民营企业集团管控体系建设

昵称13526510 2013-08-20

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【摘要】随着企业集团化的发展,集团管控成为国有资产监管链条上的重要环节。视野咨询重点阐述了集团管控模式的选择和集团管控职能的实现途径,并针对目前国内企业集团管控体系中存在的普遍性问题,阐明了集团管控体系优化的方向和重点措施。

【关键词】民营企业，集团管控体系

对资源型企业而言，那些依托主业创业衍生的综合性的民营企业集团，在经济转型期和转轨期，必须结合自身的实际情况，整合资源，从明确各级责任主体的管理定位入手，建立权责明确的集团管控模式，建立有效的集团企业组织结构、管控流程和运行程序，从而构建起符合市场经济竞争需要、适应企业改革发展的集团企业管控体系。

　　1，民营企业集团管控模式构建的背景近年来，不少企业民营坚持一体化原则、效能化原则、透明化原则、法制化原则，多方整合各类社会经济资源，精心构筑创业平台，构建产业链，创立集团。这些民营企业经济形式多样，积极活跃，能够充分借鉴主业的综合优势，依托母企业的管理资源、技术资源、人才与组织资源，比较积极的进行改革创新、抢抓政策机遇，从而快速推进企业发展。但是，对于衍生创业的企业，也存在着许多先天性在体制、机制障碍与管控方面缺陷。突出表现为：

（1）规模小、实力弱，难以同大企业抗衡，在与大企业的竞争中往往处于劣势。

（2）此类企业由于资信较差，不易获得银行贷款，而且融资渠道少、成本高、难度大。

（3）产品品种单一，销售渠道单一，技术水平偏低，抗风险能力弱。

（4）企业管理不规范，体制不健全，妨碍了企业的长远发展。

（5）企业战略规划不尽合理。对企业而言，没有战略，或是战略不科学、不合理，就会导致盲目扩张、竞争乏力、执行不力、成长无后劲等诸多问题的出现。

　　2，民营企业集团管控体系的应用模式基于企业存在的问题与面临的形势，在整个集团管控体系的设计中，要着眼于企业的改革发展，体制、机制的协调性、持续性，着眼于实现母子公司管控的目标战略协同，整合全集团的一切资源，统筹运用协同机制，使资源最大限度地得到应用和共享。

　　2.1打造“四化”管控程序

（1）项目调研集权化。企业投资项目有几个必要过程，即市场调研、项目制定、项目开展以及项目经营。企业应将整个项目交由一个专业团队操作，该团队拥有项目的最高操作权，所有事务由团队领导人全权负责。

（2）项目产权多元化。项目经营过程中存在一定风险，如果管理层人员不具有项目产权，就可以不承担经营过程中的风险。因此，在筹集项目建设资金时，主要通过五种途径：战略伙伴融资、集团代表融资、银行贷款、项目经营管理层融资以及员工持股。要求管理层人员融资，表面上会显得项目股权结构零散，实际上它形成的是一种合理的混合所有制产权结构。

（3）项目运作法治化。项目运作过程要遵循法律章程，项目经营者亦是。在项目调研、项目构建合同谈判、项目管理以及行政审批等过程中，都要依法行事，一旦发现违法行为，立即撤掉经营者，项目损失也由该经营者承担。

（4）项目结构规范化。项目结构建设要以市场经济为原则，依照有关法律进行规范化建设。对于项目成员进行持股份额和公司规模的监控，建立项目的董事会以及监事会，实现规范化经营。

　　2.2推行“八集中”与“经理直选”管控模式企业管理要做到“尽其才”，这就要求企业以产业整合为基础，选定特定的项目母公司，无论是项目的母公司还是子公司，都要进行集权和分权的同步调整，合理界定各自的权限，在非煤企业中推行“八集中”管控模式，即“机关服务团队集中、建筑安装团队集中、治安管理团队集中、财务核算团队集中、行政人事团队集中、人员培训团队集中、销售团队集中、运输团队集中”。使得下属企业成为项目成本核算中心、原料生产中心和经营利润中心，使各项目成员做到管理职能明确，实现有效配合，从而达到以最小投入换取最大收益的目的。

　　2.3构建三个“4︰6”管理机制企业应该重新制定项目经营者的薪酬考核方案，参照总公司对分公司的薪酬考核办法，可设计“ESO”（管理层股票期权）模拟考核方案。制定三项薪酬考核标准，分别是经营者年薪、政策性激励和股权分红。这里所说的“4：6”管理是指考核比例方面的均衡，也就是：（1）经营者年薪的支付分比例完成，每月支付40%的薪酬，年底根据项目指标的实际完成情况对余下60%的薪酬进行支付或者罚处。（2）政策性激励，也就是所谓的项目指标多盈，达到项目多盈指标考核，就将奖励金额的40%以现金形式发放，60%以股权形式发放。（3）股权分红即股本收益，40%的股本收益以现金形式发放，60%以股权形式发放。

　　3对企业集团管控的几点认识与思考母子公司管控是公司集团化的必由之路。企业在发展过程中，随着业务的不断拓展和规模的不断扩大，关联企业会越来越多。因此需要依据行业特点、发展战略、组织规模等多种因素来确定集团管控的准则和方法。归纳起来，主要有以下几点：

　　3.1清晰定位总部职能，是做好集团管控的基础在经营管理实践中，科学定位集团总部职能，既要当好所属公司的后勤部，发挥整合协同功能，对各项资源进行优化配置，给予所属公司最适合的服务；又要成为下属公司的指挥部，发挥战略管控功能，在战略决策方面给予引导，从而最终形成纵向一体化的管理体系，实现企业的战略目标。

　　3.2明确企业发展战略，是做好集团管控的前提战略是一个企业所有工作的根本出发点。因此，要想解决集团管控问题，就需要对外部的宏观环境、竞争态势、内部资源能力进行充分而科学的分析，制定出切合企业实际的、清晰合理的战略，并以此为基础，开展集团管控工作。

　　3.3遵循宏观政策走向，是实现战略目标的现实依据认真研究、掌握、运用政策，是科学制定企业发展战略的关键。要坚持把国家政策的“上限”与企业的“底线”紧密融合，国家倡导什么、反对什么、限制什么，企业都应在政策上“用足、用活、用好”。同时，要坚持在围绕主业进行纵向“挖潜内涵，关联整合”现有资源的同时，同步横向扩展兼并、联合、运营、融资、低成本扩张的“产业链经济”，打造产业集群。要紧紧抢抓改革发展的机遇把企业做大，企业大了，就会有抵抗力，就会增强竞争实力。