思考的原点： 大前研一的麦肯锡思考术 撰文者 大前研一 这本书的主题十分简单，就是「获得在自己脑中求出解答的方法」这么一回事。但大多数的人，却非常缺乏分析现状，并从该分析结果中找出正确解答的能力。大言不惭的我以前也是如此，在麻省理工学院留学的时候，回答不出指导教授提出的问题，随即答覆「我会再去图书馆查资料」而引起教授大怒。 教授训诫：「为什么是图书馆！这个问题若你我都无法解决，这世界上还有谁解答得了？」 那是我第一次领悟到「正确解答是经由自己的头脑引导出来的」，最近的年轻人对于上司交代下来的调查似乎都很自然的回答「因为Google不到结果，所以无能为力」。我不会取笑他们，但也感到苦恼忧虑。 有机会在国外学习的我，因为教授训诫的一番话让我觉醒，知道了用自己头脑思考的重要性。但是现今的年轻人是否有机会知道这个的重要性？——这就是我动笔写这本书真正的动机。 参谋力，决定国家的成败 在日本能够称为真正参谋的人才之所以稀少可说是国民性格使然，长久以来，在日本的企业风气之下，再怎么优秀的人也会变得「官僚化」。 这种官僚化，是巧妙选择不用承担责任的道路来度过一生的意思。即便知道正确解答也会优先选择保身，当企划案失败就放后话「果然如此，当初我就觉得那么做的话才可行啊」，属于事后诸葛的人。但是，这种人无法成为参谋，无法使已经被击溃的公司重新来过。 参谋看到天气预报不会喃喃自语：「今天的天气是晴时多云，降雨机率50%??」而是在可能下雨的天气提醒社长「出门请记得带把伞」。这是参谋与只是分析家或评论家不同的地方，我在日本能够担任顾问这份工作四十个年头，就是因为日本人到现在仍无法在最后，用一句话说出总结。 不单是分析，包括最后该采取什么行动，能够描绘出一整套路径图的，才是参谋真正该执行的任务。简单来说，就是「可以说出结论的人」，这就是参谋。拥有「参谋力」的人要是没有增加，国家将会渐渐走向衰退之路。 40岁以下的年轻人，请立志成为参谋 所谓参谋，就是对将军（社长）提供建议者。为了在年轻时就有能力做到如此，必须不厌其烦踏出自己的双脚去询问他人，或走出办公室搜集资料。利用网络也行，总之劳动自己搜集资料，拚命分析，然后以将军能够理解的方式传递讯息给他—— 也就是说，能够提出建言的人才可以称为参谋。 因此，为了导出正确解答的抄袭、为了搜集成为逻辑思考原点题材的抄袭大可放手去做。但是，完全没有思考，只是找到「看起来像答案的东西」就认为这是正确解答，就好像前面我提到的图书馆例子一样了。也就是说，不能够将「常识」与「正确解答」混为一谈。 不能够理所当然的把世上具偏颇的常识及直接输出的信息包装成一个东西，然后就无条件全盘接受它。一定要用自己的双手将包装拨开，攫取这件包裹中的本质，这才是参谋的任务。 一定要经过这样的努力，才有可能导出「真正的解答」。唯有获取正确解答，才是参谋的正义。 我想对二十几岁及三十几岁的商业人士说：「在年轻时期就能向社长提出建言的人，请锁定志向成为参谋！」设定这样的目标努力工作，即便无法在现在的公司出人头地，也一定会出现愿意给予你同等价值的公司。若没有出现，也无需担忧。因为，靠自己成就一个事业的潜在能力，相信应该已经养成了才是。 完美主义的陷阱！ 多数人对于「决断」这件事情有着过强的恐惧，决断确实伴随着责任。失败的话，就会受到责难。对于这样重责大任的承受忍耐度，多数人是缺乏的。 因此，问题总是遭到延宕。即便状况非常恶劣，问题的本质也被放置不理，若是自己担任主管时毁灭性的结果显现出来，就自我安慰是「运气不好」。就连国家官员也都是这个样子，真让人痛心。 但是，这样的态度正是没有责任心，主管最基本应该做到的就是进行适切的决定摆脱最恶劣的状态。 另一个阻碍决断的最大因素，就是无可救药的完美主义。过度追求完美的解答，以致于决断的好时机流逝。例如很多人的脑中过度思考「这句英语到底正不正确？」而始终不敢说出口，即便在国际会议上也是，其他非英语系国家的人就算用自己的破英文，也会在好的时机点发表意见，但我们总是慢一拍、慢二拍后才说出意见。 就是这样才会被看笑话，比起自己的意见，反倒以完美的英文为优先考量，完全没有注意到这本末倒置的情况。 所谓商业，就像处于战争般时时刻刻变化的市场，推测对手的战力及作战方式，而后贯彻执行比对方更高段的策略。在这样的状况下却延迟应有的决断，若不毅然决然面对问题是无法挽救的，这时决定胜负的关键反倒是「能够抛开多少程度的完美主义」。 对于社会而言，真正需要的是能够自己进行思考的人 也就是——「参谋型」的人才 有些经营者是「灵感乍现型」，是以自己的发想为基础，思考出别人没有想到的独特事业而获得成功的类型。不只在日本，美国也有很多公司从创业开始，短时间内便茁壮成长，我们可以发现那些公司的高层有很多这种灵感乍现型的经营者。 但是，企业的课题在于长久存续。要适应不同时期的环境、中长期还能持续安定经营，这就取决于经营者的资质。因为社长「灵感乍现」而成功的企业，有很多就如同其名，只残存一瞬间的光辉就消失了。因此在美国，三十几岁成就事业的IT经营者，一旦事业成功，就会以年薪数亿的高薪聘僱有能力的经营者。要让事业拥有持续性，必须要有能够利用资料数据的验证等厘清必要条件，并将之具体实现的人才。 仔细调查那些寿命很短的企业，会发现经营者属于灵感乍现型，加上该经营者周遭没有参谋辅佐—— 也就是说，完全没有「经营团队」，像这样的案例真的不少。特别是日本企业，这种情形特别显著。对于健全的企业经营而言，经营者及复数参谋所组成的团队是不可或缺的。但是，令人惊讶的，能够成为参谋的人才相当少。这是因为，参谋被要求的逻辑思考能力「这样的话，该怎么办？」—— 养成能够彻底进行思考能力的人才这点，企业压根没有考虑过。即便这是非常重要的能力，却没有受到重视。 绝大部分的职员都是「思考停止」状态！ 当我被问到就职于日本企业的多数职员是否拥有真正的「思考能力」，很可惜的，我不得不回答，绝大部分的职员都是「思考停止」的状态。 公司职员陷入思考停止的模式有以下二种。 1.高层主管没有能力
2.高层主管过于优秀 高层主管没有能力的情况是，职员提出再多的方案，都会被总公司的干部一一击溃，不被认同。这种情形反覆几次之后，职员就会出现「再怎么思考也没有用」的情绪，因此停止思考。 相反的，若高层主管过于优秀，也会让职员陷入思考停止的状态。大师级的经营者过世或是退休，公司的气势随之衰退的案例不胜枚举。因为这些公司的职员只要忠实执行优越领导者清楚交代的命令及指示，公司就会平稳健全。 但是，一旦这位优越的领导者没有在这个位子上，职员就不知道该做些什么而忽左忽右。因为即便锻鍊出彻底执行命令的能力，却丝毫没有养成「自己思考的能力」。 另外，一般企业的风气，思考能力和执行能力完全是二回事，这也是一个问题。不仅如此，具有思考能力的职员还会被主管说：「你的思考是学问，属于学术性。如果有这样的思考时间，就更认真去工作！」甚至存在这种思考能力本身会遭到否定的风气。 但是，跨出一步后面临全球化的这一大片沧海，若没有思考力，就没有能力横跨这片大海。 在日常生活中培养策略性思考力的二个方法 在这里介绍如何培养「分析力」和「概念创造能力」的二个具体方法，第一个是将报纸和网络上的信息做有意识的限制。 因为这些信息很多只是「片段的知识」，我们的一个可悲习性就是觉得只要获取一些知识的片段存放进头脑就会安心。 这和默背历史年号没有什么不同，但目标是要成为历史家的话，就是另一回事，不过就一般人学习历史的意义来说，是探究因果关系，说得更具体些，应该是「学习过去，活用于未来」。几位有名的经营者偏爱司马辽太郎，或许也是因为可以应用于自己的经营或人事吧。 同样的，若只是利用网络或报纸的信息来搜集片面知识，倒不如重点性的阅读周刊或月刊杂志来提升分析力或萃取出概念的能力。 第二个是，每周选出一件「没有办法」的事情，并养成习惯思考若要使之变成「有办法」应该怎么做比较好。这是开发能够产生备案的能力，养成展开新对策（亦即概念）的习惯，就是养成策略性思考。 另一个坏习惯是「不忤逆上位者」这种顺从的个性，但是这种个性造就了在竞技场上懦弱的我们、不擅于竞争的我们。这些不都是因为欠缺没有办法产生任何备案能力的关系吗？ 因为没办法产生备案，所以连在一群抱着相同不满的人之间，也没有办法产生共同意识。只能够在公司的洗手间或大楼下咖啡厅对于现状的不满碎碎念、互抱不平就结束，完全没有发展性。 若不把忽视现实并发展神勇概念当作是正确的话，就没有办法得到作为参谋必要而自由的幻想力。因此，首先「找出」你认为「没有办法」的事情，接着「为了变成有办法，应该做些什么？」进行这样的思考就能够迈出第一步—— 如果没有办法像这样从发想开始下意识改变，就不可能在这全球化的国际市场生存下去，期许各位下定决心。 书籍资料 书名：思考的原点：大前研一的麦肯锡思考术
作者：大前研一 国际知名趋势大师。1943年出生于日本福冈县。早 稻田大学理工学部学士，东京工业大学原子核工学硕士，麻省理工学院（MIT）原子力工学博士。曾任日立制作所原子力开发部工程师，1972年进入麦肯锡顾 问公司，历任总公司资深董事、日本分公司社长、亚洲太平洋地区会长。离开麦肯锡之后，仍以全球观点及大胆创见，为国际级企业及亚洲太平洋地区国家提出建 言。 2005年设立日本第一所利用远距教学的管理研究所「商业突破研究所大学」（Business Breakthrough School, BBT），并担任校长，致力培养日本未来优秀人才。著作有《新．企业参谋》、《新领导力》、《旅行与人生的奥义》、《思考的技术》、《M型社会》（以上为商周出版出版）、《一个人的经济：成熟市场也有大金矿》《美国，再见？》《再起动：职场绝对生存手册》（以上为天下文化）、《全球舞台大未来》、《OFF学》、《后五十岁的选择》、《即战力》、《研磨商业力》、《质问力》等书。 | 
