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素质模型是当前企业人力资源管理关注的热点问题之一，但企业不应过分扩大其作用，盲目跟从必然是片面模仿，反而丧失其本质，导致资源浪费，从而无法达到预期效果。
一、建什么模型 这里所谈及的模型只涉及三种，即评估模型、素质模型、专业技能模型，它们之间存在本质区别。因此，企业必须首先明确建什么模型。 1、需求分析 以上三种模型的建立一定是基于企业需求而构建的，因此，企业在建模之前必须明确建模的目的是什么，基于不同目的构建的模型必定是不同的。当下有许多企业并不知道自己真正需要的是什么模型，其原因很简单，即企业没有弄清各模型的真正涵义，只是盲目追捧。企业的需求不外乎两种：第一，旨在解决企业当下存在的问题或满足当下需求；第二，致力于企业未来的发展。第一种情况下构建的模型通常是评估模型，比如基于内部晋升、继任、领导力测评、综合能力盘点等；第二种情况下构建的模型通常是素质模型或专业技能模型，素质模型应用领域广泛，如招聘选拔、培训发展、绩效薪酬、职涯规划等，专业技能模型则有些类似于任职资格体系的一部分。 2、自我定位 就有建模需求的企业而言，通常可分为三种：一种是对自我需求有较为准确的定位，对模型有一定的理解与认识；一种即需求不明确，对模型的理解与认识微乎其微；另一种即介于二者之间。除第一种外，北森建议企业提供更加全面、详实的企业信息，由咨询顾问对企业需求进行诊断，并提供相关咨询方案。 就评估模型和专业技能模型而言，适用于各类企业。但素质模型的构建，对企业有一定要求，通常情况下，只有当企业发展到一定阶段和规模，并有相对明晰的职位体系、晋升通道、岗位职责等，其构建与应用才更有实际意义。此外，还有非常重要的一点，即建模不是目的，落地方能体现其价值，企业一定要考虑素质模型的应用。 3、评估模型、素质模型与专业技能模型 评估模型，是基于评估目的而构建的模型，一般使用快速建模法，周期较短，应用领域较单一，使用者主要为咨询顾问，其构成主要包括与评估相关的各项素质。素质模型，一般使用传统建模法，周期较长，应用领域广泛，使用者主要为企业，其构成一般为通用素质、管理素质、专业素质。专业技能模型，一般使用职位分析法，周期介于评估模型和素质模型之间，应用领域较单一，使用者主要为企业。按需求不同，其构成一般有技能、知识和专业经历等。
二、参与建模 无论构建何种模型，企业都要参与，但参与度有所不同。构建评估模型更多是以咨询顾问为主，企业主要负责相关信息的提供；构建素质模型，在双方参与度方面，咨询顾问要稍多一些，企业不仅要提供相关信息，在模型框架、素质构成及内涵等方面都需参与研讨；构建专业技能模型，在双方参与度方面，以企业为主，咨询顾问为辅，从最初的职位分析，模板建立，到技能点提取、撰写与修订等均在咨询顾问专业辅导下进行。 素质模型构建过程中，企业参与度越高，模型所蕴含的企业个性及发展性必然更多。作为企业应该如何参与这个过程？第一，重视且客观认识素质模型的构建。北森建议，企业在构建素质模型前，应在企业内部进行前期宣贯，咨询顾问可提供专业协助。第二，全程参与。除积极配合咨询顾问，比如提供企业各类资料、安排访谈和参与素质研讨等，更为重要的是了解建模原理、流程与方法，便于模型后期维护；学习模型的使用，便于模型在企业内部的推广以及在各领域的应用。
三、模型应用 众所周知，素质模型的应用领域广泛，顾问在与企业的接触中发现，很多企业对素质模型的应用存在一些误区，需要正确认识和对待： 1、模型在各领域的应用对企业有一定要求 当其主要应用于外部招聘、内部晋升、职位调整时，企业首先应有相关岗位职责或岗位说明书，其次应有企业晋升通道相关规定，最后应建立基于素质模型的评价中心体系；而当其应用于薪酬、绩效时，企业应具备相对完善和稳定的薪酬管理制度与薪酬结构体系；当其应用于培训发展、职涯规划时，企业应建立基于素质模型和评价中心的培训体系，而当应用对象为高层管理者时，还应考虑企业导师。 2、模型的维护 素质模型的构建一定是基于企业现状，指向未来。这便意味着素质模型并非一蹴而就，它必定是随着企业战略的调整，行业、社会环境的变化等而需要适时维护的。一般而言，企业的发展每三至五年为一周期，所以，素质模型的维护通常亦以三至五年为一周期。维护有两种做法，一种为聘请专业咨询公司修订模型，另一种由企业内部HR完成，对于第二种，则要求HR在初次建模时要全程参与，了解并掌握一定的建模原理、流程与方法。 3、素质模型不能解决所有问题 很多企业认为，素质模型一旦建成，企业所有与人相关的问题便可迎刃而解，但素质更偏向于冰山模型冰山以下的部分，是人内在的、难以测量的部分，比如管理技能和某些方面的心理素质等，但难以全面真实的反映一个人。 总之，素质模型的应用需要具备一定实施条件，需与企业相关制度/体系等配合使用，要以发展的眼光客观、辩证的看待素质模型。 |
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