| 医院薪酬是指医院员工向医院提供劳动、技术或服务而从医院获得的各种形式的报酬，这种报酬既可以是金钱、物品等实物形态，也可以是晋升、带薪休假、荣誉奖励等非实物形态。具体说可以包括固定工资、绩效工资以及各种福利。其中固定工资部分一般执行国家事业单位的工资级别标准，绩效工资部分是医院每季度根据经济效益和科室工作完成情况按照一定方法计算得出的，福利则是指医院对员工生活方面的照顾和补贴。医院薪酬设计与分配是医院人力资源管理的核心内容。从医院领导层的角度来看，薪酬是吸引人才、留住人才的重要战略武器；从员工的角度来看，薪酬具有保障和激励两大重要功能。本文所指薪酬是指XX医院对各位员工为医院所做的贡献、实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造等所付给的回报。 1. 医院薪酬分配中存在的主要问题 1.1 对外缺乏竞争力 我院的平均工资水平相对于县平均工资水平较高，但僵化的工资体制让人们产生了“按酬付劳”的心理。缺乏长期激励作用的薪酬分配方式，使员工看不到自己薪酬发展的方向，个人价值无法得到实现，会造成人员结构的不稳定。如果我们不提高薪酬的市场竞争力，不但无法吸引到优秀的人才，还会使优秀的人才流到医疗行业外，或者由低薪酬医院流向高薪酬医院，造成了医院人力资源重置成本的增加。 1.2 对内缺乏公平性 医院几年来不断进行分配制度的改革，取得了一定的效果，但鉴于医院长期在国有体制下经营，实行的是事业单位的一套工资制度。我院薪酬分配最大的问题是基础薪酬部分所占比重较大，绩效部分相对较小，起不到应有的激励作用。在这种情况下所造成的结果是绩效差距很大，薪酬差距却很小，影响了士气。现行的工资基本上是能上不能下，能增不能减，实际上形成了终身待遇；医院各类人员工资差别较小，没有拉开档次，有相当一部分骨干员工创造的价值与所得薪酬不匹配，造成了干多干少都一样，贡献大小差不多例如传染科主任月薪酬为2600元，急诊科一名普通护士月薪酬2850元；大内科主任月工资加津补贴2370元，月平均奖金1517元，合计3887元，内科一名普通护士月工资加津补贴1260元，月平均奖金1246元，合计2506元；职能科室主任之间决策部门与非决策部门的薪酬无区别。 医疗护理人员是创造医院价值的主体。而我院以前的薪酬分配制度由于没有考虑到岗位的责权利与绩效的关系，造成医护人员的薪酬与后勤服务人员差距甚小。这样的薪酬分配方式不但导致了人才心理上的不平衡，更加使医院的技术发展、工作氛围、工作效率乃至职业道德受到了不同程度的影响。 1.3 薪酬结构不合理 原来的薪酬结构中，各类津贴品种繁多，而且无常规的考核的标准，只能保护职工的收入水平，但不能起到激励的作用。基本工资按国家等级工资标准发放给员工，不考核、不扣除；劳务费实行院科两级核算，医院给科室核定业务收入指标，完成任务后按一定比例提成奖金，个别科室奖金实行院内调整；设立行政职务津贴、首席医师和骨干津贴。劳务费发放标准行政职能科室按医院分配方案核算到个人，创值科室则存在二次分配，各科室在二次分配过程中基本能执行医院的薪酬制度，但院方在实际二次分配与二次分配方案是否相符方面缺乏监管。 1.4 没有与绩效考核相配套 原来的薪资主要由职称、学历、工作年限等因素决定。由于绩效考评体系不健全，除个别一线科室将任务量化考核与绩效工资挂钩外，大部分科室仍然是平均分配，与个人的工作绩效关系不大。 1.5 员工参与程度低 强调员工要参与薪酬分配，目的是增强员工对医院薪酬制度和医院文化的认同感。但以前医院在制定薪酬政策时，几乎没有让员工去参与，所以他们常常会感到不公平，如果能创造一个机会让员工一起参与薪酬制度的制定，那么他们就会将自己的岗位和贡献进行横向与纵向比较，从而对自己的岗位价值和实际贡献有一个清醒的认识，提高对医院薪酬分配的认可度。 2. 医院薪酬分配的原则 2.1 努力满足广大人民群众医疗服务需求与增强医院自我发展能力相结合的原则 推进薪酬分配制度改革的目的，主要是为了进一步增强各级各类人员的责任意识和竞争意识，提高医院的运行活力与自我发展能力，努力以比较低廉的费用提供比较优质的服务，满足广大人民群众的医疗服务需求。 2.2 按劳分配与按生产要素分配相结合原则 医院的分配在以按劳分配为主的基础上，同时将劳动、资本、技术、管理等生产要素纳入分配因素。特别是要大胆探索和尝试技术与管理要素参与分配的多种有效形式。 2.3 效率与公平兼顾的原则 绩效工资的分配要体现效率与公平的兼顾原则。要把员工的能力、工作数量、工作质量、社会效益与经济效益、工作效率、业绩成果等有机的结合起来，充分体现一流人才一流业绩一流报酬。同时要正确处理效率与公平的关系，建立约束机制，合理拉开收入分配差距。 2.4 医院宏观调控的原则 为了使医院员工薪酬的增长与医院经济效益的增长同步协调，医院根据整体效益情况以及不同科室、不同层次员工的实际收入情况，由医院对薪酬总额和不同层次员工的收入进行宏观调控。 3. 综合业绩导向薪酬分配方法的做法 3.1 实施院科两级核算 医院根据科室纯收入及工作质量、工作效率、医德医风、劳动纪律、科室管理等综合指标核算出科室绩效工资总额，科室则根据员工的岗位系数、工作实绩、工作态度、工作能力、服务质量等具体量化指标，进行绩效考核，核算出员工个人的绩效工资，拉开分配档次。 3.2 采用综合指标（通过平衡计分卡体现） 综合考评系数＝平衡记分卡实际得分/100 把绩效考核的结果作为薪酬分配的依据。将工作量、技术水平、服务态度、经济效益、社会效益、工作效率、医疗质量与安全、群众的满意度和年度目标任务有机地融合起来，真正体现多劳多得。这样，使员工看到自己努力的方向，激发员工的工作积极性，提高医院的凝聚力，稳定骨干员工队伍，促进医院总体目标的实现。 3.3 建立科主任和特殊人才的激励机制 在医院的总体政策协调和监督下，科室主任受院长的委托，在本科室范围内，对科室的人、财、物实行充分的自主经营与管理，但同时也要对科室的学科发展、行政管理、收入分配、人力资源、客户服务规划等到进行全面负责。 为了充分发挥科主任分配权限，体现科主任的管理职能和价值，科主任的奖金由医院按科室的实际平均奖金的一定倍数倍提取。同时，对科主任的管理质量也要进行考核。综合考评系数低于85％，每降低1％，扣减1％奖金，以此类推；综合考评系数86－100％，按提取的奖金计发；高出100％后，每增加1％，增加1％奖金，依此类推，所计发超额奖金部分由医院负责发放给科主任。 医院制定了特需人才引进的相关规定，如调入的特需人才可按2000年房改政策标准优先购买我院现有的已房改的家属宿舍；对具有正高专业技术职称或博士学位的学科带头人给予安置费8万元，非学科带头人5万元；对具有副高级专业技术职称或硕士学位的学科带头人给予安置费5万元，非学科带头人3万元；对具有中级专业技术职称的学科带头人给予安置费3万元；获取博士学位的每月发放1000元，硕士学位每月发放500元，本院现有的和今后培养的各类人才，取得博士或硕士学位的，其学位津贴与引进特需人才享受同等待遇。设立了首席医师与医疗骨干津贴，按条件被评为首席医师的每月津贴为800元，医疗技术骨干每月津贴为500元。在一定程度上激励员工，调动积极性，让其充分发挥聪明才智。 3.4 建立完善的二级分配方案 3.4.1全院各科室绩效工资必须进行二次分配，并应体现医院的政策和工作要求。科室成立以科领导（正、副主任、护士长）和兼职核算员组成的核算小组，制定本科考核标准，能分组的必须分组，量化到组、到人（医院职能部门可提供必要的数据）。可采取分数加系数法，按工作经济效益、收入增长量、工作量及质量考核进行量化积分，参照医院制定的绩效考核办法核算效益工资。科室的二次分配方案应报医院批准后实施。 3.4.2科室可以从绩效工资中留一部分公益金，每月(季)所留公益金总额不能超过科室当月（季）绩效工资总额的3％。所留公益金应有专人保管，用于科室内部补贴和公共开支，应每月向科室成员公开使用情况。 3.4.3各科室根据工作情况合理划分专业小组，划小核算单位，科内拉开分配档次。科室内部效益工资偏高的岗位，科主任可依照效益工资分级控制的办法进行适当的调节。 3.5 加强宣传与引导 薪酬体系的制定和实施过程中要进行必要的宣传、培训和及时的沟通。这是保证薪酬改革顺利进行的重要一环。从本质上说，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行平衡的结果。世界上不存在绝对公平合理的薪酬方式，只存在员工是否感觉公平的薪酬制度。因此，应利用各种方式宣传医院薪酬制度改革的依据和方法，使员工理解医院薪酬制度的合理性和现实可行性，提高满意度，并结合医院的发展定期进行必要的调整和修正。 | 
