麦肯锡选人：比常人的速度快5倍

麦肯锡选人：比常人的速度快5倍

2015-09-30 訂閱? 工发咨询

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那是我进入麦肯锡第二年的事。

当时30岁出头的我，刚完成了一项大型专案，得到1个月的长假。就在我将办公桌收拾好、准备前往度假时，我的主管突然打电话跟我说：“接下来3个星期，你要前往A国，访谈当地X公司的管理高层，并且展开研究，协助X公司选定日本家电厂商的结盟（alliance）对象。总之，你现在马上动身去机场就对了。”

我还记得，主管当时还大发雷霆，因为那天我并未将护照随身携带，因此无法当天立刻出发。

隔天，我搭上了前往A国的飞机；1星期后，我已经将结盟对象的提案建议报告呈交给X公司，提出了5家值得结盟的日本家电厂商。最后，X公司选定Y公司做为技术合作对象——这个决定，距离我接到主管打电话要我即刻动身出发那天算起，前后大约只有1个月。

事实上，“比常人的速度快5倍”是麦肯锡内隐的（tacit）行动规范之一。想要达到这个境界，就要透过架构思考（MECE、逻辑树）、假设思考等逻辑思考能力，这是在麦肯锡工作的基本工作技巧。

左右脑并用，磨练思考技巧

我曾经听到一位社长这麽说：“如果要选择一起工作的对象，首先要选运气好的人，接下来要选第六感很强的人，最后才是选逻辑思考能力很好的人，大概就是这样吧？”

一问之下，原来这位社长所说“运气好”，指的并不是成功的概率较高，而是“即使身陷困境，也能为了解决问题而抱持正面思考”。所谓“第六感（直觉）很强”，意思并非“天生的DNA里，就具有看透事情的第六感”，而是“凡事具有无止境的好奇心与感动力”。至于所谓“逻辑思考能力很好”，指的是“即使身处混乱，也能从兵荒马乱中突破难关，具有求生智慧（street smarts）”。

这位社长进一步指出，在他面试过许多员工的经验里，求职者是否具备上述3种能力，与“是否出身自一流大学、是否为MBA、是否专攻文科或理科”等个人的学历毫不相关。

以“运气好”为目标的人，时常将“掌握现状，加以创新”的行动放在心上；想锻炼“第六感”或“逻辑能力”的人，通常会将“为什麽会造成这样的结果”的左脑逻辑力，与“如果这样做，可能会有那样的结果”的右脑创造力与发想力合并活用。

我将这两种左脑与右脑合并的能力称为“良好的逻辑力”（编者：作者指的是“左脑的理性与右脑的感性并用的能力”），这种能力并非仅止于藉由左脑的逻辑力就能发挥，而是取决于是否能同时靠著右脑基于经验所产生的直觉、创造力与发想力，结合为“素质好的逻辑力”之后，进而将其与“素质好的生意”建立因果关系，并将这种能力内化为自己的一部分。

在此举例子说明什麽叫做“良好的逻辑力”？一位口若悬河、辩才无碍的人，在面对旁人说自己是“凡事讲理的人”或“你说的好像很有逻辑，但似乎有哪裡说不通”的疑问时，总是会不由自主地将“辩论力”的开关全部打开、奋力一战，直到对方哑口无言为止。但是，这样做却大错特错，因为看似很有逻辑说服对方的人，实际上只不过是将自己“强人所难的逻辑”加诸对方；而总觉得“讲理有什麽不对？”的人，其实不过是以歪理横行世间的“诡辩者”罢了。

所谓的“良好的逻辑力”，是要能让对方说出：“是这样喔！原来如此！”的程度，也就是能让对方打从心底同意你的论点。

两方法，培养“良好的逻辑力”

事实上，问题发现与解决能力的关键，就在于具有“良好的逻辑力”。究竟该如何培养“良好的逻辑力”？

方法1：建立洞察因果关系的“假设思考”

“商业世界里的因果关系，与自然科学完全不一样；商业世界里不存在“普遍”这件事；商业世界里的因果关系，就是经常发生变化的现象，与造成这些变化的事物。”

换句话说，随著时代变化，如果消费者的思考来个异于常理的逆转，或是技术产生破坏式创新（disruptive innovation），就等于宣告「过去的因果关系与经验法则不适用于当下」，将由新的因果关系开始支配。

说得极端一些，日本最常听到的因果关系就是：“刮大风的话，卖桶子的店家就会赚大钱。”这个推论放在现代社会，可说是荒诞无稽又不知所云，但是在以前的社会，却是大家坚信不疑的因果关系。（编者：日本自古相传的因果关系案例：刮大风时，扬起的沙尘会让盲人数量增加，并连带导致盲人所需的乐器——三味线——需求大增；而由于三味线需要猫皮製作，因此猫的数量会减少，从而造成老鼠变多；老鼠一多就会咬桶子，桶子一旦被咬破，人们就会需要添购新桶子。所以说，卖桶子的店家，会因为刮大风而生意大好、赚到大钱）

因此，想要针对现状找出真正的问题，就必须不断地重复“原因→结果”的因果关系，打开“为什么？”的开关，反复追问“为什么？”，才能直捣造成现象的根本原因的真相。

另外，思考新商品或解决对策（solution）时，也要想像并推理「解决对策→结果」的因果关系，并预测可能的结果。当然，这样的推理其实也只不过是假设而已。因此，需要找到多样的情报来源，收集相关资讯；如果是制作作商品的话，就要立即前往现场，争取时间快速验证假设。

方法2：培养看透本质的架构思考

彻底弄懂“架构”（framework），对于逻辑思考有很大的帮助。最近，日本出现了即使不用特别前往商学院，也可以学习到各种商业架构及管理理论的书籍或函授课程，提供人们可以在家轻鬆自学商管知识的环境。不过，这样学习的结果，往往会造成写出以下这种企画书的情形：

“ **公司聚焦在目标顾客群，并强化核心能力，同时维持竞争与持续的差异化，以追求未来持续成长为目标。”

如果要为上述企画书打分数，一定得零分，因为这其实是各种客户都能通用的架构，毫无内容可言，企画书的主词“ **公司”可以一路从丰田（Toyota）、奇异（GE），换成附近的餐厅，只不过是一再进行复制与粘贴罢了。

为了避免这样的情形发生，大家要先想清楚所谓的“架构”，意即“彼此独立、互无遗漏”（以下简称MECE原则），而非只要换了主词，就能通用于各种企业的万用企画书。说穿了，MECE原则其实不过就是“提升思考效率的检核表（check list）”。

架构指的也是“归纳世界上已经成功的案例之后，所得到的因果关系的平均值”，属于“后设式理论”，对于未来并没有所谓的“绝对性”；也根本谈不上像是迈克尔?波特（Michael Porter）的竞争策略或科特勒（Philip Kotler）的营销理论，他们是具有前瞻性的理论。

举例来说，那些24小时（包括入睡时做梦）无时无刻都在思考工作的企业经营者，可能突然会说：“下个月开始进行”**策略吧！”对于企业而言，这个“ **策略”如果具有市场区隔化、顾客利益最大化或竞争差异化，那就称得上是最好的策略，比任何理论都有价值。

透过阅读来吸收基本知识，当然没有问题；只是，关于商业世界的种种，理论和知识其实并无太大价值，关键在于针对本质加以“广思考、深思考”（Think big! Think deep!），才能创造出具有独特观点的内涵。

因此，希望大家能够理解真正的“架构”指的是：即使已经充分读过各种策略与管理书籍，也能以“完全忘记书中内容”的自信，对于所面临的状况，加以广思考与深思考的思考模式。

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