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一、课程目标： 1.系统介绍组织与管理的知识与技巧体系； 2.分析组织与管理中常见的问题与探讨解决的办法； 3.通过案体分析与研究报告提高分析与管理技能。 二、研讨方法： 本课程采取各种有益的教学方式：讲课，小组讨论，案例分析，实际考察，管理实践等。 三、评分标准： presentation 30分（21分陈述+9分辩论） 体会 15分 （2500字以内） 出勤率 10分 表现 10分 (满分) 闭卷考试 45分 （五选三，闭卷，一个半小时） 四、主要教科书： 1.基本教材： 《管理学》（第五版），[美]斯蒂芬·P·罗宾斯（Stephen P Robins），中国人民大学出版社 Prentice Hall,北京，1998（罗） Robbins, SP and M Coulter, “Management”, 6th edition (International edition), prentice Hall, 1999(R) 2.参考书 《管理学精要》，亚洲篇，[美]约瑟夫M普蒂（Joseph M Putti），海茵茨·韦罗奇（Heinz Weihrich）及哈罗德·孔茨（Harold Koontz）等著，丁慧平，孙先锦译，机械出版社& McGraw-Hill,北京，1999 Stoner JAF, RE Freeman and Jr D Gilbert, “Management”, 6th edition, Prentice Hall, New Jersey, 1995. 五、课程大纲 1.管理与导论 第一，二章（罗）（R） 2.管理文化与环境 第三章（罗）（R） 3.社会责任与管理道德 第五章（罗）（R） 4.管理决策 第六章（罗）（R） 5.计划的基础 第七章（罗）（R） 6.战略管理与企业家精神 第八章（罗）（R） 7.组织的基础 第十章（罗）（R） 8.变革与创新管理 第十三章（罗）第十二章（R） 9.行为的基础 第十四章（罗）第十三章（R） 10.激励员工 第十六章（罗）第十五章（R） 11.领导 第十七章（罗）第十六章（R） 12.控制的基础 第十九章（罗）第十七章（R） 13.小组研究报告（一） 14.小组研究报告（二） 王建国教授简介： 王建国教授现任北京大学光华管理学院教授（营销学，管理学和管理经济学），新加坡国立大学转型经济研究中心主任；新加坡国立大学经济系和管理研究生院教授，博士研究导师。王教授于1984年获得鲁汶大学工商管理硕士学位（MBA），于1993年获得Monash大学经济学博士。王教授曾任教于澳大利亚悉尼新南威尔仕大学，担任经济与商学院讲师，博士和硕士研究生导师；Monash大学管理研究生院和银行与金融学院兼职讲师；香港大学经济学院研究员。 王教授曾担任香港中国华润公司、中国新技术创业投资公司高级经理；澳中工商总会贸易委员会执行委员；澳大利亚中国经济学会会长；1992年大陆、台湾、香港贸易、投资和经济展望国际会议主席和主要组织者与筹款人；学会刊物编辑；美国经济学会、留美中国经济学家学会、澳大利亚中国经济学会、澳大利亚经济学会成员。 目前，王教授担任多家公司（包括跨国公司）的咨询与顾问；同时也是电台、电视台、报刊的财经评论员与撰稿人；他在国际国内的学术刊物及会议上发表了大量学术文章和论文。 王教授在经理人员的管理培训课程方面有着非常丰富的经验。 管理学讲义 一、管理与管理者 1.管理的涵义 管理是通过计划、组织、控制、激励与领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。 从管理的目的角度出发，管理要解决下面两个问题： 效率（DO THE THING RIGHT） 效果（DO THE RIGHT THING） 那么管理到底要达到什么目的呢？ MIDDLE SUPERVISORY TOP 基层主管 高级主管 中层主管 图1-1 管理的层次 见图1-1 在管理每个层次上近年来发 生了许多变化： 3.管理的基本职能 计划 硬职能 “软”的趋势 组织 软职能 控制 激励 领导 4.管理与企业的比喻（见图1-2） 实验室 计算机 手表 社会团体 手表（稳定、官僚） 实验室（创新） 开放系统 机械 行为 计算机 （技术、信息） 社会团体 （行为导向） 封闭系统 图1-2 管理与企业的比喻 5.管理的作用 目标一致 协调沟通 6.管理者的角色 杜拉克（Drucker）的观点：管理是一种无形的力量 ·管理一个组织 Managing a business ·管理管理者Managing manager ·管理工人和工作Managing workers and work 明兹伯格的管理者角色说 表1-1 明茨伯格的管理者角色理论
7.组织内部的五个要素 人：管理的主体和客体 物和技术：管理的客体、手段和条件 机构（组织）：反映管理的分工关系和管理方式 信息：管理的媒介，依据 目的：存在的原因 8.成功与有效的管理者 成功的管理者（以在组织中的晋升速度为标志）花更多地时间在网络联系上； 有效的管理者（用工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度为标志）花更多的时间在沟通（交流例行信息和处理文书工作）上。 9.管理者是万能的，还是象征的？ 10.管理中的三个基本观念 人 目标 系统 人力 能源 机器 原材料 配件 信息 成品 服务 信息 转换过程 反馈 图1-2 基本的系统模式 11.管理的二重性 科学性和艺术性的统一 二、管理思想演进 1.古代管理思想 2.主要管理理论 1）泰勒的科学管理 内容： 工作定额 能力与工作相适应 标准化 差别计件付酬制 计划和执行相分离 2）法约尔的一般管理 内容： 企业活动类别和人员能力结构 管理的一般原则（14条） 统一指挥 跳板原则 管理工作的五大要素 3）梅奥的人群关系论 霍桑试验 内容： 经济人与社会人 非正式组织 生产效率取决于工作态度与人际关系 4）伯纳德的组织理论 内容： 组织存在的三个基本条件 明确的目标 协作的意愿 意见交流 权威认可论（权威的来源不是上级的授予，而是下级的认可） 5）西蒙的决策理论 内容： 程序化决策和非程序化决策 完全理性和有限理性 最优解和满意解 管理思想发展
三、管理环境演进 1.环境的不确定性 衡量变量：变化程度和复杂程度 环境不确定性矩阵
2.环境的种类 一般环境：政治的、经济的、技术的、社会的 具体环境：供应商、顾客、政府、竞争者、压力集团 组织及其环境 3.今天的环境 ★全球化 馅饼还是陷阱？ 跨国公司的先锋作用 全球化管理 竞争力管理 复杂性管理 适应性管理 跨文化团队管理 不确定性管理 学习的管理 ★员工多样化及差异 ★质量意识的提高 4.企业竞争优势的新来源 速度/时间（Speed/Time） 灵活性（Flexibility） 质量/设计（Quality/Design） 信息技术（Information Technology） 联盟/网络（Alliances/Network） 快速创新改进（Fast Innovation Improvement） 技能更新（Skill Upgrading） 服务增值（Service Added） 大企业内部的小企业化（Small within Big） 分包（Subcontracting） 四、计划 1.基本概念 计划与计划工作 目标与指标 2.目标与企业的目标 目标的分类： 短期与长期 内部，外部与社会 企业的目标： 利润最大化是企业的唯一目标吗？ 企业目标： 单目标论 多目标论（营利学说和制度维持） 3.计划的分类 4.计划工作的原理 限定因素原理 承诺原理 灵活性原理 改变航道原理 5.计划工作的流程（见补充阅读材料） TEN-STEP计划法 HOSHIN计划法 6.目标管理（MBO） 背景 过程：共同要素（明确目标，参与决策，规定期限，反馈绩效） 评价 讨论：目标管理中的目标是REASONABLE的吗？ 7.计划技术 PERT网络分析技术 环境扫描（ENVIRONMENT SCANNING） 基准化（BENCHMARKING） 五、战略 1.战略计划不是什么 不是魔术箱，不是技术 不是预测 不涉及未来的决策 不是消除风险的企图 战略计划是什么： 战略计划是从事下列各项工作的一个持续的过程；系统地进行目前的企业（承担风险的）决策，并尽可能地了解这些决策的未来性；系统地组织执行这些决策所需的努力，通过有组织的、系统的反馈，对照着期望来衡量这些决策的成果。 2.战略分析的流程 3.竞争战略 竞争战略轮盘（见补充阅读材料） 产业分析方法 产业内的 竞争者 争 强 度 竞 供应商 新进入者 买方 替代 供应商的 讨价能力 新进入者的威胁 买方的讨价能力 替代威胁 产业分析中的各种力量 三种战略（成本领先、差异化、专一化） 4.适应战略 防御者 探索者 分析者 反应者 六、组织 1.组织的含义 前提是计划中的目标与战略（from strategy to structure） 组织是为了达到某些特定目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。 2.组织设计的原则（相关图表见补充阅读材料） ·层级原则 ·管理跨度原则：管理跨度与管理层次：管理跨度与需要协调的关系数（span of management） 影响管理跨度的因素：职能相近性、地区相近性、职能复杂性、指导和控制工作量、协调工作量、主管人员的能力、下级人员能力、沟通程度、层次高低 ·统一指挥原则（unity of command） ·责权一致原则（the scalar principle） ·适当的授权原则（delegation of authority） ·经济原则 ·分工协作（specialization and coordination） 3.组织结构调整 环境的不确定性 战略调整 权力与组织结构的关系：通过组织结构来分配和实现权力 4.组织设计中划分部门 ·根据人数划分 ·根据时间划分 ·根据职能划分 ·根据产品划分 ·根据区域划分 ·根据过程划分 ·根据顾客划分 5.组织结构的基本类型 ·直线职能结构 ·事业部结构 ·模拟分权结构 ·矩阵结构 ·委员会结构 七、组织变革新趋势 1.企业网络 企业组织界限的模糊化 规模经济性——范围经济性——网络经济性 虚拟企业的出现 2.组织扁平化 精简中层 扁平组织的特色：直线管理者的战略管理能力更强 下属的成熟程序更高 灵活的团队 授权赋能更深入 具有较宽的管理跨度 组织界限被打破 3.大企业内部小企业化（让大象跳舞） 大企业病 SMALL IS BEAUTIFUL 大小企业创新优劣势比较 4.走向智慧型组织和学习型组织 智慧型组织： 认知的知识（KNOW-WHAT） 高级的技能（KNOW-HOW） 系统的了解（KNOW-WHY） 自我激发的创意（CARE-WHY） 学习型组织： 五项修炼 自我超越 改善心智模式 建立共同远景 团体学习 系统思考 5.空白点管理 从纵向到横向； 从管理组织图到管理企业 八、控制 1.控制的含义和重要生 控制是检查工作是否按既定的计划、标准和方法进行。若有偏差就要分析原因，发出指示，并作出改进，以确保组织目标的实现。 控制的重要性 ·职责的基本概念核心是对个人或组织活动的控制 ·变化的迅速 ·今日组织的复杂性 ·人们都会犯错误 在企业内部，控制用来： 1.使操作标准化 2.保护公司资产 3.质量标准化 4.限制权力滥用 5.衡量一线表现 6.指导计划实施 7.高层可以保持企业计划与项目的平衡 8.激励雇员 2.控制的过程 修改标准 通过 目标 通过 识别差异的原因 纠正绩效 标准是可接受的吗 差异是可接受的吗 标准正被达到吗 标准 衡量 实际绩效 将实际绩效与标准进行比较 否 否 否 是 是 是 3.控制的类型 按控制点的位置：前馈控制，同期控制，反馈控制 按控制源：正式组织控制，群体控制，个人控制 按控制手段：直接控制，间接控制 4.控制的焦点 人员 成对列等比较法 财务 财务管理的目的 作业 生产率的管理--------质量管理 信息 对信息的掌握代表权力？ 组织绩效 组织目标法 系统方法 战略伙伴法 5.有效实施控制的基本原则 ·及时性 ·经济性 ·客观性 ·准确性 ·合理的标准 ·战略高度 ·强调例外 六、激励 1.一些基本概念 1）态度：关于物体、人和事件的评价性描述。 认知部分 情感部分 行为部分 与激励相关的态度：工作满意度、工作投入、组织承诺 工作满意度与生产率：正向因果还是反向因果？ 2）知觉：个体为了对他们所在的环境赋予意义而感觉印象的过程。 影响知觉的因素：知觉者的主观影响：被观察的目标的特点及背景 你看到的是什么？是个花瓶？还是两个面对面的人头？这取决于你把什么作为背景。 3）行为：人类有意识的活动 Kurt Lewin指出，行为是个体和环境相互作用的结果。 B=f (P, E) 其中B=行为，P=个体，E=环境 由此可知，行为是由动机决定的，而动机是由需要支配的。 4）需要和动机 需要是客观的刺激作用于人们的大脑所引起的个体缺乏某种东西的状态。 动机：当人们产生某种需要而又未能满足时，心理上便产生了一种不安和紧张，这成为一种内在的驱动力，促使个体采取某种行动。 异同：需要是侧重于缺乏某种东西的客观状态。动机更多受社会、文化、意识、道德和个人品质的影响，经过更多的思维加工。 动机强度只有最强烈的动机可以引发行为，称为优势动机。 6）人的行为循环 7）激励：根据员工需要设置某些目标，并通过目标导向使员工出现有利于组织目标的优势动机并按组织所需要的方式行动。 2.马斯洛的层次需要理论 内容：人的需要由低到高分别为自我实现的需要、自尊的需要、社交的需要、安全需要、生理的需要： 人只有满足低层次的需要，才会产生高层次需要 3.麦克兰的三种需要 内容：成就需要：达到标准、追求卓越、争取成功的需要 归属需要：建立友好亲密关系的人际关系的愿望。 权力需要；影响或控制他人且不受他人控制的欲望。 4. 激励理论 1）双因素理论（赫兹伯格） 保健因素与激励因素 2）期望值理论（弗隆） M=V×E某一活动对某人的激发力量取决于他所能得到的结果的全部期望值乘以他认为达到成绩结果的期望概率。 3）激励模式（帕特和劳勒） 以期望理论为基础 4）公平理论（亚当斯） 侧重于报酬对人们工作积极性的影响。 横向比较：O/pIp=Oc/Ic 纵向比较：O/ppIpp=OpL/IpL 5）强化理论（斯金纳） 目标绩效 评估系统 能力 目标绩效 评估系统 高成就需要 目标 评估标准 个人努力 个人绩效 组织奖赏 个人目标 强 化 主导需要 目标引导行为 当代激励理论的综合 5.应用激励理论 认清个体差异 使人与职务相匹配 运用目标 确保个体认为目标是可以达到 个别化奖励 奖励与绩效挂钩 检查公平性系统 重视金钱和精神的双重激励 6.团体发展的阶段： 形成（Forming） 震荡（Storming） 规范（Norming） 执行（Performing） 解体（Adjourming） 前阶段 阶段1 形成 阶段2 震荡 阶段3 规范化 阶段4 执行 阶段5 解体 图15-1 群体发展的各个阶段 7.有效团队的特征： 清晰的目标 相关的技能 相互的信任 一致的承诺 良好的沟通 谈判技能 恰当的领导 内部支持和外部支持 清晰的目标 一致的承诺 良好的沟通 相关的技能 相互的信任 谈判 技能 恰当的领导 内部 支持 外部 支持 有效的外部支持团队 七、沟通 1.沟通的涵义 有效沟通与达成一致是否一样？ 2.沟通的过程 沟通过程的七个部分；信息源、信息、编码、通道、解码、接受者、反馈。 接受者 信息源 编 码 通 道 解 码 信息 信息 信息 信息 反 馈 噪声 噪声 噪声 噪声 沟通过程 3.沟通网络及特点 4.沟通的方法 口头沟通 局面沟通 非言语沟通 电子媒介沟通 5.克服沟通障碍 运用反馈 简化语言 积极倾听 抑制情绪 八、领导 1.领导和权力 1）领导是影响个人和群体在某种特定条件下向目标迈进的行为和力量。 2）领导者是实施领导的人，是利用影响力带领人们或群体达到组织目标的人。 3）权力：指挥下级的权和促使下级服从的力。 位置权力：奖惩权、合法权 个人权力：规范权、专长权 2.人性假设 1）经济人假设（X理论）麦格里格 2）自我实现人假设（Y理论）麦格里格 基础：马斯洛的层次需要论和阿吉里斯的成熟不成熟理论 3）社会人假设（霍桑实验）梅奥 4）复杂人假设 沙因 西方人性假设与东方人性假设的异曲同工 关于人性的假设
3.领导理论 1）领导特性理论 “GREAT MAN”THEORY 美国普林斯顿大学鲍莫尔提出作为一个企业家应具备的十个条件： 合作精神，决策能力，组织能力，精于授权，善于应变， 敢于求新，勇于负责，敢担风险，尊重他人，品德高尚 2）个人行为理论 A、专制、民主和放任式领导方式（勒温） 专制作风 民主作风 放任自流作风 B、领导和连续统一体（坦南鲍母和施密特） C、管理系统（李柯特）（问卷见补充阅读材料） 剥削式集权领导 仁慈式集权领导 协商式民主领导 参与式民主领导 D、领导行为四分图 领导行为归纳为着手组织和体贴精神 E、管理方格理论（布莱克和莫顿） 对人的关心度和对生产的关心度 3）权变理论 关注的是领导者与被领导者的行为和环境相互影响。 E=f (L, F, S)其中：L=领导者，F=被领导者，S=环境 由坦南鲍母和施密特在研究领导的连续统一体基础上提出。 A、费德勒模型 影响领导形态有效性的环境因素有：领导者和下级关系，职位权力，任务结果 LPC问卷调查 菲德勒的LPC问卷
B、赫赛—布兰查德的情境领导模型 在四分图的基础上提出 心理人格上的成熟：有成就感的动机，负责任的愿望和能力，以及具有工作与人群关系方面的经验和受过相当的教育。 成熟四阶段 领导风格：指示——推销——参与——授权 情境领导模型 C、途径——目标理论（豪斯） 分三步进行研究：领导者行为 偶发因素（被领导者个性与环境因素） 被领导者的态度和行为 4）当代新领导理论领袖魅力领导理论（Charismatic Leadership）：当下属观察到某些行为时，会把它们归因为伟人式的或杰出的领导能力。 有领袖魅力的领导者的关键特点
九、企业家与企业家精神 1.什么是企业家： 97MBA大纲中关于企业家的界定： 企业家是具有以下特征和做事能力的人：具有集合生产要素，从事生产的能力；能够作出影响经营命运的决策；为获取利润大胆创新，勇于冒险；能够有效的建立或管理经营组织。 法国萨伊：企业家是冒险家，把土地，劳动力，资本这三个要素结合在一起进行活动的第四个生产要素，他承担可能破产的风险。 英国马歇尔：企业家是以自己的创新力，洞察力和统率力，发现和消除市场的不均衡性， 创造交易机会和效用，给生产过程指出方向，使生产要素组织化的人。 美国熊彼得：企业家是不断在经济结构内进行革命突变，对旧的生产方式进行创造性破坏，实现生产要素的新组合的人，是推动国民经济向前发展的主体。 美国德鲁克：企业家是革新者，是敢于担当风险，有目的地寻找革新的源泉，善于捕捉变化，并把变化作为可供开发利用的人。 2.企业家的特征 对成就的高度欲望 对把握自己命运的强烈欲望 对冒险的适度节制 3.企业家的原动力 崇尚创新和创业的环境 父母的支持（鼓励子女有所成就，保持独立性和对自己的言行负责） 自己崇拜和试图模仿的偶像 先前的创业经历 4.企业家与传统管理者的比较 企业家与传统管理者的比较
5.企业家与战略 战略问题的思考次序
6.企业家与“四类人” 企业家：较高财富，较高市场决策能力，较低风险回避 工人：较少财富，较低市场决策能力，较高风险回避 经理：较少财富，较高市场决策能力，较低风险回避 资本家：较低能力，较多财富 7.企业家精神（企业家素质） 全新的观念 战略观念 市场观念 竞争观念 效益观念 价值分析公式：价值V=功能F/费用C 人才观念 人才投资观念 强健的心理 自知和自信 情感和情绪 意志和胆识 宽容和忍耐 卓越的能力 决策能力 创造能力 综合 移植 杂交 改变 放大 缩小 转化 代替 颠倒 重组 协调能力 应变能力 优秀的品质 勇于开拓 严于律己 不断学习 乐观热情 |
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