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薪酬无疑是企业进行人力资源管理的一个非常重要的工具。运用得当，会收到员工工作热情既高而企业人工成本又比较合理的良好效果。但是，许多企业在薪酬管理方面并不得心应手，并常因此而造成员工满意度低、人员流失、企业效益下降等严重后果。 1.在我们咨询服务过的一家企业中，一位营销部经理发现自己的收入与行政后勤部门经理的收入是相同的，感到不公平并辞职而去。这样的问题应如何解决? 这实际上涉及到了薪酬管理中的一个核心问题，即企业中各岗位的相对价值如何确定？ 岗位评价是解决这一问题的有力工具。岗位评价针对的是各个岗位本身，而非某岗位目前的任职者。它一般从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对一个岗位的价值进行量化评估。每个方面分成不同的等级并对应相应的点值，这样每个职位经过分析、评价后便得到一个量化的分数，分数越高表示该岗位越重要、价值越大。 我们在为这家企业进行薪酬设计时，首先由咨询顾问与企业有关人员组成薪酬工作委员会，运用岗位评价系统对其所有部门经理岗位以及其他一些有代表性的岗位进行打分，然后将各岗位得分比较接近的归为一档，最终将九个部门经理岗位划分为三档并对应不同的工资水平。由于在此过程中，我们对企业员工进行了必要的培训和沟通，使大家对岗位评价的科学性有了了解和认可，同时企业有关人员也参与了大量工作，因此大家对薪酬设计的最终结果能够接受，收到了很好的效果。如果问题中所提到的企业也做好了上述工作，那么由于营销部经理的工作责任、难度等方面明显大于后勤部门的经理，相应地在他们的收入上会有合理的差别，这位营销经理就不会因此而离职。 2.在我们咨询服务过的一家企业中，老总曾经问过我：现在企业都存在吸引人才困难、同时骨干人员又流失的现象，从薪酬管理的角度如何解决这一问题? 我们认为，企业对人才缺乏吸引力是由于多方面的原因造成的。在薪酬管理方面，除了要通过岗位评价等工作尽量做到内部公平之外，薪酬水平在人才市场上是否具有竞争性是一个关键因素。随着中国市场化进程的加快，人才作为资源要素之一其配置也必须符合市场经济的规律，因此人才向出价高的企业流动就成为普遍现象。 一般来说，企业在确定自身的薪酬水平时必须要参考同行业企业（或在规模、地域、所需人才等方面与自己类同的企业）的信息，并将本企业的现有工资水平与市场价格进行细致地分析、比较。我们为企业进行薪酬设计和绩效管理咨询的时候，在进行了薪酬市场调查后，我们发现该企业工人的工资水平并不低，与同行业合资企业工人的收入相差无几。但是中高级经营管理人员和专业技术人员的工资水平却与该类人才的市场水平存在很大的差距。因此，我们提出本次工资改革要向中高级人员和专业人员倾斜。由于有确切的调研数据的支持，这一意见在公司董事会得到了充分认可和大力支持。 3.在我们咨询服务过的一家企业中，老总曾经问过我：如何设计研发人员的薪酬体系？ 我们认为，研发人员是知识型员工，他们的工作热情和创造性直接影响着企业核心能力的培养。因此，要非常重视研发人员的薪酬设计。 研发人员的薪资水平要看企业的性质和发展阶段，如技术驱动型的企业，研发人员的薪资水平一定要高。在很多国有的单位，“官本位”的思想仍然存在，大家都向管理发展，因为管理岗的收入高。在设计薪酬时，可以设计管理跑道和专家跑道，两条跑道都可以是平行的，也就是说，技术专家可以比自己的上级收入高。 研发工作往往以项目为基本组织形式，研发人员的岗位不固定，因此，在考虑研发人员的基本工资时，最好是依据他们在团队中承担的具体角色而定。不是所有的研发人员都要付给很高的工资，激励的重点应该是核心技术人才，如学术带头人、项目经理，因为他们承担的角色是他人很难替代的。 另外，技能因素也是很重要的方面。为研发人员的技能付酬，一方面是鼓励研发人员努力提高自己的技能，另一方面，这是建立在“高技能会带来高业绩”的假设基础上的考虑，尽管这种假设对所有的人不一定都对，但基本上还是如此的。业绩工资要按照项目整体的完成情况和个人的业绩表现情况来共同确定。 当然，为了吸引和留住研发人才，激励的方式也可以灵活一点，比方说对创新工作进行重奖等。另外，值得一提的是，很多单位完全按照研发人员的职称来定薪酬，但在职称并不代表实际技能和实际业绩的情况下，这种付酬的导向是很危险的。 4.在我们咨询服务过的一家企业中，老总曾经问过我：如何确定销售人员的薪酬水平？ 我们认为：根据销售工作特点，应该从外部市场价格和工作业绩两方面来考虑。 一方面，首先应调查同行业的销售岗位及本地区其他行业销售岗位的报酬水平，然后根据公司总的薪酬政策，来确定销售人员一个大体的工资总量水平。这个水平要保证本公司的销售人员薪酬水平对外具有吸引力，但也不能因水平过高而增加公司人力成本。 另一方面，为了鼓励销售人员努力做市场、提高销售业绩，确定薪酬水平时，还要考虑能够调动销售人员的积极性，保证“高业绩者拿高收入“，并且这个高收入水平应该只与业绩挂钩、没有上限的。这样才能够提高他们的工作动力和责任心，促使销售人员创造持续增长的业绩。 5.在我们咨询服务过的一家企业中，老总告诉我，公司部门经理以上级别人员拟实施年薪制，但是，对于如何设计年薪制还存在很多疑惑，关键问题在哪儿呢？ 我们认为，在观念上，大家基本上形成了共识：企业高层管理者投入复杂劳动和经营才能，其收入应该和企业的效益相联系，区别于对一般员工的分配理念。年薪的结构一般由基薪和效益工资两部分组成。在实践中，不同企业对基薪的理解不一致，也就直接影响了基薪的水平。 根据我们的理解，基薪主要是岗位工资，也就是从事经营者岗位所领取的岗位报酬。也有的单位把基薪定义为“保障生活需要”，不是不可以这么做，但不太好衡量拿多少工资才能够保障经营者的生活需要。而按照岗位工资来理解基薪就容易操作，主要是参照员工的薪资水平和企业经营规模而定。 效益工资是依据经营者业绩考核的结果来发放的，因此，业绩考核指标的确定是年薪制的关键问题。有很多指标可以衡量企业经营的业绩，如净资产收益率、总资产报酬率、销售收入、应收账款等等。但是，在这里无法提供统一的考核指标，因为企业的具体情况不同，指标的选择也有很大的不同。 关于指标的选择和标准的确定，这里谈几个基本的原则，供大家参考。一，企业性质和发展阶段不同，指标的选择也不同。对于正在扭亏的国有企业，应该选择比较现实的指标，你不可能太强调利润指标。二，考核指标的水平应该是企业家能够通过工作努力基本上能够实现的水平。如果指标根本不可能实现，就很难起到激励经营者的作用。三，考核指标不要太多。过多的指标和没有指标的结果一样。四，考核指标能够客观地得到评价。在很多年薪制方案中，往往会设计“重点任务”指标，但要把任务指标界定清楚，特别是要把如何衡量工作结果界定清楚。 |
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