不同的企业，在不同的发展阶段，需要构建不同的企业大学。就像“变形金刚”一样，在“市场如战场”的企业竞争环境中，企业大学的“身段”和组织结构，也必须应时而动。那么，企业应如何结合企业自身的实际建立企业大学，其中的奥妙是什么？
传统的大学教育体系已经无法满足企业的实际需求，企业要想量身打造自己所需的人才，不可能将此任务完全交给传统大学，所以企业大学应运而生，为企业培养人才成为企业大学当仁不让的基本使命。
不仅如此，企业大学的使命远远超过培训本身，被赋予更多的内涵，它既可以是高层管理人员和员工沟通的最佳空间，也可以是传统企业文化的最佳平台，还可以延伸到供应商或客户那里成为整合战略性资源的秘密武器。
然而，不同的企业，在不同的发展阶段，需要构建不同的企业大学。就像“变形金刚”一样，在“市场如战场”的企业竞争环境中，企业大学的“身段”和组织结构，也必须应时而动。那么，企业应如何结合企业自身的实际建立企业大学，其中的奥妙是什么？
建立企业大学首先要改变企业传统的学习习惯和学习环境，导入学习型组织理论，改善企业员工对于企业培训既有的心智模式，统一企业员工的认识。其关键点包括：
其一，不同企业拥有不同的企业文化。对于拥有或启动企业大学的企业来说，它应该在其企业文化中补充这样一点：提高企业全员的学习能力至关重要。企业应该意识到持续学习是企业发展的潜在动力，但不只是管理层才需要提升工作技能，提高生产力应该基于每一名员工，企业的学习对象应该由定制的特殊群体转向全体员工。
其二，致力于提高专业技能的培训已经远远不够，企业应该将培训的焦点从提高个体员工工作技能转向培养全体员工的学习能力。此时，工作和学习从本质上说是一回事，企业大学使传统组织中忙碌的工人转变为忙碌的学习者。
其三，在培养全员学习能力的过程中，企业应注意使之与企业的经营目标直接相连，以便切实改进员工的工作绩效，获得全员的认可，并使持续学习成为员工自主的行为。
其四，企业在改进企业文化以建立企业大学时，还应意识到对员工进行企业文化和企业价值观的培训恰恰正是企业大学的核心课程。企业大学需要面向企业所有层次的员工，而不仅仅是面向新员工反复传播企业文化、价值观和愿景。愿景陈述应该是鼓舞人心、令人难忘、可信和简明的，而且应该是不断调整、不断发展的。
像运作企业一样构建企业大学
在构筑企业文化、统一基本认识的基础上，开始建设企业大学的组织架构。一般而言，典型的企业大学组织由五个部分构成，即市场开发、产品设计、销售发行、财政和执行，企业大学通常以这五个部分为基础展开架构，各功能板块履行各自的职能，同时又集中在一起工作。
而传统的培训中心在组织架构上则仅以产品为基础。以产品为基础建立培训中心的组织模式，其最大优点是形式简便且易于管理，但缺点较多，如冗余责任带来的费用、企业组织上下难以共享培训资源、培训中心与企业的整个组织缺乏一致性等。
如果我们能够意识到企业大学实际上就是一个企业，其组织架构也应该像健全的企业一样以各功能部分为基础建立，那么企业很快就会看到它的收益。在建立企业大学时，企业应该改变原有培训中心的内部组织架构，使其以市场开发、产品设计、销售发行、财政和执行这五大核心部分为基础建立完整的组织架构，并保证各功能板块各司其职、良好运作。在这样的企业大学中，人们将明确各自的角色和职责，他们将原有培训中心的通才变为专家，更致力于自己角色下的本职工作。
在企业的整体组织架构中，培训中心一般被安排在人力资源部下，向人力资源部汇报工作。活动范围大的企业大学可以改变这一点，同企业的各职能部门并列，直接向企业的最高层汇报工作。当然，不同的企业可以依据自身情况来决定企业大学的执行系统。扁平化、柔性的组织更适合建立企业大学，并且使其直接与组织的不同职能部门进行有效的协调。
组织架构的改变决定了企业大学的人员设置不同于培训中心，同时企业大学对人员的要求也不同于培训中心。那么，企业应如何为企业大学配置合适的人才？
首先，要牢记企业的经营战略，保证企业大学的人员完全具备与企业经营目标直接相连的商业敏锐性与工作能力。其次，在已经成型的企业大学组织架构中考虑需要建立的职位，细致描述每个职位的职能和工作要求，再以此来甄选最适合的人才。
对企业大学的培训师资，我们也必须知道他们不再等同于培训中心的原有师资。培训中心在聘用师资时，大多到企业外部寻求，着眼于高薪聘请知名的大学教授或培训顾问，但这样做对企业经营的改进效果并不明显。企业大学在寻求教学师资时，应该将目光从外部转向企业内部，让具有实际经验的高层管理者或者专家担任企业大学的培训师资。
企业的管理者和专家具有实际的工作经验，对企业战略有较深层次的理解，在开展培训时更有的放矢，能够始终保持与组织战略的联系。在进行企业文化与价值观的培训中，内部培训师的优势更加明显。而且，从财务方面看，用自己的管理人员做兼职师资更具优势。
当然，外部师资也不能完全摒弃掉，在条件允许的情况下，企业大学应建立内部高层管理者、大学教授和培训公司顾问联合组成的培训师资联盟。一旦明确企业大学的组织结构和人员，接下来就可以进行企业大学的具体任务即确定企业大学提供的产品和服务了。
企业大学的三种“组织结构”
企业大学是独立的企业培训组织模式，其自身组织结构的确立可明晰培训管理工作的责权划分，以保证培训工作的顺利开展。企业大学的组织结构通常有三种：项目式、职能式和矩阵式，这些形式在实际运营中都有各自的优势和劣势。
项目式
这种形式按培训内容划分为若干培训项目，如管理类、技术类、营销类等，每个项目又是由教学人员、课程开发人员、培训管理人员组成的队伍负责完成；当项目规模较大时，也可由若干小组组成联合团队来负责。另外，还需设置综合办公室、财务部等职能部门管理学校的日常性事务。
项目式往往采用独立核算的方式管理，运作较灵活，各职能间能高度协调，可适应快速变化的外部环境。但失去了各职能的规模效应，造成资源浪费，而且容易导致各项目之间缺乏协调，相互整合和执行标准化较为困难。
职能式
这是比较常见的组织形式，它按照企业大学所涉及到的基本职能来进行组织结构设计，通常情况下，设有培训服务部、课程开发部、教学管理部、综合办公室、财务部等，再根据每个部门的具体职能设置二级岗位。
职能式组织能够促进各职能的规模效益，提高各职能所需的深层次知识和技能，有助于组织实现职能目标。但容易导致高层决策堆积、执行层超负荷，各职能部门之间缺少横向沟通协调，对组织整体目标的认识有限，对环境变化反应较慢，缺乏创新。
矩阵式
当需要同时专注于每个专业领域的培训项目和培训工作的各职能时，可以采用矩阵式的组织结构。这种形式是为了节省人力成本，根据项目灵活调用相关专业人才所采取双重管理的结构。它根据不同的业务单元划分不同的培训单位，各培训单位下又分职能部门。比如惠普培训事业部下署有商学院、IT管理学院、软件工程学院、IT技术学院；而在惠普商学院下又分教务部、讲师部、宣传部及销售市场部。
矩阵式的企业大学结构便于沟通协调，适应快速变化的复杂决策，实现各培训项目间人力资源的灵活共享，并为各职能和各项目所需的技能和知识改进提供机会；但是容易导致员工卷入双重职权而导致沮丧，需要很大精力来平衡权力，并在经常性的协调会议和冲突解决会议上耗费时间，所以，这就要求员工具有良好的人际关系沟通技巧。
企业大学的四种“变形”
企业大学组织模式的深入研究和应用，一方面在一定程度上可以稳固企业大学的定位，另一方面则可能使具体规划和期望的实施效果达到一致。
前凯洛格公司（KeyLogic）咨询顾问左传鸿，在纵观国内外企业大学最佳实践和应用的基础上，将企业大学的组织模式分为四类：指导型组织模式、合作型组织模式、独立型组织模式、战略联合型组织模式。
1.指导型组织模式
指导型组织模式的企业大学成为HR（人力资源）部门的子部门，HR部门负责企业大学的战略规划，并指导教学方向。企业大学一般对内，是费用中心，根据HR部门的发展路径规划学习管理，并向HR部门提供培训数据以辅助企业的人力资源管理。一般设置教务部门制定培训计划，进行课程和讲师管理，并联合各专业学院进行课程体系更新、提供学习方案。
企业大学依据HR部门制定规划，以培训为导向，工作开展相对容易。但从企业整体和长远发展来看，由于HR部门并不适合完全主导企业学习，这种模式还需要进一步变革。
以中国电信学院为例，它肩负打造中国电信“一个基地、四个平台”的目标，即中国电信领导力发展研究支撑和培养基地，面向内外客户的知识共享创造价值的平台，发展员工关键能力的平台，面向集团全体员工的传播企业文化、贯彻企业战略、统一员工理念、推动企业转型变革的平台，汇聚和传递最佳实践、助力成功经验快速复制和规模分享的知识管理平台。
中国电信学院由股份公司人力资源部负责业务指导，把握学院教学方向，听取学院发展规划、培训计划及年度工作汇报，并指导电信学院的发展和教学工作。中国电信学院设置教研中心和综合管理部两个部门。教研中心负责课程体系的更新、学习方案的提供，下设领导力教研中心、核心员工教研中心、VIP客户教研中心、在线学习教研中心和教务部。综合管理部负责保证培训的及时有效开展，承担采购、技术支持、信息系统支持、场地设备管理等。
2.合作型组织模式
合作型组织模式的企业大学与HR部门是平行关系，为对内的费用中心。这种模式的企业高层非常注重人才培训和学习，CEO等高层出任合作型组织模式企业大学校长，积极参与确定企业学习战略和企业大学目标规划。企业大学根据战略进行学习管理与规划及HR部门的数据传输，设置培训部门指导学习计划及学习开展，各学院按照供应链或SBU划分，负责提供学习活动和学习项目开展，设置公共部门为各学院提供培训管理、课程制作、教学设计等公共职能。
合作型组织模式的企业大学向高层汇报，可从战略角度直接获得资源，并且企业大学直接从企业战略出发制定学习计划，可使人才发展直接与战略目标挂钩。但是这种模式需要企业高层重视企业大学建设和实施，企业大学本身也需要不断提升自身能力，投入大量精力完成从战略分解各层级员工能力的任务。
海尔集团为培养出国际水平的管理人才和技术人才，于1999年兴建海尔大学，它是为满足海尔集团的国际化战略转移而成立的，现已成为海尔集团培养员工管理创新的基地。海尔大学由副总裁担任校长，根据海尔在生产、质量、文化和管理上的特点开展相关的学习活动、开发学习项目、制定学习计划及学习开展，并直接向总裁汇报。人力资源部门与海尔大学的工作保持高度的一致。海尔大学成为海尔集团整体培训工作的责任部门，保证了培训工作从需求挖掘到课程开发、从课程运作到培训效果评估的顺利实施。
3.独立型组织模式
独立型组织模式主要对外，是利润中心，一般企业大学发展到这种模式，必须具备较明显的竞争优势或资源，并且对学习管理有一定的积累。企业大学成为企业中又一个市场的探测器，一定程度上可以影响HR部门的决策。企业大学根据市场制定学习管理策略，并提供给企业各层级和各部门（包括HR部门）。这一模式下需设置市场和销售等部门。
独立型组织模式的企业大学以外部输出为主，可实现利润收入，并且打造学习品牌，提高企业影响力。但在内部学习和管理功能上相对弱化，对于内部学习和人才发展需求的跟踪和挖掘相对会出现不足。
比如，海尔大学在培训能力大量积累的基础上，尝试将培训对象由海尔内部员工延伸到外部，开展针对分销商、专卖店的培训，扩展到信息技术、生产制造、金融保险、石油化工、快速消费品、高等院校以及政府机构等领域。
4.战略联合型组织模式
战略联合型组织模式是企业大学发展的最终模式，采取这一模式的企业应在学习管理上有着足够积累，并且企业高层已将学习视为人才管理的主要途径、坚持不断地推动企业学习和发展。在这种模式下，可以根据战略灵活调整自身定位，企业大学成为人才管理规划的关键部门，成为企业战略的催化剂。企业大学作为企业中一个独立核算部门，向HR部门提供人才发展数据，根据战略共同制定人才发展规划。这一模式中指导委员会是最重要的机构，可由内部专家组成或内外部专家联合组成，统一指导确定学习计划和学习开展。
战略联合型组织模式下，企业大学可根据企业战略灵活调整学习内容和管理方式，在企业应对内外部环境变化方面起杠杆作用。但需要企业高层重视企业大学的建设和实施，除企业大学专职员工，还需要各业务单元专家、HR部门管理者参与，协同程度要求较高。
此类案例可比照卡特彼勒的企业大学。卡特彼勒（Caterpillar）是一家集大型机械制造、改装、金融服务、第三方物流为一体的多元化跨国集团，是世界100强企业之一。Caterpillar的企业大学名为CatU，校董会由CEO以及集团副总裁组成，指导确定学习战略和企业大学目标，确定预算；成立顾问委员会，由各业务单元副总裁推荐人选，CatU院长和教务长审批，顾问委员会传达各业务单元的培训需求，辅助CatU确定针对各业务单元的培训计划、课程开发的优先顺序和开展方式；设置领导力学院、市场营销学院、技术学院、生产系统学院、六西格玛学院、通用技能学院等6个学院，各学院提供学习活动，并分别设置学习委员会，由来自各业务单元的HR管理者组成，负责对学习管理的效果和效率提出意见。公共部门为各学院提供课程制作、教学设计等公共职能，学院之间共享公共部门资源。
企业大学的四种组织模式，各有各的特征，也有各自的优劣势，企业可以根据自己的需要，选择对应的模式。
左传鸿提醒企业大学建设者：“要发挥组织模式的最大价值，一定要认识到企业大学的组织模式不是一成不变的。企业大学的组织模式应根据发展需要，在不同的时期进行针对性的调整，以满足企业大学的目标。”
（原标题：像运作企业一样构建企业大学）
