组织与发展系列（五）---组织结构设计

在组织结构设计上，都是讲究权变的，因为影响因素较多，需要主客观情况综合分析才能得出合理的结论。但是不论怎么样，什么样的结构是合理的呢？德鲁克认为，法约尔和斯隆有关组织结构不是自发演变的观点是正确的，自发演变的结果只能是混乱、摩擦，后果不良（符合物理学“熵”的概念）。凡是能帮我们取得成就或做出贡献的结构就是正确的。组织的宗旨是解放和动员人的能力，而不是对称或和谐。美国著名组织学家查理斯?佩罗认为一个组织的建立就是为了实现既定的一个或多个特定的目标。因此，组织目标的实现程度就可以用来作为衡量组织结构优劣的标准（组织结构并不完全决定成败，有点极端）。

然而，吉姆? 柯林斯在他的书中提到，之前他认为一个公司从优秀推向卓越的第一步是为公司设定一个新的方向、新的愿景和战略，然后找到合适的人，再朝这个新的方向前进。然而实际情况有时恰恰相反，那些主管不是首先确定目的地，然后才把人们引向那里。他们首先让合适的人上车，不合适的自然请下车，然后才决定去向何处。说到这里，也就是说很多企业在组织结构设计上采取了截然不同的思路，有的是设计完找人，有的是招人在磨合中去设计新的结构，是智慧较量斗争的结果，故而你中有我，我中有你，不强调过程，只看最终是否提高了组织实现目标的能力即可。

业务流程再造之父哈默说，“流程决定组织结构”。这是有道理的，因为在哈默的叙述思路中，创造价值的是流程，而组织结构只是创造价值的手段，因此，流程决定组织结构。然而很多人会说“组织结构决定流程”，他们实际已经承认了目前岗位和活动的合理性、认为当前做法是难以颠覆的，会要求在目前组织结构图的“框框”里来梳理和改良流程。其实，这些看法都不是非对即错的问题，因为很多企业都先后走过了流程优化、流程再造两个阶段。很多问题，也不是一蹴而就的，大的变革也是从小的变革起步的，所以，是要大变革还是小改进也是考虑企业文化、内外环境、人心所向等等综合考虑决定的。IBM由于业绩问题，今年裁了不少人，它显然已经经过了流程优化、流程再造的阶段，但是面对日益复杂和变化迅速的环境，原先那种固化的工作运转模式已经不能适应，需要一种更为弹性、柔性的方式去应对这种情况，但是IBM没有改变还是恪守原先的经典，结果自然不尽人意。我想，不变与变，变与不变要有一个平衡才是。

组织结构的设计不是简简单单那张组织结构图，它是需要我们设计和建立一种新的组织功能和运行机制——都有若干根轴线：既有决策—权力的，又有信息的；既有任务的逻辑，又有知识的动态，在设计和安排各项职务时都要考虑到这些轴线。但是在具体设计的时候，我们确实需要考虑不同要素所起的作用：1、企业的生命周期：这里主要讲企业的规模和发展阶段，其实这里主要考虑的就是一种集权和分权的设计。美国组织学家彼得?布劳（Peter Blau）在分析总结组织规模对组织结构的影响时，明确指出：“规模是影响组织结构最重要的因素，但是，在组织初期组织规模对组织结构的影响要大于当组织规模达到一定程度后再扩大时对组织结构的影响程度。”现在想想客户的需求发现，企业如果要进行组织结构设计，一般都是在成熟期，有了分支结构或并购、投资入股很多企业之后，但是这种需求已经不是规模能够轻易解释的了，所以，而规模能够解释的阶段都在前期，所以后期组织结构设计要重点考虑其他因素。2、公司战略：如果公司的战略是保守的，自然组织结构上可以采取高度劳动分工，高度规范化，集权化，严密的控制系统（垄断行业一般如此）；如果公司战略是分析型的，组织结构设计要适度的集权控制，规范化程度高，对一部分实行分权制和低规范化，需要根据外部环境做一些权变（行业竞争性不强）；如果公司战略是进攻型的，组织结构设计要低劳动分工，低规范化，部门化松散型结构，分权化（行业竞争较强），我们的客户现在就是这种情况，行业竞争由原先的基本垄断到现在的竞争对手遍地开花，他们已经不能适应高度分工、高度规范化、集权化的局面，要从一种确定性向不太确定性转变。3、环境。主要针对外部环境而言包括两个重点，一是政策与法律框架，二是竞争环境。前者主要考虑特殊部门的设置问题，比如很多国有企业里有党群工作部，离退休工作部等等就是这个情况，还比如公司上市需要一般都需要专门设置证券部。后者主要考虑市场结构、竞争情况，特别要考虑市场销售整体职能的设计和运行。当然，内部环境主要是考虑企业文化的情况，这个主要是一种阻碍因素，当企业不得不变时，只是领导是否下决心的问题。4、人员情况。主要涉及人员的数量、质量问题。前者涉及到管理层级的设计、后者涉及到管理幅度的设计。当然，人员的能力也会左右集权和分权，组织与发展系列（四）中我讲到，因为职位设立的同时，职责与权力是同时产生了，因为没有权力的职责是不存在的，但是前提就是人能胜任，否则，权力和职责就会分离。5、技术。技术的确定性程度会对组织的管理和协调产生影响。英国工业社会学家琼?伍德沃德按对输入转化为产品的复杂性程度 把企业分为三种类型：小批量与单件生产技术、大批量生产技术、连续加工生产技术，不同的技术对于组织结构中管理层级、管理幅度、工人技能水平、集分权都有不一样的要求。当然细化到部门内部，会涉及到任务的多样性以及可分解性的要求，前者主要是指工作任务是不是例行的，还是非例行的多一些，后者主要是指生产或工作活动是否可以分解为具体的工作阶段和工作步骤。如果任务多样而且不可分解，自然在岗位设置、管理幅度以及人员编制上有较高的要求。

当然，在具体的实操面上，我还是应用价值链分析去对公司的业务运行模式、职能管理模式进行分析，由主价值链、辅助价值链进行逐步延展，职能逐步细化和归集，本着职能相近、协调范围少、专业化的角度进行部门设置的。因为一种职责是不能多个部门负责的，就算合作，也是有主负责部门，也就是流程归属部门。其实，也要有一些前瞻性的设计，这个需要考虑外部主要竞争对手的组织结构设计，分析他们的运作模式，再者兼顾环境，是不是需要新设置发育新的部门，比如，现在很多企业开始设置企业内部咨询部，这个也是咨询行业单子不给力的一个原因吧，这样的设置一方面可以减少企业的成本，一方面可以让项目去落地，招一个成熟的人比请一个项目团队做3-5个月划算。

当然，一开始也说了，组织结构设计不是1+1=2的问题，它是一种权变的设计，所有的因素都会对其产生影响，需要根据企业个性化进行设计，那所有的影响因素影响的程度就会不一样，这就需要主观上能抓住大方向，并满足公司未来经营目标的实现，所做的一切调整都是合理的。

……（未完待续）