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专业生意人所应遵守的，不是“我要你怎么做”，也不是“我来帮你做”，而是在充分了解“你是怎么做”的基础上，发展出双赢的同步规则。 我在当厂长的时候，有个老外老板，跟我说了一句话：“我们要做个专业生意人，不要只是个专业经理人！”，这句话，深远地影响了我之后的职场生涯。 这里所讲的“专业生意人”，不是说那些专门做生意，或是生意做得很好的人。而是指一个专业经理人应该具有的生意头脑，让自己除了能从专业的角度去看事情以外，更要从生意的角度，去修正决策，跳出经理人的框框，成为一个生意人。 见树不见林 专业，这个字眼大家都懂，毋庸多论。但生意，指的不只是销售，“销售”充其量也不过是一种专业。生意，指的是企业内全部的专业机能，如销售、市场、财务、供应、人事和信息等所产出的总合。 专业经理人，受到了职能的规范，常常从自己专业的角度去决定一件事情，不习惯于换位思考，陷入了见树不见林的迷思。但其实这所谓的“职能规范”，只是存在于自己脑里的“思维模式”。虽然公司给你的，是一个专业部门的职务，但没有什么人能够限制你去了解本身专业以外的专业，进而以多重专业的角度，去作出一个对生意最有助益的决定。唯一不让你这么做的，是你自己大脑里固步自封的思维模式。 那么你说，“我去修个MBA，把所有专业知识都学会，不就成了个生意人？还不简单，有什么好讲的！”我不完全同意，知识的取得只是成为生意人的一种必备条件，不是必然条件。坦白地讲，我看过了不少有着MBA光环的同事，他们绝大部分拥有的只是学位，不是智慧。很多人连个称职的经理人都谈不上，更甭说做个生意人了。有的更惨，学的东西一多，把自己都弄糊涂了，连“专业”两个字都不配。 做个专业生意人，除了要去多方位的吸取本身技能以外的知识，还要拥有追求两个事情的智慧，一个是双赢，一个是整体最大。 有些专业经理人，会以“老板交代”“客户要求”“公司决定”等大帽子，来要求其他专业部门跟着自己的优先顺序走。尤有甚者，更越俎代庖地做了其他专业部门的事。老实说，这种现象，我在中国看到的特别多，这与资源和机会从贫乏到浮滥的急速膨胀过程中所产生的急功好利、不尊重专业有着极大的关系。 这种做法，不是在做生意，是在打仗，在搞革命。商场上的竞争靠的是整体协同，不是个人秀。以枪杆子对着自己的弟兄，逼着他们往前冲的作战方式，可能可以取得一两场战斗的成功，但必定赢不了整场战争。 双赢考量 专业生意人所应遵守的，不是“我要你怎么做”，也不是“我来帮你做”，而是在充分了解“你是怎么做”的基础上，发展出双赢的同步规则。 前两天，在一个“市场能容纳多少种新产品”的讨论中，我们纠结于满足多元化需求及销售系统支撑能力的两难困境。我们一方面认为要尽可能的推出新产品，一方面又犹豫怎么样才能规范好销售系统，去完成他们应该卖的产品种类。到底我们该有三个五个，还是十个八个产品给销售体系去卖？又到底我们该如何来确保这些产品数能在通路上确实地被执行？ 讨论过了大半个上午，还没有什么共识。疲倦中我走出会场，去喝了杯咖啡。突然之间我灵机一动，以中国幅员之大、通路之复杂、客户数之庞大，我们几个不在第一线工作的人，有什么理由、什么能力去决定通路上该有几个产品？ 回到会议室后，我建议与会人员：我们应该做的，只是建立好一个产品的进出市场机制，计划好新产品推出的频率和速度，规范好淘汰弱项产品的原则和程序，至于哪个通路该有多少产品，留给专业的通路经理人去决定吧！用不着我们杞人忧天的，他们不会放掉一个机会，也不会杀鸡取卵做超出自己能力的事的。 会议采用了我的建议，虽然具体的成效还没看到，但我肯定，起码我们不用浪费时间，去跟通路经理人争论怎么去做他们的工作了！ 有一个刺猬的比喻。一群刺猬，在一个寒冷的冬天里，躲在山洞中过夜。彼此距离太远，则大家都受冻；距离太近，又会被对方身上的刺伤到；只有不断地调适位置，直到找到一个既能相互取暖，又不会伤害对方的距离，才能一起度过这个冬天。 了解并尊重其他的专业，彼此协调互补，以找出可持续的方案，就像做生意一样，任何一方不可能通吃，只有互利互存，追求双赢，才是长远之计。 第二个智慧是追求整体最大。有一本教经营策略的书，写过这么一句话：“策略，不是在于决定要做什么，而是有勇气决定不做什么！”我们每年都有新的年度策略，老实说，很多策略的拟定非常粗糙。通常是把我们所知道的办法，老板所提过的全部要求，一股脑儿统统列出，海纳百川，包罗万象。期待的只有一件事，就是老板点头说：“嗯，方向对了！” 只要是对的，什么都得做，这是经理人的思维。生意人不是，对于他而言，即使是对的，即使是对我部门有利的，只要对全局没帮助，那我也要有勇气不去做。 专业经理人追求的是“局部最优”，专业生意人追求的是“整体最大”。专业经理人追求的是持续的效率，专业生意人追求的是最终产出的效益。专业经理人追求的是资源的启动，专业生意人追求的是有效的输出。专业经理人把事做对，专业生意人做对的事。 做个专业生意人 在我那个老外老板，跟我讲过“专业生意人”这个词没多久，我就遇上了一个让我挣扎的痛苦抉择。 那年，我们的生意已经到了山穷水尽的地步，偏偏我的工厂厂房租约期满，得迁个地方来继续生产。迁厂不是件小事，身为厂长，我花了大量的时间在厂址选择，预算编列等工作上。 我心中有两个压力：其一，我知道花那么多的钱，对公司是雪上加霜；其二，如果一年之内迁不了厂，那势必得关闭工厂，解散员工，以代工外包的方式来供应产品，这是所有厂长的噩梦。 我试着追求双赢的答案，一方面削减预算，一方面透过财务分析来肯定迁厂是值得的花费。最后总算找到了平衡点，拟定出了一个无懈可击的计划，从供应，财务，人事各个角度来考虑，它都是可以接受的。唯一我心里没有把握的，是我所用来作根据的，未来几年逐年成长的销量预算。 因为我知道，没有一个销量预算是真的。 我把计划呈报给了总经理，几天之后，他叫我去作了详细的说明。听完了所有的细节后，他很满意地说：“很好！很专业！我明天会去香港总部开会，顺便跟上级要求启动这个案子。”他一面收着资料，一面不经意的继续问道：“你还有什么要补充的吗？” 就差临门一脚了，我应该说的是：“没有了！” 但几个月来心中的煎熬，彻夜反复难眠的困扰，一下子全冲上了我的脑门。总经理不懂生产，他全听我的意见，而我要说服自己的是，对整个公司来讲，在这个时候提这个方案，是对的吗？ 我想起了“做个专业生意人”这句话。理了一理思绪，我艰难的回答： “这个方案，用的是销售对未来的销量成长的假设”，我吐了口气，接着说：“如果那不能实现，还不如委外代工，成本会低一点。” 我那日本籍的总经理，很显然没有预期我会这么说，他默默地看着我半晌，然后轻声地说：“老费，你知道你在说什么吗？” “我知道！”我说。 几个月来的压力突然解脱了，因为我更加知道的事是，身为一个专业经理人，我提出了一份称职的提案，而身为一个专业生意人，我自己否决了那个提案！ 接下来的工作，关闭工厂，遣散员工，寻找代工厂，都不是开心的事，但我心中很平静，我知道那些是一个生意人要做的。 为了追求整体最大，有些决定，专业生意人做出的与专业经理人会完全背道而驰。我个人的经验很极端，但愿后起之秀们不用去面临这种零和的抉择就能体会出其中的分别。 本文经《企业观察家》许可转载。 |
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