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2005年8月，轻纺产业集团合并成立之初，系统数十家企业中关停并转的歇业企业占到2/3以上，关停企业存在大量的闲置、报废资产亟待规范变现盘活。近几年，南京轻纺通过大胆探索，勇于实践，建立完善起一套“管理全过程，规范全透明，监督全方位，过程全覆盖”的集中变现处置闲置资产的管理、监督、运行体系，杜绝了单个企业变现过程中可能存在的“人情交易、权钱交易”，加速实现了闲置资产的盘活变现和变现价值的最大化。 一、探索并实践适合集团资产状况的处置模式。 轻纺企业的闲置、报废资产面广量大，分散在数十家停产企业。经过梳理、统计、清理，企业闲置实物资产主要分两大类：一类是关停并转企业多年积压的闲置、报废资产。该类资产数量大、积压产品杂、品种多、状况差、设备陈旧落后、专用设备居多、有的设备已报废、也有的设备已经被出租。包括各种类型的抵债物质、已被法院封存的物资等，而所有这些资产的存放占据了较大的厂房；另一类是原轻工已改制企业在改制时核销的不良实物资产。当前，处置变现国有闲置、报废资产现行的途径主要有两类：一类为产权交易中心或中介拍卖机构。这种方式的优点是公开、公平、规范，适用于大宗物资的公开交易变现，但缺点是程序复杂、周期长、流程长、工作量大、费用成本高，难以适用小宗、零碎、分散闲置物资的处置变现。另一类为主管部门审批，各企业自主变现。其优点为操作便捷、及时、工作量小、费用成本低，适用于小宗物资的及时变现。但其缺点也十分明显，灵活随意、信息面受限、客户源少、操作人员非专业化等，难以实现变现价值的最大化，却极易演变为“人情交易”、“权钱交易”，造成国有资产的流失。基此，轻纺系统结合实际，探索推行的“集团运作、集中处置、公开竞标、公开拍卖”的变现处置模式，实施的“管理全过程，规范全透明，监督全方位，过程全覆盖”监管运行方式，既集中了“公开、公平、规范、操作便捷、工作量小、费用低等”优点，也克服了“程序复杂、周期长、工作量大、费用高及信息面受限、客户源少、操作人员非专业化”等缺点，其成功的探索和有效的实践，为企业国有闲置资产的变现提供了可以借鉴的经验。 二、管理全过程，规范全透明 1、强化领导，规范管理。为充分发挥产业集团、管理公司、企业三个方面的积极性，进一步规范企业闲置资产处置工作的办事程序，最大限度保证国有资产的整体利益，集中时间和精力、加大对企业闲置资产的处置力度，确保完成处置工作任务和工作目标。产业集团成立了闲置设备（物资）和核销不良实物资产处置领导工作小组，由产业集团总经理赵全伟任组长，吴庆芳副总经理任副组长，组员有经济运行部、办公室、审计部、财务部、投资发展部，处置领导小组下设办公室，设在经济运行部，负责闲置实物资产处置的管理工作，包括工作布置、组织协调、资料汇总、批复文件等。 2、规范制度、严格管理。根据产业集团的资产处置管理办法，首先规范企业闲置资产处置工作的办事程序，明确责任主体，把握处置的每个程序和环节，尽职尽责地最大限度地处置变现国有资产。2005年产业集团就制定下发了三个处置资产的专项文件，对企业资产处置工作的组织领导、工作责任以及处置的工作程序、方法都提出了明确的要求。 3、明确目标，激励考核。集团在对企业闲置、报废资产进行清理，统计、汇总，并拟定处置目标计划，分步实施。2006年年初的第一个专题会就是“研究原轻工已改制企业核销的不良实物资产的处置”。集团采取了委托纺织管理公司下属的八个管理中心来清理、处置改制企业核销的不良实物资产的方式，排出了第一批的原改制的八个企业，分别对接八个管理中心，并要求各管理中心在半个月内根据有关资料现场逐一清理，分类、汇总，在清理的基础上，广泛发布信息，积极寻找客户。2006年一季度的第二个专题会是“研究轻工管理公司各管理处和关停并转企业的闲置资产处置”，要求企业在3月底前对本企业现有的闲置实物资产进行一次全面清理、分类，上报汇总清单，全面、细致地做好处置前的准备工作，并明确责任主体，变被动为主动，加大处置工作力度。从2006年开始，企业闲置资产的处置工作，集团每年都根据清理出的所要处置设备、物资明细，然后下达企业资产处置工作目标，进行经济责任制考核，实施奖罚激励，提高处置工作效率。 4、精心组织、统一处置。闲置实物资产处置工作坚持“公开、公平、公正”和“规范管理、透明公开、市场导向、竞争处置”的原则，按照统一程序、统一方法、统一目标来开展。同时产业集团加大组织协调力度，调动企业的积极性。在三年的处置过程中,轻纺主要采用“公开竞拍、比价公示、经营者买断、公正投标、法院抵债”五种处置方式。尽管工作难度很大，但在面广量大的资产处置过程中，他们有一颗责任心、有一个工作班子，有一套管理办法、有细致的计划、有可靠的措施保证。在整个闲置实物资产处置过程中采用竞拍、投标处理方式，实行集中统一管理。资产处置小组成员单位金双强管理中心承担着实物资产现场竞拍的主持工作和投标处理资产的客户报名工作。2006年共组织的10场次公开竞拍会，取得了较好的效果，打响了集团集中处置工作的开头炮。 三、监督全方位，过程全覆盖 1、市场导向，科学评估。产业集团还成立资产处置评估专业小组，在产业集团分管领导吴总的带领下，在经济运行部的组织牵头下，在发展部、金双强管理中心参与下， 无论严寒和酷暑，面对现场环境差等种种复杂因素，在处置每一种实物资产之前都要到现场认真察看，并根据闲置资产现状，客观公正地进行评估，并与金双强管理中心、企业一道共同研究具体的处置方法，一厂一策，三年来共到现场察看设备（物资）200余场次。 2、广开信息，拓宽客源。根据企业所要处置的资产，产业集团和企业共同通过新闻媒介报纸、网站、相关单位等渠道有针对性地广泛发布信息，目的就是在更大的区域范围寻找到更多的客户，在遵循市场价值规律的前提下最大化变现国有资产。通过三年资产处置工作形成了一套适合轻纺自身的处置资产方法经验，这就是企业责任要明确，方法程序要严谨，发布信息要广泛，专业评估要准确，市场分析要灵活，寻找客户要大量，最终投标竞争才能实现国有资产处置变现最大化。 3、重点监管，严把“四关”。他们在强化竞标拍卖监督工作中严把“四关”：一是制度执行关。规范公开招投标中招标、开标、议标、评标的程序和结果，做到招投标信息公开、招投标程序公开、评标方法公开、定标结果公开，让“权钱交易”无空隙可钻。二是投标单位入围关。他们根据项目标的大小，对申请参加投标的单位实行“验资质、验资信、验企业、验资金”等监审把关，将资质低、资信差、规模小和“空手套白狼”的“杂牌军”拒之门外。三是把好标底编制关。每次招投标前他们都要对项目进行全面了解，组织专业人员做好测算，做到心中有数、心中有底。四是把好中标资料档案关。每个招标项目的中标单位、中标价格、项目类别、付款方式等均按项目类别进行资料管理，供各相关部门查阅审核，同时也给同类项目的再次招标提供了比照的依据。 4、实践总结，不断完善。2006年8月，他们在组织竞拍力诺集团公司的空压机，金英雄、塑料四厂的通用设备过程中，受到了社会上不良分子的扰乱，使正常的竞拍工作暂停。对此，他们经过认真研究，总结采用竞拍处置方法的利与弊，找出解决措施，排除干扰，调整处置方式，采用了公开投标处置方式，并在产业集团纪委、工会的共同参加下，实行有底价开标。具体作法是：根据企业所要处置的设备或物资，制定标书，由客户进行投标，最后由集团资产处置领导小组成员经济运行部总牵头，纪委、工会、审计部、财务部、发展部、金双强管理中心和企业共同组织的设备（物资）开标会，会上先确定开标设备（物资）的底价，然后对所有投标人的投标资料进行开标，如所有投标人均未达到规定的底价额，故作为流标处理；如超过底价额有数人，则以最高报价者为第一中标人。三年来共组织100场（次）的开标会，也同样取得了较好的处置效果，实现了资产最大化变现。 四、突出重点，集中力量，拓宽途径，集中处置 1、走出区域，寻求突破。关停企业手表厂、钟表材料、力诺公司、自行车厂等企业专业设备具多、帐面数额大、当地难以销售。针对这一情况，他们从行业上、地区上广泛寻找客户、一台设备一个价格地洽谈，争取设备变现价值最大化。2007年4月，手表厂因面临拆迁急需处置的闲置资产中，有近600台的闲置报废专业设备、仪器、仪表，有返修的近15万只机芯和21.8万只库存手表，有长期不用的原辅材料和各种杂乱的物品。按照搬迁进度要求，只有一个多月的处置时间。面对这一面广量大的工作任务，集团和企业高度重视，明确企业的责任主体和工作要求。企业加班加点，连续作战，对现场的每一台设备、每一类物资认真清理、分类。5月18日集团吴庆芳副总经理亲自带队，组织资产处置领导小组成员和相关企业领导一道参加中国义乌（国际）钟表、眼镜采购交易会，并在展览会上设立展位，发放库存产品信息资料，广泛寻求客户，吸引客户到企业来现场洽谈。经过多方接触比价后，手表厂共处置库存报废资产变现171.76万元，其中库存手表等配件97.68万元，钟表材料厂抵债手表变现7.72万元。 2、内部转售，各尽其用。2008年资产处置工作的另一个重要内容是对企业中处理给内部职工经营者、处理给改制企业和企业间相互转让的设备而进行的评估、转让。根据集团系统企业相互转让设备、物资等资产的需要，完成了化纤股份公司、民族饭店、酿酒总厂的变压器、配电柜和阀门转让给金银杏纸业公司，纺织热电公司的发电机组和机配件转让给化纤股份公司，金英雄、火柴厂的车床、铣床转让给轻纺学校，纺织热电公司的设备、办公用品、机配件转让给华冠热电公司，纺织热电公司的橡胶板转让给码莎公司，钟山表业的配件工具转让给玛莎、中华测绘、奥普公司等。针对这些企业间设备、物资的相互有偿转让，经济运行部先后组织发展部、金双强管理中心到现场进行察看，并各自进行评估，最后由吴庆芳副总经理主持，经济运行部牵头，会同有关处室（中心召开专题会议进行研究，最终形成转让资产评估建议价，各企业进行内部付款结算。从2006年至2008年的三年中，先后有纸箱总厂、金英雄公司、自行车总厂、钟表材料厂、肥皂厂、手表厂、纺织工贸公司、新金龙公司等企业，由于过去厂内的一些设备资产租赁给职工经营者，现在由于企业的搬迁、改制和租赁设备期限已到期，对这部分设备资产职工就不能再租赁而必须买断。针对这一情况，我们采取的方法是对这部分的资产先由中介评估机构进行评估。在中介机构评估过程中，集团闲置资产评估专业人员与中介机构的专业评估人员一道到现场察看，并结合资产的现状、市场行情，客观、公正地进行评估，最后按中介评估机构出具的评估值，参照“三联动”改革政策，由职工经营者按一次性付款给予9折优惠进行买断设备。 3、结合搬迁，加速处理。从2007年开始，闲置报废资产处置的还有一个更重要的内容就是对一些将要搬迁改制的企业剩余的物资，提前进行清理、分类，限期处理。如南京纺织热电公司、金银杏纸业公司、化纤股份有限公司在企业搬迁改制过程中闲置淘汰所要处理的资产中专用设备多、设备种类广年代久，工艺流程长，存放设备的场地分散。为了实现最大化的变现，针对专业设备多的特点，他们从行业上、地区上广泛寻找客户，并由产业集团分管领导带队、相关职能处室参与，现场认真察看设备和物资，客观公正地进行评估，并与企业一道共同研究处置方案，并通过网站、相关单位等渠道广泛发布信息，在处置过程中采用投标处理的方式，克服种种困难和干扰，三家企业已将闲置、报废资产全部处理完毕，实现资产的最大化变现。在化纤股份有限公司资产处置过程中，任务繁重，工作难度大,时间特紧，整个处置时间从清理到处理到设备拆完只有三个月的时间，在这种特定的任务条件下，集团资产处置工作组成员在分管领导的主持下,对所要处置的报废资产进行综合分析，排出处置时间进度表，冒着严冬的寒冷、硫化氢等毒气污染和现场环境的脏、乱、差等种种困难，爬高上低，对现场的每一种报废设备、每一类物资都认真察看，形成处置方法，最后对所要处置的报废设备（物资）分36个标的物，10次（场）进行开标, 共实现变现资产1793.7608万元。 三年以来，轻纺共集中处置闲置、报废实物资产帐面值8325.99万元，变现值 5648.66万元，其中管理中心、企业处置资产帐面值6385.39万元，报废资产帐面值0.39万元，变现值5428.73万元，改制企业处置资产帐面值1940.60万元，报废资产帐面值100.66万元，变现值 218.92万元。通过处置盘活了企业现有的设备、物资等闲置、报废资产，腾空了厂房，增加了企业厂房出租、经营的收入，为下岗职工托管、安置提供了资金的补充保障。 |
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