100%。若低于100%，则表示不能清偿到期债务，集团公司应采取增加再贷款利率、扣除子公司经营者年薪等手段予以惩罚。 * 流动比率 流动资产 流动比率=————— 流动负债 * 资产负债率和净资产负债率 负债总额 资产负债率=—————×100% 资产总额 负债总额 净资产负债率=——————×100% 所有者权益 考核子公司运营的效率 * 销售利润率 产品销售利润 销售利润率=———————×100% 产品销售收入 通过分析销售利润率的升降变动，可促使子公司在扩大销售的同时，注意改进经营管理节约成本、增加利润。 * 全员劳动生产率 经营收入总额 全员劳动生产率=———————— 平均从业总人数 式中：经营收入总额包括基本业务收入、其他业务收入、投资收益及营业外收支净额四部分；年均从业总人数指期初、期未在册员工人数的平均数。 * 资产周转率 销售收入 流动资产周转率=————————×100% 流动资产平均余额 销售收入 总资产周转率=———————×100% 平均资产总额 式中：流动资产平均余额和平均资产总额均取期初、期未的平均数。还需指出的是，流动资产周转率在考核子公司的营运效率时更为重要。因为集团公司成立财务公司后，一般对成员单位进行流动资金定额控制。流动资产周转越快，说明子公司的运营效率越高，对集团的贡献越大。 * 应收账款周转率 销售收入 应收账款周转率=——————— 平均应收账款 式中：平均应收账款取应收账款的期初、期末平均值，对于集团内部交易形成的应收账款，若属于集团指令性计划范畴的，可予以剔除。 考核子公司发展的潜力 l 技术创新投入率 技术创新投入总额 技术创新投入率=—————————×100% 净利润 式中：（技术创新投入总额=新产品开发费+设备更新改造增加额+从业人员教育培训费） 设备更新改造增加额=考核期固定资产净增加额-考核期固定资产折旧 * 销售收入增长率 销售收入增长率反映子公司产品销售的变动情况，反映子公司在竞争中的地位及发展潜力。 技术创新投入总额 销售收入增长率=（—————————）×100% 净利润 考核子公司对员工吸引力 本期从业人员人均收入 人均收入增长率=（———————————-1）×100% 上期从业人员人均收入 式中： 工资总额+福利费 人均收入=————————— 全年平均职工人数 只要该指标大于零，员工的薪金就逐渐增加。但该指标值应小于全员劳动生产率增长率，以维持现有成本水平。 表2 指标 评分值 标准比率（%） 行业最高比率（%） 最高评分 最低评分 每分比率的差（%） 盈利能力：净资产收益率总资产报酬率成本费用利润率偿债能力：贷款偿还率流动比率资产负债率应收账款周转率运营效率：销售利润率全员劳动生产率资产周转率发展潜力：技术创新投入率销售收入增长率净利增长率对员工吸引力：人均收入增长率 合计 100 150 50 在评价时，将企业的实际比率填入表内，即求出该企业的实际得分。 表3 指标 实际比率(1) 标准比率(2) 差异(3)=(1)-(2) 每分比率(4) 调整分(5)=(3)÷(4) 标准计分(6) 得分(7)=(5)+(6) 盈利能力：净资产收益率总资产报酬率成本费用利润率偿债能力：贷款偿还率流动比率资产负债率应收账款周转率运营效率：销售利润率全员劳动生产率资产周转率发展潜力：技术创新投入率销售收入增长率净利增长率对员工吸引力：人均收入增长率 合计 - 100 从计算结果可以看出，企业所得分数越高，经营业绩越好。 定性指标 定性指标是用于评价企业资产经营及管理状况等的多方面非计量因素，是对计量指标的综合补充。通过对定性指标多项因素的分析判断，是对定量指标进行全面的校验、修正和完善，形成企业效绩评价的综合结论。定性指标由领导班子基本素质等九项定性指标构成。 （一）领导班子基本素质 领导班子基本素质是指企业现在任领导班子的智力素质、品德素质和能力素质等，具体包括知识结构、道德品质、敬业精神、开拓创新能力，团结协作能力、组织能力和科学决策的水平等因素。 （二）产品市场占有能力 是指企业主导产品由技术含量、功能性质、质量水平、品牌优势等因素决定的占有市场的能力。可以借助企业销售收入净额与行业销售收入净额的比值来加以判断。 （三）企业战略目标 战略目标，如完成一项并购或项目的关键部分，公司重组、管理层交接、建立新的营销网络等各种短期、中期、长期经营发展战略。 （四）创新能力 研发效率、新产品的研究和开发能力。 （五）企业的信息化建设水平 在生产经营过程中形成和运用的维系企业正常运转及生存和发展的企业组织结构、企业信息化建设等的现状及贯彻执行状况。 （六）员工素质状况 员工素质状况是指企业员工的文化水平、道德水平、技术技能、员工培训、团队精神、组织纪律性、参与企业管理的积极性及爱岗敬业精神等的综合情况。 （七）技术装备更新水平 指企业主要生产设备的先进程度和生产适用性、技术水平、开工及闲置状况等情况。 （八）企业文化建设 企业文化建设是指企业的精神文化建设、制度文化建设及物质文化建设及实施评价。 （九）长期发展能力预测 长期发展能力预测是指从企业的资本积累状况、利润增长情况、资金周转状况、财务安全程度、科技投入和创新能力、环境保护等多个方面，综合预测企业未来年度的发展前景及潜力。 财务控制 1.财务管理集权化的条件 母子公司各自平等独立的法人地位，为财务管理的分权化提供了依据。而母公司对子公司的约束只能通过行使股东权利来进行。在实际管理中，母公司通过制定统一的财务管理办法来实现对子公司财务的集权管理。 （1）对子公司财务部门的集中控制。财务部门在对企业经营活动的监督与控制中起着举足轻重的作用，对财务部门的集中控制，相当于把握了各子公司的脉搏。在企业集团中，各子公司财务主管由母公司选派，向母公司负责；财务人员的人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在母公司。由于财务部门相对独立于各子公司，有利于母公司对子公司进行有效的集权管理。以某集团为例，其财务人员集中办公，不下放到各子公司。财务部门不是按不同的子公司来设置科室，而是按财务职责的合理分工来设置，分为结算科、会计科和财务科。这种设置方法使母子公司财务有机地融合为一体，使母公司能及时地掌握集团整体的财务状况。 （2）统一财务会计制度。为了分析各子公司的经营情况，比较其经营成果，从而保证企业集团整体的有序运行，母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和帐务处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。在此基础上，有条件的企业集团可以通过建立大型计算机网络系统，将下属子公司的财务信息都集中在计算机网络上，母公司财务主管可以随时调用、查询任何一个子公司的凭证、帐簿、报表等信息，随时掌握各子公司的经营情况，及时发现存在的问题。 2.强有力的集权 （1）现金管理 资金是企业的血液，资金流转的起点和终点都是现金，其他资产都是资金在流转中的转化形式。因此，现金管理是财务管理的中心，如何把母子公司分散的现金集中起来，降低现金的持有水平，保证集团重点项目的资金需要，是集团财务管理面临的重要问题。对子公司财务部门的集中管理为强化现金管理提供了条件。 *银行帐户管理。针对目前企业集团出现的子公司私自在银行开户截留现金的问题，母公司应加强对子公司开户的控制。子公司在银行开户须经母公司审批，所开帐户必须由母公司财务部门统一管理。例如，有的集团实行“结算中心制”，它以母公司名义在银行开立基本结算户，再分别以各子公司的名义在该总户头上设立分户，由总户控制各子公司分户。在子公司看来，结算中心就是银行，借款、还款及其他方式的融资均要向结算中心提出。结算中心加强了对子公司资金使用的监管，而且通过集中子公司的闲散资金也增强了集团的资金实力。 *现金预测。为了使现金管理变被动为主动，克服短期行为，母公司应通过整体预测，对集团以现有资金能做多大的经营规模、需要多大的融资规模、可寻求的资金来源等有一个清楚的认识。对于财务部门而言，则要随时掌握每一时期和时点可以运用和必须支付的现金。对子公司现金的集中管理为现金预测提供了条件。母公司每天都将实际收支情况与预测相比较，发现不相符的情况，及时找出原因，以便采取纠正措施。 *筹资管理。母公司在现金预测基础上，研究集团资金来源的构成方式，选择最佳的筹资方式。资金的筹集应与使用相结合，并与集团的综合偿债能力相适应，不能盲目举债，增加筹资风险。因此，子公司所需资金不得擅自向外筹集，而须在集团内部筹集，并由母公司财务部门负责此项业务。为了提高资金使用效率，还可以借助价值规律，实现集团内部资金的有偿使用，即子公司向母公司借款时须支付利息。 （2）预算管理 母公司对子公司财务的集权管理还体现在，母公司对制定用于指导各子公司的预算拥有最终决定权。母公司根据集团发展规划，提出一定时期内的总目标，据以编制公司的长期规划和年度规划，并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和本单位具体情况编制年度预算，上报母公司审批。母公司成立专门的预算管理委员会，审查和平衡各子公司的预算，并汇总编制集团预算。经批准后的预算下达给各子公司，据以指导其经营活动。预算执行过程中，母公司应根据实际执行情况随时调整偏差，保证预算的完成。 （3）审计管理 内部审计机构的职能主要包括：1)生产经营效率和效果审计，即所谓的经营审计；2)组织结构的审计，经确定企业的组织是否与既定的政策、程序、法律、法规相符合；3)内部控制系统的有效性和完善性审计；4)定期或不定期地向母公司经营者报告审计情况，提出优化内部控制环境、改进工作方法、提高经营效率的意见和建议，为提高内部审计效果。 3.集权与分权的适当结合 *投资管理。集团的投资规模和投资方向在很大程度上影响到集团公司的发展方向，因此，集团投资管理倾向于采用集中管理。在母公司对子公司资金加以集中管理之后，投资管理可以适当分权，即子公司有权制定一定金额以下的投资项目，但一般占集团投资很小的一部分。有的集团是根据子公司等级来划分投资权限，超过规定限额的投资项目要向母公司提出申请。母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度，并重视对投资项目的跟踪管理，防止出现只投资不管理的现象，规范子公司投资行为。 *利润分配。母公司作为企业集团的主体，其利润分配是集团利润分配的核心内容。母子公司以控股方式形成，对应的是按股份分红的利润分配方式。对母公司而言，子公司所增利润要按一定的比例留在母公司，以便满足集团的长远发展需要，同时也要保证子公司和职工的利益得到逐步增加，这是集团凝聚力的动力源泉。对于子公司的工资、奖金的分配应实行总量控制，建立健全对子公司工资奖金分配的检查和控制制度。子公司要严格按照母公司所规定的工资奖金计提原则，在计提工资金额范围内自主分配。 人事控制 按照现代企业制度和法人治理结构的要求，控股公司作为出资者依法对全资子公司、控股子公司、参股公司分别享有选择、委派、推荐、提名管理者的权利。 在行使人事管理权的过程中，我们十分强调要转换人事工作机制，一是管人管事统一，按现代企业制度和法人治理结构要求，谁出资、谁用人，谁管理，谁负责，推行任期责任制和契约管理，二是完善责任机制。实行人对人的考核，一级考核一级，把考核的对象从对企业经营业绩的考核转到对经营者工作业绩考核上来，把考核重点从结果的考核转到过程考核上来，做到过程监控具体化，激励措施多样化，奖惩到位。三是引进竞争机制，以内部提升、市场招聘、民主举荐和个人自荐相结合，每个竞聘岗位至少有两个以上侯选者供挑选。 子公司经营者的选聘及培养 1.子公司经营者的选聘 企业战略决定了企业所要从事的行业及产品，同时也是子公司经营者选拔的基础。人才储备状况决定了企业内部可以选择的管理者人选。子公司经营者的需求量和人才储备量决定了企业子公司经营者的供求状况，对供求状况进行分析，可以决定应该采取的政策。 市场化和外部化是集团公司选拔子公司经营者的有效途径之一，可选择公开方式，可引入出资人和经营者之间的谈判机制；可邀请集团外部专家或委托社会专业机构对候选人进行评价，提出咨询意见或参与决策。对子公司经营者考核时，同样可以通过外部化方式，依据市场标准进行。 子公司经营者的选拔分三个阶段： 由公司人力资源部门负责人进行初评和筛选，并向总裁汇报。初评和筛选除了记载候选人的绩效表现外，还根据主观印象、评价等制作“业绩评估报告”。 由总裁亲自对被圈定在小范围的候选经营者进行面试、笔试等综合测评，内容包括意志力、自信、变革意识、自我管理能力、吃苦耐劳、同情心、机智、业务知识等测评项目。 将人力资源部门制作的“业绩评估报告”和总裁的测评意见提交董事会，由董事会作出最后裁决。 2.子公司经营者的培养 （1）职务轮换。职务轮换的基本目的在于扩大子公司经营者候选人的知识面，使其掌握经营企业的各种管理技能。 （2）设立副职。使候选人与有经验的管理者共同工作并使经营者对候选人特别关注拓展候选人的管理技能。 （3）临时提升。当管理者休假、生病、出差或出现职务空缺时，候选人被指定为临时代理。 （4）参加委员会。通过让候选人参加相关的委员会，就给候选人提供了接触有经验管理人员的机会。此外，通过该委员会，候选人还可能借此熟悉整个企业的各种业务。 （5）管理知识培训。可采用专家报告会、专题研讨会、专题学习班、MBA学历教育、远程管理教育等。 财务人员控制系统 提高集团母子公司财务控制效率的有效途径是通过对子公司财务人员的控制，加强财务监控，母公司对子公司财务人员的控制通常可采取三种方式： (1)委派制 子公司的财务负责人由母公司直接委派，子公司的财务人员列为母公司财务部门的编制人员，子公司的财务机构作为母公司财务部门的派出机构，负责子公司的财务管理工作，参与子公司的经营决策，严格执行母公司财务制度，并接受母公司的考评。 (2)指导制 子公司的财务负责人由子公司总经理提名，由子公司董事会聘任或解聘。母公司只能通过子公司股东会、董事会影响子公司财务负责人的产生。同时，母公司财务部门只能对子公司财务部门进行业务上的指导，无权对子公司财务部门发布命令。 (3)监督制 子公司在决定自身财务部门的设置上有很大的自主权，母公司基本不干预。但母公司向子公司派出财务总监或财务监事，负责监督子公司的财务活动。上述三种方式具有共同点，即母公司都必须向子公司委派财务负责人，我们称之为财务总监制度。财务总监有两种职权：享有对子公司财务计划制订的参与权，财务计划执行的监督权；对重大财务事项，财务总监与总经理或董事长共享签字权，并承担保证财务信息真实可靠等责任。 |
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