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我是HR，在金融行业的C&B领域厮混N年，最近终于有望Manager了（多年的媳妇熬成婆，不容易呀不容易 ~~），算是新的起点，也想来做个总结。工作这么久，我几乎做过了HR所有的工作，招聘、员工关系、薪酬福利、绩效等等，每项都可以讲些心得出来；但做得最久最有兴趣的，就是薪酬福利（C&B）。
C&B是做什么的？我问过几个参加工作不久的小朋友，声音最一致的是：发工资的！想了想，再补充一句：交五金的~~。 事实上，发工资只是薪酬福利管理中最最基本、最最简单的工作而已，而且因为它的简单，越来越多的公司把它交给外服公司去做了。 很多人跟我说过C&B很神秘，他们多数不太说话，也不太谈自己的工作；其实C&B们不是天生冷漠，拒人千里；只是因为多数公司规定薪酬保密（类似制造业的普工统一标准的职位或完全靠业绩吃饭的某些销售人员除外）——通常情况在一个公司里，我们只知道自己薪酬，最多是跟关系不错的同事私下交流；除了老板、HRD以外，只有C&B能看到所有人的收入，而同样基于保密的原因，C&B们自然会对自己的工作守口如瓶，行事低调。 那么，为什么要保密薪酬涅？？公司说：不能让竞争对手知道我们支付的薪酬，不然他们会很容易花高价挖走我们的人，给公司带来巨大损失。实际上，还有另外一个更重要的原因：薪酬这件事，永远都只能是相对公平，而做不到绝对公平：拿5000块的人会想凭什么他拿8000块？拿8000块的那个人想凭什么另外一个人拿10000块？拿最高薪酬的那个人想，我比第二个人付出多多了，凭什么只比他多2000块 想一下，如果公司里每个人都知道身边人的收入，相信每个人都会有强烈的不满心理，首当其中承受压力的就是老板和C&B 。“不患穷而患不均”，这是人的天性，老祖宗很多年前就说过。所以薪酬这件事，知道的人越少越好，C&B做薪酬的人要越低调越好，……或许等我们实现了共产主义，大约薪酬就不需要保密了——哦，那时候应该没有薪酬这一说了吧。 我一般把C&B的成长过程分为4个阶段：
第一阶段：手中有剑 心中无剑（工作1-2年） 这个阶段的C&B主要的工作是：计算、发放薪资，缴纳社保，发放各种福利；做各类报表和简单数据分析等等；基本就是整天跟一堆数字打交道，我们叫入门小朋友“表弟表妹”。哦，还有解答员工对于薪酬的各种疑问，为员工开开收入证明之类的杂事——很抱歉我把它列为杂事，我知道对使用者来说它很重要，但就C&B的工作而言，确实只是简单的杂事，当然我也相信只有愿意把这些杂事做好的人，才会有更长远的发展。 入门的C&B要具备哪些素质呢？ 1. 基本知识：C&B专业知识、劳动法规、财务常识（税务、账目等）等。呵呵，不要被吓到，后面两项只要了解与C&B相关的内容就可以； 2. 基本工具：Excel、统计分析方法、E-HR系统的掌握，这些都是基本功；大量的数据处理，要保证既快又准，这是个技术活儿； 3. 性格：一要细心，因为跟数字打交道，二要亲和力，员工来问奖金为什么比上个月少，谁怎么多扣了的时候，可爱的笑脸自然比冷漠的表情更容易让人接受。至少我在过的公司，HR一直很看重员工满意度； 4. 个性：一要肯吃苦，这个阶段是最枯燥的，很多工作是一个月一个月的重复，等重复了12次，一年就过去了；二是要耐得住寂寞，只有耐得住寂寞，才能培养出对数字的敏感度和严谨的态度，这两点是C&B最重要的素质。 感叹一下：我觉得HR的各个职位中，入门最苦、压力最大的就是C&B了，其他工作只要做对了那就是成绩，做错了，后果也不会太严重，也来得及补救；而C&B大量的数据处理，做对了是应该的，稍有疏忽，出现的就是大错，直接遭到投诉——对于发错薪水，大家的容忍度总是最低的。我看到过太多小朋友在这个阶段做到崩溃…… 把这一阶段称为“手中有剑 心中也有剑”，是想提醒这个阶段的TX，你手中会有海量的信息和工具，有无数要记得除了处理和利用它们，还尽可能去了解为什么要做这些事情——思考是前进的第一步。 第二阶段：手中有剑 心中无剑（2-4年左右） 在这个阶段，最有价值的变化是：你可以提出自己的建议了！ 经过前面1-2年或者更短时间在Payroll等基础操作上的历练，C&B们熟知了公司在薪酬方面的各种游戏规则和数据，也彻底接受了公司价值观的洗礼，所以开始能够运用规则，作出自己的判断了。 这个阶段的工作内容有了很多新鲜的东东：职位评估、职级评定、定薪建议（包括新员工入职定薪和老员工加薪建议等）等等；简单来说就是：C&B终于能够影响别人的收入了！（开心吧？兴奋吧？跃跃欲试了吧？！！ ） 那么我们的影响力在哪里呢？以新员工入职的定薪为例：多数公司有严格的薪酬规则，但也会留出一定的灵活空间，比如某个职位只要月薪在5000-5500元/月之间，可以由这一阶段的C&B给出自己的意见、判断甚至决定。嘿嘿，很多人没想到吧，大家的工资可能多少会受这一阶段的C&B影响，而他也许只是一个普通职员。 这个阶段，对C&B新增的要求主要有两点： 1. 知识：熟练掌握各种薪酬理论和薪酬福利工具、HR其他模块的工作内容（比如招聘、绩效）、熟知其他部门的工作职责和岗位职责； 2. 心态：淡定、淡定、再淡定！HR的收入肯定不是公司里最高的，在看到那么多人比自己高时，要平和，要客观，要冷静。 我们常听到这样的声音：“我每个月才5000块，某某的工作时间比我还短，凭什么拿5500块？”这是面对薪酬常见的逻辑，其他人可以用这个逻辑思考，但C&B不能！C&B必须站在公司立场，用公司的价值观进行决定和判断，而不是你自己的立场和价值观。 提到心态，我在这个阶段的时候，年薪也就10w出头，已经能够波澜不惊，把金钱当数字看了，神马年薪百万、千万，都是浮云、浮云。。。。这样应该可以称得上这个阶段的特点了——手中有剑、心中无剑。 另外，还有个建议是给HR之外的TX们的：大家真的很有必要弄清楚公司里谁是这个阶段的C&B或是在做类似的事情，哪怕你的LEVEL比他高，也千万对他态度好点儿，有时侯他的一念之差，就会让你的薪资多那么一点点或少那么一点点：） 当然我相信大多数的C&B还是客观公平的。 第三阶段 手中无剑 心中有剑：（5-N年）
哪位C&B童鞋做到了这一级，恭喜你，你开始拥有了作为C&B的核心竞争力。 这一阶段要做的事情是：搭建各种薪酬体系、制定各种规则和制度，保证支持整个公司的高效运转——通俗地说，就是你开始制定游戏规则了！而这部分规则是不同公司之间C&B的核心差异，而能够根据公司所在行业、发展阶段以及市场变化，提供最适合的游戏规则，才是C&B对一个公司的核心价值！ 前面之所以说5-N年，是因为不是所有HR都能遇到这样的机会，也有很多公司会把这样的事完全交给咨询公司做，自己公司的C&B反而并不参与；（我的经验是：咨询公司对公司了解不深，做出的东西不一定是最合适的，而且就算他们做出来了，也是C&B实施而且随时修正的；所以最好是借助咨询公司的视角，由自己的C&B主导进行）。 这个阶段对C&B新增的要求： 1. 知识：对各种薪酬管理模式和薪酬工具了如指掌、熟练运用；熟悉公司的运营方式和盈利模式、了解市场变化和竞争对手等各种信息； 2. 能力：周密的逻辑能力、全局统筹能力和判断力。 举个例子：话说前几年新加坡有家挺出名的投资公司倒闭了，为什么会倒闭呢？因为他们的客户，一群老头老太太集体到政府门口请愿要求公司退款；为什么要退款呢？因为他们买了这家公司的高风险投资产品，血本无归；为什么风险承受力低的老头老太太们会买这么高风险的投资产品呢？因为销售人员卖产品时，诱导甚至欺骗了他们；为什么销售人员敢这么明目张胆、集体欺骗客户呢？因为这个产品的风险周期及投资回报是中长期的，但bonus在短期内就可以兑现，销售人员贪图短期利益进而冒险，为为了业绩无所不用其极；为什么bonus要在短期内就兑现给销售人员呢？答案揭晓——当然是bones的规则设计出了问题，C&B严重失职。 当然一个公司倒闭的原因没有上面这么简单，但足以说明，C&B做出的所有游戏规则都会因为利益驱动，引导相应的行为，就像最开始倒下的那块多米诺骨牌；所以C&B做出的任何游戏规则都要慎而又慎，经过严谨的测算；要应该体现公司的态度和价值观：鼓励 在前面一个阶段“手中有剑 心中无剑”的阶段，我建议要把金钱当数字看，保持淡定心态；在这个阶段，应该做到“手中无剑 心中有剑”，也就是前面芭蕉MM提到的“敬畏心”。因为这个时候C&B工作不一定会直接影响某个人的薪酬，却可能会影响到整个公司，所以一定要把你手中的每个数字当钱看，要知道每个数字会激发什么样的行为，对公司产生什么样的后果。当钱看，要知道每个数字会激发什么样的行为，对公司产生什么样的后果。 第四阶段 手中无剑 心中也无剑（N-N年） 这个阶段的主题“手中无剑 心中也无剑”是想说：前面所有的知识、所有的技巧，都应该成为上升为职业敏感和职业意识，成为第六感，而不再拘泥任何形式。很玄吧？听我慢慢道来。 在开始以前，我想先分享一下C&B的概念，因为这个概念会是下面所有内容的基础。最近几年C&B出现了“整体报酬”或者“全面薪酬”的概念，即C&B不仅仅是13薪、年终奖这样的货币化薪酬，还包括了商业保险、职业培训、食宿、工作环境，甚至发展机会、公司品牌、团队氛围等各种非货币化报酬。也就是说C&B除了管“钱”，还要管更多内容，涵盖了员工关系、绩效激励等领域内容。这也是为什么第一、第二阶段的“能力”部分，我有说C&B需要具备HR所有领域的基本专业知识，了解其他领域的工作内容。 另外，我认为到这一步的C&B应该至少是Mgr了，或者是HRD，有些公司甚至可能是CEO的工作内容了，这个取决于公司大小，HR的地位以及老板的授权程度。我很幸运，得益于所在公司特殊而扁平的组织结构，在没有成为Mgr的时候，就在参与其中的部分事情了，这也成为目前我正着重修炼的阶段，这点不像前几个阶段那么驾轻就熟、游刃有余，只有一些心得，拿来跟大家探讨。 这个阶段C&B的能力标志和主要工作是： 1. 视野： 在第一阶段，C&B眼里看到的是数字，第二阶段看到的是游戏规则，在第三阶段看到的整个公司的运作，到了第四阶段，要看到所在公司以外：整个行业，整个市场乃至整个社会。因为这个阶段是一个公司C&B的舵手，需要看到公司的行进方向，同时具有前瞻性和敏感性，对行业变化、市场的变化、宏观经济的变化进行判断和反应。 可能有人问，说到底也还是个HR而已嘛，需要得着管那么多么？HR对于一个公司作用前面讲过很多，这里我想再强调一次：真的非常需要！ 举个例子：前段时间新闻反复在说“2015年中国劳动力供给达到顶峰，之后劳动力的供给下降，逐步进入老龄化社会”。如果是一个制造行业，且为劳动密集型公司的C&B，看了这条新闻会有什么想法？ 分享我的想法： 第一、预估劳动力供给减少，可能导致人工成本提高的幅度，测算对公司利润的影响； 第二、向老板建议考虑用技术替代人工的可行性，如果业务层面通过，则需要着手储备培养技术骨干； 第三、C&B规划相应调整：1.着手建立适合技术人员的薪酬体系，比如从薪级制改用宽带薪酬；2.制定未来5年人员配置规划和人力成本投入计划，逐步提高骨干的薪酬水平；3.为关键员工提供更多的养老保险和意外险等各类商业保险，减轻经济压力（大家都要抚养4个老人啊，杯具的独生子女们~~）； 实际操作中，第三步和第二步很可能是同步做的，这里涉及各种情况下的大量测算。提供一个金融业的案例，做课后作业 2007年之前几年金融业持续牛市、2008年金融风暴，2009年艰难复苏，2010年前景难测，在这样的背景下：如果你是一家投资公司的C&B，会为2011年做什么样的计划？ 2. 影响力： 如同前面的例子，这个阶段的C&B会需要不断去影响和说服别人：每年年初跟老板争取在人力成本上的投入；每次发奖金，都需要说服各个部门接受你的方案；经常时不时地解决对于薪酬不公的投诉，而通常上升到你这里的都是棘手的Case或者是难缠的主，因为涉及切身利益，C&B面临的冲突要比别的领域要严重…… 怎样处理呢？我的感受是：各种技巧都是需要的，但更重要的是作为HR的影响力（也可以说是威信、气场、魅力等等），影响力要靠日积月累；这部分是通用能力，我就不详细说了，大家见仁见智；也可以参考芭蕉MM的帖子。 3. 人性的洞察力： 这个也是HR的通用能力。我认为这一点的能力决定了你会一直停留在C&B，还是会成为HRD。 因为C&B的绝大部分常规工作都在前3阶段解决或正常运转，到这一级的都是特例，在游戏规则之外的Case。怎样处理制度和体系规则之外的判断和个案，say no还是say yes，除了能力，还要考验的是对人性的洞察力。 总的来说，C&B是个技术活儿、苦活儿、累活儿，但也是个非常有意思的职业。据说多数公司的CEO是CFO出身，或是SALES出身，极少有HR出身。我觉得是因为过去HR发展较晚，相信不久会看到很多HRD或CHRO出身的CEO，我也相信，这样的HRD中会有来自C&B的身影。 如果公司是辆汽车，那我们都是上面的零件，但到底是做螺丝钉、齿轮，还是做油门、刹车，又或是引擎、方向盘，那会取决于我们自己的定位和努力。 |
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