|
【案例详情】 中国纺织品进出口总公司是一个有50多年历史的国有专业外贸企业，自1988年我国逐步打破外贸垄断权开始，该公司就不断地从经营方式到分配体制进行改良性的调整，但与纯市场化的企业相比，转型力度还是不够，管理基础也比较薄弱。 为了迎接市场化的挑战，提升企业的核心竞争力，公司于2001年制定了未来6年的发展战略和与之相适应的组织架构，将公司定位于在纺织服装相关产业及多元化领域开展运作的提供全面服务的纺织服装生产供应商，并将公司业务划分为战略业务主要业务和新兴业务。但是，6年战略目标的实现，除了合理的组织架构，还要有符合现代管理需要的科学的人力资源体系去支持新战略的实施。因此，企业希望通过整个人力资源体系的改造，建立起一个有效的绩效管理系统，鼓励高绩效的公平的系统，符合职业发展需要的岗位序列设置，来支持公司战略的实施，促进公司核心竞争力的形成。 绩效管理系统的设计分为三个阶段进行。 第一阶段是搜集并熟悉公司的战略规划、各事业部的经营内容、工作流程、客户分类信息、供应商信息、和生产基地建设、营销体系等各方面的有关资料。分别与各事业部和子公司经理访谈，并通过访谈和培训，反复地向各层经理和项目组成员传递制定年度规划的五步方法论：明确部门宗旨、职责和目标；分析供需关系及竞争环境和自身优劣势；根据规划纲要和子公司目标，制定主要策略并分析实施风险；落实主要策略的推进计划和里程碑；确定组织与编制保障、资源需求和财务预算。 第二阶段是分解总公司的年度目标，形成各事业部和子公司的绩效考核指标框架。原来的绩效考核办法是与工资总额切块分配相配套的，考核指标是以利润、费用等为主的财务指标。这个办法在一定程度上提高了公司的经营效益，但也逐步暴露出片面追求短期利润的倾向。咨询顾问同各部经理就“产品/服务、客户、营销体系、生产供应、和人员能力”五个领域，按照上述的五步方法论，根据总公司及事业部的战略要求和现状，一起分析研讨各自的关键绩效领域，最后找出4~5个当年的关键绩效指标，涵盖了最支持战略的需要衡量和考核的核心领域。相比过去单纯的财务指标，新的绩效管理体系更为全面均衡，更加注重过程管理，而不再是单纯的结果考核。 第三阶段是继续分解各子公司的关键绩效指标到业务单元和个人。这个工作主要由各子公司在人力资源管理部门的配合下，自行完成。在这个过程中，充分表现出岗位设置两个序列的明显不同。贸易序列人员的量化指标所占的权重较高，如，税前利润、销售收入会占到60-80%，客户管理与开发，货源基地开发等指标原来的考核体系是无法涉及的，新体系将此列为支持结果的过程管理内容来考核，从而使考核更为全面。管理序列人员的质化指标则要求能定量就定量，衡量方式以客观测评为主，尽量避免以主观判断来衡量，如，财务经理的考核落实到报表的具体数量、出错率、融资的成本、资金的周转次数、管理费用的具体水平等。为了鼓励凝聚力和团队合作，减少各自为战的矛盾，所有员工的绩效指标的一部分与其所在部门挂钩，挂钩的权重由各自所在的级别对公司业务的影响度决定。所有员工都将自己的关键绩效指标落实到书面上，签订一年一度的《绩效评估书》，责权清楚，目标明确。 中国纺织品进出口总公司的这次绩效管理改造项目始终围绕着公司战略展开，以公司的战略规划为出发点，以战略的实现为目标，这不仅提升可以提升企业的人力资源管理水平，也对公司的经营管理产生了积极的影响。 人力资源专家华恒智信的分析员认为，企业绩效管理的系统模式可以分为三个层次：公司整体绩效、团队绩效和员工个人绩效。绩效管理是以目标为导向，将企业将要达成的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标的程序和方法。 首先，在公司整体层面，运用年度规划的五步方法论，通过对支持公司经营活动的五个领域的分析，明确公司的关键竞争力和具体的措施，由此形成关键绩效领域和指标。在团队层面，通过对职位的梳理和规范的职位说明书的制定来团队岗位的合理性，明确了下一步人力资源调整的目标。在员工个人层面，通过关键绩效指标的分解和绩效评估书的签订，使绩效管理功能更加全面，管理过程化，更具有可操作性。 其次，新的绩效管理系统，通过公司管理功能的分解，梳理和调整了职能部门的设置，使之更合理化，同时也明确了各管理岗位的责任；对部门关键绩效领域的选择，为职能部门承担挑战性任务提供了依据；通过关键绩效指标的制定，使管理部门的考核衡量方式趋向量化，更为客观。 最后，新的人力资源管理体系是以战略为主导的全流程管理，是集目标管理、过程管理和结果管理为一体的相互联结、流程完整的管理体系与以前单纯考核若干财务指标，仅仅追求结果的管理大不相同。新的人力资源管理体系中进行年中的回顾和调整和对过程的流程性监控，使公司的管理和考核更为全面均衡，对战略的支持更有力。 |
|
|
