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在麦肯锡，有许多独到的思维和管理模式，这些都是使麦肯锡长立于世界管理咨询领域顶端的必要原因。 本文列举了一些麦肯锡人常用的逻辑思维，通过对他们思考方式的描述，将他们的逻辑理念和分析方式展现给你，让你更好地明白麦肯锡人在遇到问题时如何看，如何想，如何做。 爱因斯坦曾经说：西方科学的发展是以两个伟大成就为基础的，那就是希腊哲学家发明形式逻辑体系以及通过系统的实验发现有可能找出因果联系。 仔细品味这句话不难发现，爱因斯坦所强调的正是“逻辑”——如何验证因果联系。 逻辑是关于推理和论证的科学，逻辑是由推理和论证构成，推理是过程，论证是结果，二者相辅相成。 比如下面这个例子： 22楼住的都是美女，安迪住在22楼，安迪是美女。 这个例子中，如果“22楼住的都是美女，安迪住在22楼”是真实的，那么它所支撑的论证——“安迪是美女”也是真实的。 反过来说，如果“22楼住的都是美女，安迪住在22楼”有其中一个论据是不真实的，那么这个论证就是不真实的。 如果把逻辑视作一件工具，那么合理运用这件工具的就是逻辑思维，它最主要的任务就是提供辨识有效推理和无效推理的标准。 逻辑不仅要验证这些例子的真伪，更教会人们如何进行正确的推理和论证，这恰好解释了逻辑的构成部分。 只要掌握了逻辑的核心概念并检验它的三个要素，我们就能构建正确的逻辑思维，我们的认知水平也将保持在“理性”和“清晰”的层面。 在麦肯锡的逻辑思维中，对于想要成事的人来说，最首要的任务就是确定自己要做的事是正确的。 然而如何才能确定它是否正确呢？ 理性接受度是一个关键性的标准。 理性接受度包括两个方面： 一方面是以人为主的理性接受度，另一方面是以论证为主的理性接受度。 不同的人理性接受度不同，所以他们在进行判断时，得出的结论也不同。越是具有理性的人，越容易准确判断出什么事情是正确的、应该做的；相反，那些不够理性的人在判断事情正确与否时，往往没有头绪，出现偏差，或做出错误的判断。 同样的一件事，理性接受度强的人一定比理性接受度弱的人更容易看清其本质。这是因为理性接受度弱的人会在判断时加入自己的情感和情绪，从而影响他们的判断结果。 一位理性接受度较弱的管理者在挑选项目负责人时，可能因为能力最强的员工曾经当面顶撞过他而不用此人，改用态度良好但能力相对弱一些的员工。 若是管理者的理性接受度强，那么即使自己仍然对此人的言行心存不满，也同样会认可此人的能力，并从顾全大局的角度出发，任命此人为项目负责人。 何为问题？麦肯锡认为，问题之所以被称为问题，是因为它不符合事情发展的正常规律，对事情发展起着阻碍的作用。 所以，问题的本质就是与现实的不匹配。 比如汽车在行驶过程中遇到的爆胎、发动机过热、刹车失灵、油量不足等影响汽车正常行驶的情况都叫问题，驾驶员在驾驶途中操作失误也叫问题。 问题的产生都是有缘故的，这些缘故就是问题的原因，也就是问题产生的本质。 爆胎的原因可能是车胎气压过高或不足，轮胎漏气，轮胎磨损过重，但这些都只是表面的原因，真正的原因则是车主对车胎保养不当，没有注意随时检查。 如何发现问题的本质究竟是什么？ 麦肯锡顾问在暂时无法清晰认识到问题的本质时，可以建立可行性的假设，通过证实或证伪这个假设来进行具体分析。 好的假设可以起到指示灯的作用，节省大量的时间。 20/80原则，也叫80/20法则、二八定律、帕累托定律等，其主要内容为：80%的价值是来自20%的因子，其余的20%的价值则来自80%的因子。 20/80原则可应用于生活中的各种领域，比如在社会中，20%的人口拥有80%的财富；在企业管理中，20%的员工创造了80%的价值；在销售管理中，80%的收入来自20%的商品，80%的利润来自20%的顾客等。 这一法则，给我们的启示是，在处理问题时，只要将关键的20%处理妥当，那么剩下的80%也就可以随之得到解决。 这样一来，就可以用最少的精力去解决最多的问题。所以，人们也将其称为“省力法则”。 在麦肯锡眼中，掌控最重要的少数因素是掌控全局的关键。麦肯锡将这一原理视为制胜的法宝，传授给许多向他们进行咨询的人，使那些人受益匪浅。 同时，在麦肯锡的内部，所有人也都谨遵这一原理。 尽管他们的工作非常多，有时多到即使多花两倍的时间也同样忙不完，但是一旦他们发现加班时的工作效率有所下降，即使继续加班也不可能完成眼前的工作时，他们就会选择回家休息。 因为工作是永远做不完的，与其花费大量时间在没有效率的工作上，还不如回家休息，养精蓄锐，第二天再以更好的精神状态投入工作中。 按照麦肯锡人的习惯，接手一个项目后，他们会先找到项目中需要解决的问题，设定一个议题，之后根据这一议题进行假设，并设定一个故事线，然后对这一故事线进行验证。 在进行成果输出时，最需要重视的只有一件事，那就是“如何在有限的时间内有效率地产生真正有价值的输出”。 在这件事中，我们必须注意的有三点：
在这三点中，最重要的一点是“有价值的输出”。 何为“有价值的输出”？ 在麦肯锡人眼中，有价值的输出必须是高质量的，并且对活动有价值的输出。 美国科学家发明了一个名词，叫“远洋钓鱼”，意思是如果钓不到鱼，那么无论将船开出多远，都没有任何意义。 用在结果输出中，可以理解为：如果得不到一个确切的结果，无论做多少努力都是白费。也就是说，结果输出看的是结果，而不是过程。 也许我们为求结果付出了许多的时间和精力，也吃了不少苦，但如果最后没能得到一个确切的结果，我们付出的那些就是无意义的。 相反，如果我们得到了一个确切的结果，哪怕结果证明我们一直以来坚持的是错的，那也是有意义的。 “人工智能之父”马文·明斯基将天才定义为：不受同辈压力左右，永远记得探索问题本质，并且拥有多种表达事物方法的人。 按照这样的观点，麦肯锡人也可被称为天才，因为他们在遇到问题时，也总是能够想出多于一种的解决办法。 我们去对历史上那些科学家、艺术家、商业天才等进行研究，就会发现：他们之所以能够取得成功，正是因为他们具备了从多个角度思考问题的能力。
在麦肯锡人看来，这家啤酒厂能够摆脱困境，主要原因在于该厂的厂长能够换一个角度去寻找答案。 当人们都将注意力集中在迁厂或不迁厂的问题上时，厂长却将目光投向了造成问题的外因——河水。虽然建立防洪工程花费了大量的资金，但是从长远角度来看，这样做无疑是最好的解决办法。 问题其实是一种表面现象。在它的背后，往往隐藏着更重要的东西，那就是事实。 在麦肯锡人眼中，解决问题时必须要遵循的最重要规则就是“以事实为基础”。 先看事实是麦肯锡的一个传统。 在麦肯锡，即使是有着数十年经验的咨询顾问，也不会在面对客户的提问时将答案脱口而出，而是要先对该问题进行一定的了解。 因为他们知道，他们的经验只能帮助他们进行快速的思考，对已知的信息进行分析，而不能对未知的信息进行推测。 在以事实为基础的原则上，麦肯锡会对问题背后进行深入思考。 问题背后指的其实就是问题产生的根本原因，所以它们之间存在着因果关系。 只不过有些因果关系是直接的，显而易见的，能够被我们一眼察觉，有些因果关系是间接的，隐藏在重重表象背后，不容易被我们发现。 比如袋子破了，袋子里面的东西掉了出来，那么袋子破了和东西掉出来这两件事之间就存在着显而易见的因果关系； 比如一个人头痛，却没有撞到过头，那么我们就很难判断他究竟是因为什么而头痛。
问题解决后，专家开出了一万美元的检修费。所有技术员都觉得不值，因为这个问题解决起来实在太容易了，任何一位技术员都能够做到。 然而他们忽略了一件事，他们任何一个人都无法发现这一问题的根本原因，而专家却可以。 可见，有些时候问题的根本原因并没有表面看起来那么难以解决，想要解决问题，只要发现根本原因，就可以迎刃而解。 有些问题和问题的本质之间隔着好几层因果关系，这样的问题看起来就比较难以摸到头绪，解决起来也就比较复杂。 但归根结底，问题本质对于问题来说同样是因果逻辑关系。麦肯锡建议，只要我们多问几个“为什么”，就可以发现它们之间的关系了。 当我们对麦肯锡这些思维和管理模式进行研究时，我们会发现他们的所有思维都有着严密的逻辑性，而并非是他们的直觉。 虽然他们经验丰富，但他们同样会根据逻辑去思考问题，处理问题。 只要你掌握方案，并勤加练习，你也可以不断提升自己的问题解决能力。 |
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