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编者按，如果我们把创新分为渐进式创新、平台式创新和突破式创新三大类，你的企业将自己的资金投向了哪一类？或者再换一个问题，你有没有满怀期待地选择了渐进式创新，投入大量企业资源，结果最终却让你的企业背负难以接受的代价？ 这篇文章将解释为什么有的企业机制会导致陷入创新死旋，也会告诉你该如何实现机制创新，避开这些陷阱。
有多少新产品的设计和投产起初都被寄予厚望，而最后却以失望而告终？ 这还不是最坏的结果。一旦新产品开发出来，就会大量消耗企业的宝贵资源，包括企业的生产和采购能力、营销资金、库存空间、后台系统，以及管理工作的重心。如此一来，企业投放在其他可能成功，并带来可持续竞争优势的项目上的资源就会减少。因此，企业不得不被迫把投资收缩到“更安全”的项目上。但结果仍然令人失望，并且耗尽了企业不应投入于此的资源，加速了下滑的趋势。 埃森哲将这种情况视为“创新死旋”。对于身处创新死旋中的企业来说，追加创新投入、无差别产品生产得越多，只能使情况越来越糟。 三种创新形式 不妨把创新归结为三大类：渐进式创新、平台式创新和突破式创新，这三种形式的创新都会带来不同的客户价值和竞争优势。
渐进式创新属于“不断奔跑型”的创新。它们不会为客户带来巨大的利益，因此也不会对企业产品提出过高的要求。但是，渐进式创新在维护企业的基础竞争力方面发挥着不可或缺的作用，所以也被视为一种能力保持，或是一种改进而非创新。很多消费品企业把超过一半的创新资金都花在了渐进式创新上面，就是因为他们缺乏系统性审视市场的能力，无法锁定最具吸引力的机遇，从而难以确定需要进行投入的制胜之策。 平台式创新是 “市场份额型”创新。它们为客户提供了优厚利益，在提升价值方面推动市场发展，注重质优价高的定价能力而非销售数量的增长。但他们的主要功能是通过从竞争对手那里争夺客户而扩大创新产品的市场份额。采用平台式创新的企业必须要保证利用品牌、技术、客户锁定等手段保持可持续竞争优势。实行平台式创新的两个例子是碧莲（Vanish）和零度可乐（CokeZero），两家企业虽不同程度地推动了市场发展，但主要还是增加了创新产品的市场份额。 突破式创新属于改变市场型的创新。通过令客户取得新的收益，创立一个可以主导一段时期的全新市场。人们往往都错误地认为，突破式创新一定是一种大型的技术创新。事实上，突破式创新往往体现为利用现有技术开发出的全新商业模式。进行这种创新的企业必须坚决保护好自己的巨大投资。一个成功的突破式创新实例就是苹果公司的iPad。另外还有一个成功地实现了突破式创新，但却未能进行专利保护的例子，那就是美国莎莉集团（Sara Lee）研发的沁心浓（Senseo）咖啡粉包，因为没有申请专利，竞争对手得以迅速出售廉价的同类产品，影响了莎莉集团本应取得的市场份额。 如何理解创新死旋？ 企业越来越意识到有必要强调市场性机会成本和技术性机会成本。但是它们往往会忽视同创新过程息息相关的战略性、经营性和系统性的机会成本，因而往往过于看重渐进式的创新发展项目（显然这样的项目更为稳妥）。然而这样的创新模式真正付出的代价正是企业没有进行平台创新和突破创新而遭受的损失。 这种创新下旋有两种类型：一种是战略性下旋，一种是经营性下旋。这两种类型既相互关联有相辅相成；任何企业若是陷入某一种下旋之中，则有可能也会陷入另一种，这两类创新下旋都会因无效创新的系统性负面影响而使问题加剧。 首先，失败的创新不仅影响企业的盈利增长，还会影响企业的市场地位。例如，生产无差别产品的企业只能采取价格战，而且很可能会在市场份额方面输给使用自有品牌的产品，甚至不得不推出自有品牌的产品。其结果是，由于研发投入一减再减，产品越发普通，下旋趋势由此开始。同样，缺乏创新的企业也会发现自己在寻求潜在合作伙伴和供应商方面处于弱势。 从经济效益上讲，采用渐进式创新的企业创造的利润并不如采用平台式创新或突破式创新创造的利润大。这种差异正是只采用渐进式创新的企业所要付出的机会成本。而且，成功的产品创新也能为未来股价的突出表现做出贡献：股东们也愿意为这类企业的股价支付溢价，因为他们预计这样的企业未来一定会继续保持优秀的市场表现。 其次，企业一旦将一代新产品投放市场，那么这些新产品就会立即要求企业的价值链进行投入，包括企业的采购团队、业务支持组织（如财务与人力资源） 、生产、销售、配送、服务、逆向物流等。无论新产品成功与否，都会耗用企业的经营资源。我们见过无数企业疲于应付众多新上市产品而造成的多种负面影响，比如成本提高、交货时间延长，以及客户的投诉等。 然而，埃森哲最新一次调查发现，44%的受访者认为：对于与新产品推出有关的成本问题或持续生产吸引客户的亏损产品方面，自己所在的企业考虑不多或根本不予考虑。其最终结果就是，这种恶性循环不断持续下去，任由那些不创造价值的产品长期消耗宝贵的资源，吞噬企业的利润，削弱企业的市场地位。如果不能摆脱失败创新的影响，企业测试和增加新的创新产品的能力就会受到限制，只能继续测试并增加新的创新投入，从而加剧下滑的趋势。 最后，伴随这种战略性及经营性的负面影响，企业整体陷入系统性的下旋之中：人力资源变得更加昂贵；企业文化也一片死寂。 企业越是缺乏创新，就越是吸引不了优秀的员工和创新者，企业也就愈加招聘不到或留不住那些喜欢创新且善于创新的人才。此外，新产品在市场上的平平表现也会影响企业的薪酬结构，增加了吸引人才的难度，从而加速下滑趋势。 一家多年来一直仅进行渐进式改革的企业早已消耗了大量发展资源、营销投入，以及其他经营局面，所以他们现在唯一能做的只能是渐进式变革。 如何摆脱创新死旋？ 有没有办法改变这一切？一旦企业发现自己深陷死旋，唯一的希望就是全力进行突破式创新，才能破局。联合利华公司或许是一个典型案例。 2000年，联合利华提出了“通向增长之路”计划，目的是强调理顺产品组合。然而这一活动没能实现5%-6%的营收增长目标。公司在研发方面投入了大量资金，也推出了大量新产品，但由于产品组合涉及众多品牌，所以研发工作的重点只能放在渐进式创新和产品线延伸方面，而营销工作也显得力不从心。总体收入并没有实现预期的增长。加大对研发的投入只是导致了更多的无附加值的渐进式创新。 于是，联合利华意识到自己陷入了本文前面所描述的创新死旋之中，在激烈的市场竞争中面临着失败的危险。2004年，联合利华不得不发出了盈利预警，这是公司成立75年来的头一回。 为了摆脱这一困境，联合利华CEO帕特里克·赛斯考（Patrick Cescau）实施了“同一个联合利华（One Unilever）”计划，并专门设立了一个新职位——首席研发官。这为2008年保罗·波尔曼（Paul Polman）出任联合利华首席执行官，做好了前期准备。 保罗·波尔曼不遗余力地强调需求导向型销售增长和扩大市场份额，并且积极与大公司联手。在他的领导下，公司把精力放到了少而精的大型创新项目上，包括一些能够带来长期巨大收益的“创世纪”项目。2010年，联合利华出现业绩向好局面：收入增长了10%，销售量增长比过去30年中都快。
在总结了多个案例后，埃森哲提出了绩效创新引擎的概念。创新引擎涵盖了端到端的创新链，并强调创新频率、速度和创新结果的一致性。 它包括发现、实施和商业化三个阶段。发现阶段帮助企业把资源投入到最有前景的项目中；实施阶段帮助企业把想法或思路迅速有效地变成产品进行生产，并达到设计要求；最后，商业化阶段就是帮助企业将新产品投向市场，并最大限度地占领市场，获取利润，进而行成新的创新活动，保持企业的长期竞争优势。 这套创新引擎或许能让正陷入创新死旋的企业得以加速并脱离险境。按照联合利华经验与埃森哲的观点，强有力的领导是制定和推行成功创新方案的关键。一旦企业领导人宣布了整体战略，明确了创新在其中扮演的角色之后，就要集中精力确保整个企业“做正确的事”并“正确做事”，而且还要持续监测成果绩效。
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