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我国人力资源管理体系大部分是引进国外发达国家理论的建立起来的，但随着市场体制的机制的成熟和完善，我国的人力资源管理发展很快。就绩效管理来说，近年来发展相当迅速，回顾我国绩效管理的历史，大致可以分为人事考核、绩效考核、绩效管理和战略绩效管理四个发展阶段。 由于我国在1970年末才进行市场体制改革，市场体系建立比较晚，从而导致我国人力资源管理理论与实践发展也比较晚。我国人力资源管理体系大部分是引进国外发达国家理论的建立起来的，但随着市场体制的机制的成熟和完善，我国的人力资源管理发展很快。就绩效管理来说，近年来发展相当迅速，回顾我国绩效管理的历史，大致可以分为人事考核、绩效考核、绩效管理和战略绩效管理四个发展阶段。 1.第一代绩效管理：人事考核 在1997年以前，我国大部分企业实行的是人事考核。人事考核的主要内容主要分为三个方面：工作态度考核、工作能力考核和工作业绩考核。在人事考核中，业绩考核不是考核的主要方面，人事考核主要是以人为中心，强调对人的品格或特征的评估。“德、能、勤、绩”是人事考核的高度概括，在人事考核中，德是第一位的，其次是能、勤，最后才是绩。人事考核更多是定性指标，评价标准相对模糊，主观性强，考核的公平性、精确性差，往往受考核者的喜好、心情而定。从考核机构看，人事考核的考核者主要以人事部门为主，被考核者的上级主管一般考核权力较少。现在除了部分国有企业、偏远落后地区还采用人事考核之外，已经很少企业单独采用这种绩效管理模式。 2.第二代绩效管理：绩效考核 1998年以后，我国经济与国际进一步接轨，迫于全球企业竞争的压力，我国企业逐步从人事考核迈入绩效考核阶段。绩效考核不再以人为中心，而是以工作为中心，绩效考核比较强调工作任务、工作事项的考核，而对人的品德、态度、能力的考核已经退居将要地位。 绩效考核强调工作的结果，对工作任务、工作事项要分出好坏，并强调对绩效结果的运用，对高绩效给予薪酬、提升等奖励，并对差绩效给予适当的惩罚。从考核机构看，考核者已经由原来的人事部门转移至上级主管。绩效考核比较偏重于事后奖惩，而忽视绩效沟通、改进，经过几年的实践，弊端逐步显现。 3.第三代绩效管理：绩效管理 2002年以后，经过几年的绩效考核实践，我国不少企业逐步认识到绩效考核的弊端。在国外发达国家一些先进绩效理论的指引下，我国部分企业逐步引入绩效管理体系，我国企业逐步从绩效考核迈入绩效管理阶段。绩效管理的重点不再是工作任务，而是工作目标，是基于工作职责提炼的关键绩效指标（KPI）。 绩效管理是一个循环体系，它以绩效目标为中心，强调目标的引导作用，强调绩效辅导、沟通与反馈，并强调绩效的进一步改进。绩效管理推动员工在目标指引下自我管理，形成自我激励和约束机制，不断提高工作效率，提高自我绩效，从而提高企业绩效。现在，更多的企业正在加入到建设企业绩效管理体系的队伍中来。在绩效管理阶段，绩效管理已经成为每一个管理者的核心工作。 严格来讲，人事考核和绩效管理都不是绩效管理。许多企业都在讲绩效管理，其实他们做的是绩效考核。这些企业把绩效考核误认为绩效管理，绩效管理与绩效考核有着截然的区别。绩效考核是以强调绩效评估为核心的一种管理方式，它概念上的内涵与绩效评估差不多。而绩效管理不同，它是从绩效计划制定，到绩效辅导、再到绩效评估、最后到绩效运用的整个循环，它不只强调绩效评估，它更强调绩效的引导、绩效的诊断与改进等环节。绩效管理的范畴比绩效考核要广泛得多，绩效考核的核心内容——绩效评估只是绩效管理其中的一个环节。 绩效考核与绩效管理的具体区别有： （1）绩效考核比较强调员工之间绩效好坏的判断，而绩效管理十分强调绩效的计划，并以绩效计划来引导员工的工作； （2）绩效考核比较强调员工在某方面做错方面的惩罚，而绩效管理通过绩效诊断与反馈，把绩效问题反馈给员工，并寻求解决问题的办法，绩效管理比较强调问题的解决； （3）绩效考核相当强调绩效结果，比较强调员工之间绩效的对比，使员工之间形成“得－失”的竞争关系，而绩效管理强调绩效辅导，强调员工共同产生更高的绩效，使员工形成“双赢”的伙伴关系； （4）绩效考核十分注重绩效结果，而绩效管理既强调绩效结果，同时又关注过程，认为好的过程是好的结果的原因； （5）绩效考核比较强调人力资源管理程序，强调人力资源部门在绩效评估中的作用，而绩效管理强调整个管理程序，强调评估者、被评估者、人力资源部门之间的互动； （6）绩效考核具有明显的惩罚性、威胁性，员工做得不好就接受惩罚，而绩效管理更注重找出影响绩效的原因和问题，并推动员工解决问题； （7）绩效考核注重过去的绩效怎样，而绩效管理更注重以后的绩效提高，是面向未来的。 绩效考核与绩效管理的区别可以简单地归纳于下表： 表：绩效考核与绩效管理的区别 4.第四代绩效管理：战略绩效管理 虽然绩效管理相对绩效考核来说是一种飞跃式的进步，但基于职责提炼出的关键绩效指标与目标的绩效管理模式仍是一种面向日常事务的绩效管理，绩效目标的完成只有助于维持现有绩效，对企业的提升和发展帮助相对有限，对企业的战略发展帮助相对有限。 如何使绩效管理与企业战略结合起来，使绩效管理能有效帮助企业战略实施，成为企业战略落地的工具，一直是我国企业绩效管理的一个难题。随着美国管理学家罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和大卫·诺顿的《平衡计分卡》、《战略地图》、《战略中心型组织》等书籍的翻译出版，平衡计分卡和战略地图战略绩效管理方法引入了中国，部分企业开始尝试战略绩效管理，我国进入战略绩效管理启蒙阶段。 战略绩效管理相对基于职责提炼的关键绩效指标的绩效管理是一大突破，它使绩效管理真正从事务管理走向战略管理，它强调绩效管理为实现企业战略服务，它通过企业战略目标与规划的分解，转化成企业自上而下各层级的目标与计划，并通过目标与计划有有效管理，使个人绩效、部门绩效和企业绩效有效达成，从而保证企业战略的实现。 |
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