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本文为TCC产品服务介绍，小T整理编辑 前言：创业九生一死，组织能力难以复制 创业，九死才有一生； 经营，永远战战兢兢； 管理，蜕变才能升级； 成功，往往都是个案； 对于大部分企业经营管理者来说，失败，则是常态！对创业者来说，这是一支悬在创业者头顶的达摩克里斯之剑。 1999年，本·霍洛维茨与网景之父马克·安德森共同创立Loudcloud公司，后来转型为Opsware公司，在互联网泡沫的恶劣大环境下，他无数次带领公司起死回生，并最终成功以16亿美元的高价将公司出售给惠普。多年以后，本·霍洛维茨在《创业维艰》的书中，用这样一句话总结了他的创业时光：“在担任CEO的8年多时间里，只有3天是顺境，剩下的8年几乎全是举步维艰。” （图1：杨三角企业成功=战略×组织能力） 特别是在今天：科技极速发展、黑天鹅频出的时代，知识和经验成为束缚的“末日时代”，如何跨越企业成长之痛的魔咒，稳健前行，把握成功？ 战略/商业模式可以“抄袭”，但组织能力很难复制：市场的风口过后，遍地都是掉落的猪。组织能力是一个随内外部环境动态变化的，涉及的经营管理影响要素太多（战略、目标、业务、产品、营销、服务、研发、生产、流程、职责、文化、沟通、团队协作、组织氛围、组织架构、绩效与薪酬激励……），因而使得很多企业经营管理者无所适从。 （图2：组织成功三轮驱动：战略/组织/人才） 驱动组织成功的关键机会，可以从三个视角把握： 1) 战略：寻找机会； 2) 组织：变现机会； 3) 人才：把握机会。 OD MAPS：描画组织发展的三张地图 TCC香港第一胜任力咨询田之富老师是一位在组织发展咨询研究领域深度耕耘了15年的资深OD专家，同时也在东软、明基、神州数码等知名企业历任HRVP等高管实践10年以上的老兵，在组织OD/人才TD/学习LD领域深度耕耘。秉持实践价值，以三张地图为蓝本，为成长型企业提供成功实践方法论，帮助企业敏捷构建战略、组织、人才管理能力，企业在VUCA的商业环境下，拥有面对变化的能力，实现持续稳健成长。 （图3：描绘组织发展的三张地图） 对企业经营管理来说，把握企业成功的三个核心驱动要素，掌握描绘组织三张地图的核心能力，就此可以构建组织发展的核心竞争力，就能够在面对纷繁复杂的商业环境和市场竞争中，在面对始终匮乏的组织资源条件下，保持组织的持续成长和最终商业成功。 1、战略地图：战略地图解决的是组织战略和目标共识的方法论。 基于组织的每一个SBU，TCC咨询专家以引导工作坊的模式，带领决策层班子成员，对公司的单元业务进行深度解析（课前2周完成作业、课中实现班子共识）： 1) 行业价值链分析（行业价值链定位、行业宏观环境分析、行业关键成功要素分析、行业发展的趋势、行业经济特征分析…）; 2) 产品和市场分析(目标客户群、产品、市场、渠道、创新…)； 3) 行业竞争环境与战略制胜点分析（行业竞争环境、竞争对手优劣势对比分析…）； 4) 企业自身资源与能力盘点（资源和能力分析、组织文化和领导力…）； 5) 公司使命、愿景和年度目标、战略地图 （图4-SBU战略分析逻辑和步骤） 组织战略解码报告含四个过程性成果和最终产出成果：战略地图。 1. 描画行业价值链和确定战略定位； 2. 产品/业务组合和客户价值主张； 3. 企业相对竞争优势和竞争策略； 4. 组织持续打造的核心竞争力 5. 业务设计或战略地图 （图5-SBU战略解码产出成果示意） 2、组织地图：组织地图解决的是组织架构和管控效率的方法论。 n组织诊断：基于组织诊断的关键要素，和企业成长阶段理论，结合行业特点，TCC咨询顾问专家从八大视角审视组织能力，给出诊断报告（一周调研，形成诊断报告，管理层宣导并形成行动改善计划）： ² 战略管理和目标责任机制； ² 高管团队和决策沟通机制； ² 组织管控和运营管理模式； ² 企业文化和团队协作机制； ² 职责明确和工作流程效率； ² 绩效反馈与激励有效性； ² 团队领导力与人才梯队； ² 人力资源管理效率； ² …… （图6：组织诊断：从组织经营管理关键要素到企业成长阶段模型） n组织设计：结合对行业的分析和战略目标的分解成果-战略地图，设计组织从战略到执行的管理机制：战略规划和目标共识的机制、组织运营管控和考核激励机制。 ²组织架构设计； ²经营决策层高管团队和决策机制； ²关键业务流程和部门职责分工； ²公司级/一级部门运营管控绩效指标和运营管控模式设计。 3、人才地图：人才地图解决的是人才盘点和梯队建设的方法论。 基于TCC独有知识版权产品：“TCC领导力测评系统”，对团队领导层进行评估，并结合人才盘点研讨会和一对一教练，形成对团队领导力的个体报告和教练发展建议、团队评估报告和团队建设建议，帮助公司核心团队掌握人才盘点和团队搭建的方法论，实现人才“领导力效能驱动型组织”。 （图8-人才评估/盘点和人才梯队建设） 团队领导力评估报告的阶段产出含： 1. 个人评估报告： ²TCC“大一人格”评估：个性、动机、价值观、心理资本、情商、心智模式； ²360度领导力行为评估； ²领导风格、组织氛围 2. 团队评估报告： ²团队评估优势； ²团队短板； ²团队发展建议。 3. 组织人才地图： ²人才梯队成熟度； ²人才后备计划； ²组织人才开发计划。 4. 发展教练档案： ²个人优势； ²个人不足； ²任用建议； ²个人发展计划。 （图9-团队领导力评估产出：人才地图和发展教练） 核心价值：把握企业成功的三个核心驱动要素 通过敏捷描画组织发展的三张地图，以团队共创工作坊的方式，跟经营决策层成员就企业成长的关键驱动要素进行头脑风暴实现共识，帮助组织实现三个核心价值的同时，帮助管理者掌握经营管理的方法论： p明晰战略定位、 p明确组织执行、 p洞悉核心人才。
（图10：描画OD三张地图把握企业成功的三个核心驱动要素） TCC核心专家团队以敏捷OD咨询的方法论，以辅导式实现组织能力发展，已经为超过30多家国内知名企业集团提供了咨询辅导服务：美的（生活电器、环境电器、洗衣机、冰箱事业部）、万和集团、吉利汽车、中山榄菊集团、神州数码集团DCMS、中兴物联网、北京点米科技、杭州热威集团、湖南奥士康集团、天津一飞智控、中国支付通集团、东进技术、西遇服饰、泛谷药业……
(战略地图：SBU战略解码与策略行动工作坊)
(组织地图：组织调研与诊断报告)
(人才地图：组织人才盘点和梯队建设） 成功案例1：国内某知名企业集团洗衣机事业部绩效管理体系建设项目项目背景 国内某知名家电企业集团洗衣机事业部位于安徽省合肥市高新技术开发区，是中国最大的洗衣机制造企业之一，拥有“美的”、“荣事达”、“华凌”多个品牌，3大制造基地，28个销售中心、3000个顾客服务网点和5000个零售网点，是全球同时拥有滚筒、波轮和搅拌三大类洗衣机的生产制造商。2004年美的集团完成整合品牌收购后，制定了洗衣机事业发展的“352”战略目标，未来的3年内，集中人、财、物等核心资源，成为国内洗衣行业的前两位。为实现352战略，事业部迫切需要建立起承接企业战略目标和岗位责、权、利，高业绩、高压力、高激励导向的绩效管理体系，帮助企业实现经营目标的达成。 项目实施 针对企业现状，顾问组在深度调研其战略目标、组织职责、管理流程、薪酬激励等现状的基础上，针对企业高速发展，管理难度加大、美的荣事达文化融化、组织和岗位职责不明确、关键业务流程不清晰、管理制度和管理人才相对薄弱等问题，设计了从思想面、专业面到实施面、全面支持352战略目标的高绩效、高激励管理体系，实施步骤如下：
（图示11-项目实施步骤） 项目收益
（图示12-项目案例图示）
（图示13-项目图片） 成功案例2：广东某燃气热水器集团绩效管理体系构建与实施辅导项目项目背景 广东某燃气热水器集团是国内生产规模最大的燃气具专业制造企业，近年，企业以连续三年35%以上的逆市增长成为行业发展标杆，2008年11月国务院总理温家宝、2008年10月广东省委书记汪洋曾亲临集团公司考察，温总理还高度赞扬了在自主创新、节能环保方面做出的努力。在国内市场，燃气热水器市场占有率连续六年位居全国第一，消毒柜市场占有率连续十多年处于行业前两名，燃气灶、吸油烟机、电热水器的市场占有率均处于行业前列；国外市场，集团的燃气热水器和燃气炉具的出口量连续四年位居行业首位。 展望未来，公司确立了其“做中国燃气具领导者，世界燃气具制造中心”的战略发展目标，在内部管理上，公司期望加强规范化管理，在精益制造、高效供应链上持续投入，降低制造成本，管理上塑造业绩导向的责任文化和绩效管理体系，保证公司战略目标的实现。 项目实施 针对企业管理水平相对薄弱、运营效率不高、内部执行力偏弱、人力资源管理体系尚处于组织人事管理阶段等不足，顾问组依据企业成长的综合诊断模型，对企业进行了全面调研和诊断分析，认为企业在战略规划和目标清晰地前提下，要保证战略目标的有效贯彻落地，需要架构强有力的责任体系和文化，第一步首先进行组织解析和职能明晰，建立高业绩导向的绩效管理体系和文化，第二步要在优化制造体系和内部运营效率的同时，建立高效的运营管理体系，提高组织盈利率，第三步在建构集团管控的同时，持续塑造强有力的企业文化，成为国际一流的燃气具制造企业集团和品牌形象。 项目组在诊断报告出具后，针对管理提升第一步-组织梳理和绩效管理体系： 1. 依据企业成长阶段和行业标杆，对组织架构做了相应调整：确立了质量和运营管理中心和科技研发中心的职责权限；设立了产品管理部，负责产品从研发到退市的生命周期管理；成立生产计划部，由营销中心总监负责管理和协调工作。 2. 建构集团的绩效管理体系，包括绩效管理目标的制定、KPI的分解和指标确立、绩效管理制度和激励体系的制定，同时需要定期进行经营分析检讨。 3. 辅导企业进行了一季度的绩效考核，辅导一季度经营绩效分析报告，以及绩效体系的优化。
（图示14-项目实施步骤示意图） 成功案例3：杭州某机械加工制造集团绩效管理与薪酬体系构建咨询辅导项目项目背景 杭州某电加热元器件制造集团是全球第二大专业电加热元器件机械加工制造企业，服务美的、海尔、伊莱克斯、GE、西门子等国内外一线企业，在市场份额、品牌影响力上具有超强的领导力，产品品质也是国内外同类产品的标杆。 为实现公司电热行业全球标杆（质量、效率、成本、交期）的愿景目标，TCC专家团跟集团总裁多次沟通后达成项目协议，目标就组织绩效与薪酬激励体系优化，实现以下目标： §梳理集团的战略管理体系：含战略规划、执行体系，确定集团管控模式和集团管理的定位，确定集团管理的内容和层次； §梳理集团和分公司组织架构，明确集团各部门职责； §梳理职位管理体系，编制职位说明书，并规划技术人才发展通道，明确等级标准； §设计针对一、二级部门和经营业务单元的绩效管控制度，重点梳理营销体系的销售模式和内部销售机制，设计营销体系奖金激励方案； §依据岗位价值评估，和外部薪酬调查数据，设计薪酬体系，并设计现有人员薪酬体系套改方案； §编写绩效/薪酬福利管理制度，并辅导落地执行。 项目实施 在人力资源管理的前提--企业战略目标和组织职责梳理清晰后，TCC认为，组织能力建设咨询需要从专业面、实施面、思想面三个维度入手，构建高效率人力资源管理体系，支持集团经营战略目标实现。
（图示16-项目实施三个核心关注面） 本次咨询辅导，顾问组从战略梳理、目标确认、组织优化、目标责任制设计、运营管控、外部薪酬调查、宽带薪酬设计、关键人才培养、营销提成激励方案设计、干部管理技能提升训练、干部绩效与薪酬制度培训会议等等环节进行，全面建构系统性人力资源考核激励体系，为组织持续快速发展奠定坚实的管理基础。询组秉持为组织赋能的价值理念，坚持以研讨辅导形式进行，帮助企业业务部门领导疏通认知，提高意识。
（图示17-项目实施图片）
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