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公司基本政策指南（原创）
都七星科技有限公司（以下简称公司）自成立以来，在经营管理实践中积累了成功的经验，取得了明显的成绩。面对新的形势和新的任务，为了公司的可持续发展，有必要提炼经验，整合理念，明晰战略，统一意志，优化行动，特制定本指南。
本指南以未来五年为时间跨度，以创新为主题，以变革为核心，提出公司“战略产业培育确立”、“经营管理转型升级”双重战略任务，确定公司未来发展的重大战略选择和管理体制、运行机制变革的基本思路，阐明公司的价值主张和文化取向。 本指南是公司立足现实、面向未来的主动而系统的回应，是统领其他方针目标、管理制度、政策措施的基本准则，是全体员工的行为规范和行动纲领。本指南来源于公司实践智慧的常青之树，将指引、帮助七星人推开中药现代化、国际化的成功之门。 一、公司定位 （一）宗旨与目标 公司的追求是在中药现代化、国际化领域，以“传承千年中药文化，采掘博大中药精髓，推进现代中药进程”为经营宗旨，以改善和提升民众生命健康质量为目标，致力成为集“种植——应用研究——深加工——经销”四位一体的国内领先、国际先进的现代化、国际化中药产业集团。 （二）发展阶段 公司目前仍处于创业阶段，是创业型的高新技术中小企业，初步预计这一阶段还将持续五年时间。在此阶段，公司面临两大任务，一是全面推进战术业务，构建公司进一步发展成为成长型企业的资源平台（包括人才、资金、技术、市场渠道、运作体系等）；二是培育确立公司的战略业务，实现战略业务与目标市场的全面对接。 （三）核心业务 公司核心业务由战略业务和战术业务两大部分构成。其中： 战略业务为：以“鬼灯檠”和香薷类植物药用有效成分的提取和多元应用为主的中药研发与产销，产品类别包括：可替代抗生素的兽药（饲料预混剂）；非成瘾性镇痛（与吗啡相近）、消炎、抑菌药；抗病毒植物药等。战略业务是公司的主导业务，是公司中长期发展的方向，是公司的立足之本。 战术业务为：以杀菌、柔顺、保湿为主的日化原料以及富马酸及其衍生物的的研发与产销，其中日化原料产品类别包括：Bicelure—PMB仿生细胞膜保湿、柔顺剂，博克菌醚抗菌剂，HL082柔顺剂，AMOSOFT HA—50保湿剂等。战术业务是公司的辅助业务，是公司中短期生存的基础，是公司的发展之基。 根据公司的经营宗旨与目标，结合公司的发展阶段，并围绕公司的核心业务，公司将在适当的时机以适当的方式，投资控股有资源互补性的关联企业，以借助关联企业的资源平台和业务平台，实现公司的跨越式发展，加速公司的发展进程。 （四）产业扩张 公司进入新的成长领域，应当有利于提升公司核心技术水平，有利于发挥资源综合优势，有利于带动公司整体扩张。只有顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，才能避免大的风险。只有看准了时机和有了新的构想，并确信能够在该领域中对顾客作出与众不同的贡献时，才进入技术先进、市场广阔的相关新领域。 （五）成长机制 机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。要按照事业可持续成长的要求，追求在一定利润率水平上的成长的最大化。必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，实现公司各种经营资源的最佳配置。 （六）持续发展 经营创新是公司可持续经营的根本。其一是资源模式的创新——以新的方式和途径开发、增加公司所拥有的各类资源尤其是具有独特价值的资源；其二是商业模式的创新——改变市场游戏规则，创立或导入新的商业运作方式；其三是产品模式的创新——开发新的产品或项目引导市场潮流。员工的创新意识、组织的创新机制和团队的创新能力是三位一体的创新基本结构，对这三项要素，要采取有效、有力的方式进行改善和提升。公司力求成为创新项目生根、开花、结果的沃土。 （七）价值体系 公司价值体系主要包括：组织权力和经济利益。其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、保险、股权、红利等。在效率优先、兼顾公平的原则下，实行适当比例的按劳分配与按资分配相结合的分配形式。股权分配向核心层和中坚层倾斜，并保持动态合理性，以此形成公司的主导力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。知识资本化以及适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是公司不断探索的方向。衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以及全体员工的士气和对公司的归属意识。 （八）根本保证 公司主张：最差员工素质代表企业素质，对企业的经营实质是对人的经营，人力资本是企业的首要资本，人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。公司主张在顾客、员工与合作者之间结成战略合作伙伴和利益、命运共同体。未来五年，造就一支谙熟市场脾性、具有创新精神和竞争力的企业家队伍，一支具有企业经验、善于经营管理的职业经理队伍，一支掌握前沿科技知识、精通专门技术的科技及专业人才队伍，一支具有熟练的岗位操作技能、精力充沛的基层员工队伍，是公司发展的根本保证。要加大对人力资本的投资力度，并将其放在优先考虑和安排的位置，为广大员工创造、提供学习和训练的机会，使公司成为工作、学习一体化的组织，确保公司整体人力资本持续增值。 二、基本经营政策 （一）经营重心 中短期经营方向:在日用、医药产品的技术与质量上，重点突破、系统领先，走差异化、特色化的高端发展道路，规避在同质化、大众化的低层次市场上角逐。公司优先选择资源共享的项目，产品或事业领域多元化紧紧围绕资源共享展开，不进行其他有诱惑力的项目，避免分散有限的力量及资金。对规划外的小项目，鼓励员工内部创业，并将拨出一定的资源，支持员工把出色的创意转化为顾客需要的产品。 经营模式：抓信机遇，依靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模、席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。 资源配置：坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。在资源的分配上，应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。对人、财、物这三种关键资源的分配，首先是对忠诚企业、肯于奉献、精通业务的优秀人才的分配。公司的方针是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。 （二）研究开发 要在独立自主的基础上开放合作地进行产品研发，形成具有自主知识产权的国内领先、国际先进的中药核心技术支撑体系。在选择研发项目时，要敢于打破常规，走别人没有走过的路；要善于利用有节制的混沌状态，寻求对未知领域的突破；要完善竞争性的理性选择程序，确保研发过程的成功。公司保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时将加大拨付的比例。 要建立互相平行的三大研发系统，一是产品发展战略规划系统；二是产品研发系统；三是产品中间试验系统。在相关的基础技术领域中，不断地按“窄频带，高振幅”的要求，培养和聘用一批基础技术尖子。在产品研发方面，培养和聘用一批跨领域的系统集成带头人。把基础技术研究作为研发人员循环流程的一个环节。没有基础技术研究的深度，就没有系统集成的高水准；没有市场和系统集成的牵引，基础技术研究就会偏离正确的方向。 要高度重视新产品、新工艺的品质论证及测试方法研究。要建立一个装备精良、测试手段先进、由众多“宽频带，高振幅”的优秀专家组成的产品中间试验中心。要经过集中的严格筛选过滤新产品和新工艺，通过不断的品质论证提高产品的可靠性，持续不断地进行容差设计试验和改进工艺降低产品成本，加快技术开发成果的商品化进程。 （三）市场营销 市场地位是市场营销的核心目标。公司不满足于总体销售额的增长，而必须清楚每一种主导产品的市场份额是多大，应该达到多大。特别是新产品、新兴市场的市场份额和销售份额更为重要。品牌、营销网络、服务和市场份额是支撑市场地位的关键要素。 战略市场的争夺和具有巨大潜力的市场的开发，是市场营销的重点。既要抓住新兴产品市场的快速渗透和扩展，也要奋力推进成熟产品在传统市场与新兴市场上的扩张，形成绝对优势的市场地位。市场拓展是公司的一种整体运作，要通过影响每个员工的切身利益传递市场压力，不断提高公司的整体响应能力。 要重视全方位、多层次的市场营销渠道的建设，包括客户直销、零售连锁、渠道分销等。要重视培育一支高素质的、具团队精神的营销工程师与营销管理者队伍，重视发现和培养战略营销管理人才。要以长远目标来建设营销队伍，以共同的事业、责任、荣誉来激励和驱动。 市场变化的随机性、市场布局的分散性和公司产品的多样性，要求前方营销队伍必须得到及时强大的综合支援，因此，必须能够迅速调度和组织大量资源抢夺市场先机和形成局部优势。因此营销部门必须采取灵活的运作方式，通过事先策划与现场求助，实现资源的动态最优配置与共享。 （四）生产方式 公司生产战略是在超大规模销售的基础上建立敏捷生产体系。采用先进的制造技术和管理方法，坚持永无止境的改进，不断提高质量，降低成本，缩短交货期和增强制造柔性，提升公司的制造水平和生产管理水平。 顺应公司事业领域相关多元化的趋势，公司要按照规模经济原则、比较成本原则和贴近顾客原则，集中制造关键原辅料和分散形成最终产品，在全国范围内合理规划生产布局，优化供应链。 （五）理财与投资 要努力使筹资方式多样化，继续稳健地推行负债经营。开辟资金来源，控制资金成本，加快资金周转，逐步形成支撑公司长期发展需求的筹资合作关系，确保公司战略规划的实现。 中短期的投资战略仍然坚持产品投资为主，以期最大限度地集中资源，迅速增强公司的技术实力、市场地位和管理能力。在制定重大投资决策时，不一定追逐今天的高利润项目，同时要关注有巨大潜力的新兴市场和新产品的成长机会。 在产品领域经营成功的基础上探索资本经营，利用产权机制更大规模地调动资源，在现有资本要素的基础上，以“小资本”驱动“大资本”，以“无形资本”驱动“有形资本”。实践表明，实现这种转变取决于公司的技术实力、营销实力、管理实力和恰当时机。外延的扩张依赖于内涵的做实，机会的捕捉取决于事先的准备。 资本知识化是加速资本经营良性循环的关键。在进行资本扩充时，要重点选择那些有技术、有市场以及与公司有互补性的战略伙伴，其次才是金融资本。资本经营和外部扩张，应当有利于潜力的增长，有利于效益的增长，有利于公司组织和文化的统一性。 三、基本组织政策 （一）基本原则 组织的建立健全，必须有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现；有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化；有利于提高协作效率，降低管理成本；有利于信息交流，促进创新和优秀人才脱颖而出；有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。 公司在任何涉及七星标识的合作形式中必须保持控制权。战略决定结构是建立公司组织的基本原则。具有战略意义的关键业务和新事业的生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组织的基本构成要素。组织结构的演变不应当是一种自发的过程，其发展具有阶段性。组织结构在一定时期内的相对稳定，是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件，是提高效率和效果的保证。 组织的成长和经营的多元化必然要求向外扩张。组织的扩张要抓住机遇，而能否抓住机遇和组织能够扩张到什么程度，取决于公司的干部队伍素质和管理控制能力。当依靠组织的扩张不能有效地提高组织的效率和效果时，公司将放缓对外扩张的步伐，转而致力于组织管理能力的提高。 （二）组织结构 公司组织为三级结构，一是投资决策中心，包括股东会、董事会，监事会和经营班子；二是管理控制中心，包括行政系统、人事系统、财务系统、营运系统；三是成本利润中心，包括种植基地、生产基地、各事业部和控股企业。当按职能专业化原则划分的职能部门与按对象专业化原则划分的基地和事业部交叉运作时，就在组织上形成了矩阵结构。 投资决策中心职责：根据公司实业经营与资本经营相结合的性质，在产业统筹和财务投资的双重职责下，主要行使投资决策、资本经营、事业部监管、资金资产管理和战略管理等职能。高层管理任务应以项目形式予以落实。高层管理项目完成后，形成具体工作和制度，并入某职能部门的职责。 管理控制中心职责：在规定的职能范围内按集中归口、联系协调的原则对公司的资金、技术、人才、市场等公共资源进行管理。管理控制中心各职能部门与成本利润中心各基地、事业部、控股企业相应职能部门之间的管理关系，主要是业务系统内指导与被指导的关系。变革创新是职能部门最基本的功能和存在的主要理由。职能部门务必保持危机意识、变革冲动和创新激情，成为公司新的运行机制、管理体制、经营战略的设计师、倡导者和推进器。 成本利润中心职责：在规定的经营范围内按集中政策、分权经营的原则承担开发、生产、销售和用户服务的职责，承担实际利润责任。对象专业化原则是建立新事业部的基本原则。对于具有相对独立的市场，经营已达到一定规模，相对独立运作更有利于扩张和强化最终成果责任的产品或业务领域，应及时选择更有利于它发展的组织形式。 公司组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态演进过程。不打破原有的平衡，就不能抓住机会，快速发展；不建立新的平衡，就会给公司组织运作造成长期的不确定性，削弱责任建立的基础。 要在公司的纵向等级结构中适当地引入横向和逆向的网络运作方式，以激活整个组织，最大限度地利用和共享资源。既要确保正向直线职能系统制定和实施决策的政令畅通，又要对逆向和横向的求助系统作出及时灵活的响应，使最贴近顾客，最先觉察到变化和机会的高度负责的基层主管和员工，能够及时得到组织的支援，为组织目标作出与众不同的贡献。 四、基本人力资源政策 （一）人力资源管理准则 公司的可持续成长，从根本上靠的是组织建设和文化建设。因此，人力资源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。 共同的价值观是对员工作出公正评价的准则，对每个员工提出明确的挑战性目标与任务是对员工的绩效改进作出公正评价的依据，员工在完成本职工作中表现出的能力和潜力是比学历更重要的评价能力的公正标准。 要鼓励员工在真诚合作与责任承诺的基础上展开竞争，并为员工的发展提供公平的机会与条件。每个员工应依靠自身的努力与才干争取公司提供的机会，依靠工作和自学提高自身的素质与能力，依靠创造性地完成和改进本职工作满足自已的成就愿望。公司从根本上否定评价与价值分配上的短视、攀比与平均主义。 要在人力资源中引入竞争、激励和淘汰机制，促进优秀人才脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层，并使人适合于职务，使职务适合于人。公司从根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为。 人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。各级管理者都有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属员工的工作，负有帮助下属员工成长的责任。下属员工才干的发挥与对优秀人才的举荐，是决定管理者升迁与人事待遇的重要因素。 （二）员工的义务和权利 要鼓励员工对公司目标与本职工作的主人翁意识与行为。员工要通过干好本职工作为公司目标作贡献。员工应努力扩大职务视野，深入领会公司目标对自己的要求，养成为他人作贡献的思维方式，提高协作水平和技巧。另一方面，员工应遵守职责间的制约关系，避免越俎代疱，有节制地暴露因职责不清所掩盖的管理漏洞与问题。 员工有义务实事求是地越级报告被掩盖的管理中的弊端与错误。允许员工在紧急情况下便宜行事，为公司把握机会、躲避风险以及减轻灾情作贡献。但是，在这种情况下，越级报告者或便宜行事者，必须对自己的行为及其后果承担责任。 员工有四项基本权利：一是咨询权，员工在确保工作或业务顺利开展的前提下，有权利向上司提出咨询，上司有责任作出合理的解释与说明；二是建议权，员工对改善经营管理工作具有合理化建议权；三是申诉权，员工有权对认为不公正的处理，向直接上司的上司提出申诉（申诉必须实事求是，以书面形式提出，不得影响本职工作或干扰组织的正常运作，各级主管对下属员工的申诉，必须尽早予以明确答复）；四是保留意见权，员工有权保留自己的意见，但不能因此影响工作，上司不得因下属保留自己的不同意见而对其有歧视。 （三）考核与评价 员工考评体系建立的假定依据：一是绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的；二是金无足赤，人无完人；三是优点突出的人往往缺点也很明显；四是工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上；五是失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。 建立客观公正的价值评价体系是人力资源管理的长期任务。员工和干部的考评是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果要建立记录，考评要素随公司不同时期的成长要求应有所侧重。 （四）人力资源管理的主要规范 公司依靠自己的宗旨与文化、成就与机会以及政策和待遇，吸引和招揽一流人才。在招聘和录用中，要注重人才的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。 要根据不同时期的战略和目标，确定合理的人才结构。建立健全竞争、激励和淘汰机制,建立例行的员工解聘和辞退程序。对违反公司纪律和因牟取私利而给公司造成严重损害的员工，根据有关制度强行辞退。 公司以市场原则、功绩原则为价值分配的基本准则，运用支付月薪、颁发年薪、赋予职权、提供个人发展机会及培训学习机会、持有股份等形式以及不同的报酬组合，满足员工多元化混合需求；同时作为调节公司内部利益关系和激励机制的多重手段。公司针对不同类别的员工实行分类分层的分配制度，不同类别的员工各自行走在彼此有一定对应关系的收入轨道上，每类员工又区分为若干分配层次；伴随着员工职业生涯，其收入具有丰富的变化空间。 公司绝不牺牲长期利益去满足员工短期利益分配的最大化，但公司保证在经济景气时期与事业发展良好阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。 员工通过努力工作，以及在工作中增长才干，都可能获得职务或任职资格的晋升。与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的明白人担负重要的责任。公司不拘泥于资历与级别，按组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献都实施破格晋升。但是，公司提倡循序渐进。 高中级干部任职资格的最重要一条，是能否举荐和培养出合格的接班人。不能培养接班人的领导，在下一轮任期时应该主动引退。仅仅使自己优秀是不够的，还必须使自己的接班人更优秀。公司高速成长中的挑战性机会，以及公司的民主决策制度和集体奋斗文化，为领袖人才的脱颖而出创造了条件。要在实践中培养人、选拔人和检验人。要警惕不会做事却会处世的人受到重用。 五、基本控制政策 （一）管理控制方针 要通过建立健全管理控制系统和必要的制度，确保公司战略、政策和文化的统一性。在此基础上对各级主管充分授权，造成一种既有目标牵引和利益驱动，又有程序可依和制度保证的活跃、高效和稳定的局面。 公司管理控制系统进一步完善的中短期目标是：建立健全决策管理体系、质量管理和保证体系、预算控制体系、成本控制体系、业务流程体系、审计监控体系、项目管理系统和危机管理等，对关系公司生存与发展的重要领域，实行有效的控制，建立起规范的运作模式。 公司管理控制遵循的原则，一是分层原则，管理控制必须分层实施，越级和越权控制将破坏管理控制赖以建立的责任基础；二是例外原则，凡具有重复性质的例常工作，都应制定出规则和程序，授权下级处理，上级主要控制例外事件；三是分类控制原则，针对部门和任务的性质，实行分类控制（对高中层经营管理部门实行目标责任制的考绩控制，对基层作业部门实行计量责任制的定额控制，对职能和行政管理部门实行任务责任制的考事控制）；四是成果导向原则，管理控制系统对部门绩效的考核，应促使部门主管能够按公司整体利益最大化的要求进行决策。 公司坚决主张强化管理控制。同时也认识到，偏离预算（或标准）的行动未必一定是错误的，单纯奖励节约开支的办法不一定是一种好办法。公司鼓励员工和部门主管在管理控制系统不完善的地方，在环境和条件发生了变化的时候，按公司宗旨和目标的要求，主动采取积极负责的行动。经过周密策划，共同研究，在实施过程中受到挫折，应得到鼓励，发生的失败不应受到指责。 部门和员工绩效考核的重点是绩效改进。公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点。在对战略目标层层分解的基础上确定公司各部门的目标，在对顾客满意度节节展开的基础上，确定流程各环节和岗位的目标。绩效改进考核指标体系应起到牵引作用，使每个部门和每个员工的改进努力朝向共同的方向。绩效改进考核指标必须是可度量的重点突出的。指标水平应当是递进的和具有挑战性的。只要我们持续地改进，就会无穷地逼进高质量、低成本和高效率的理想目标。 （二）决策管理 决策管理的目的在于保证决策过程的科学性和决策结果的有效性，其主要原则，一是在各级决策主体之间规范而明确地划定各自的决策权限范围，避免越级决策或推诿责任的现象出现；二是各级决策主体均应按法定的决策程序决策，任何人不得搞非程序决策；三是各级决策主体决策时，每个参与决策的人员均应承担相应的责任，各项决策均需保留可核实和查证的记录；四是决策中主张多体现民主，决策后强调体现集中，对决策过程、执行情况、实施结果要进行制度化的监控；五是决策应广泛汲取公司内外各方面的智慧源泉，尤其对利用外脑要给予充分重视，并视为顺应知识经济的明智之举。 （三）质量管理和质量保证体系 优越的性能和可靠的质量是产品竞争力的关键。质量形成于产品寿命周期的全过程，包括研究设计、中试、制造、分销、服务和使用的全过程。因此，必须使产品寿命周期全过程中影响产品质量的各种因素，始终处于受控状态，使公司有能力持续提供符合质量标准和顾客满意的产品。 公司的质量方针，一是树立品质超群的企业形象，全心全意为顾客服务；二是在产品设计中构建质量；三是依合同规格生产；四是使用合格供应商；五是提供安全的工作环境；六是质量系统符合相关标准体系的要求。 公司的质量目标，一是技术上保持与国内外潮流同步；二是创造性地设计、生产具有最佳性能价格比的产品；三是从最细微的地方做起，充分保证顾客各方面的要求得到满足；四是准确无误的交货，完善的售后服务，细致的用户培训以及真诚热情的订货和退货；五是通过建立健全全公司范围的质量管理体系和质量保证体系，使公司的质量管理和质量保证体系与国内外先进水平接轨。 （四）全面预算控制 全面预算是公司年度全部经营活动的依据，是公司驾驭外部环境的不确定性、减少决策的盲目性和随意性、提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。 全面预算的主要任务，一是统筹协调各部门的目标和活动；二是预计年度经营计划的财务效果和对现金流量的影响；三是优化资源配置；四是确定各责任中心的经营责任；五是为控制各部门的费用支出和评价各部门的绩效提供依据。公司设立多级预算控制体系。管理控制中心和成本利润中心的一切收支都应纳入预算。 公司级预算由公司财务部负责编制，并经公司总经理批准后监督实施和考核实施效果。各级预算的编制和修改必须按规定的程序进行。管理控制中心预算的编制，应贯彻量入为出、厉行节约的方针。成本利润中心预算的编制，应按照有利于潜力和效益增长的原则合理确定各项支出水平。管理控制中心各职能部门，以及成本利润中心各基地、事业部、控股企业，均应定期向公司财务部提交预算执行情况的分析报告。根据预算目标实现程度和预算实现偏离程度，考核预算编制和预算控制效果。 （五）成本控制 成本是市场竞争的关键制胜因素。成本控制应当从产品价值链的角度，权衡投入产出的综合效益，合理地确定控制策略。应重点控制的主要成本驱动因素，一是设计成本；二是采购成本和外协成本；三是质量成本，特别是因产品质量和工作质量问题引起的维护成本；四是库存成本，特别是由于版本升级而造成的呆料和死料；五是期间费用中的浪费。 控制成本的前提是正确地核算产品和项目的成本与费用。应当根据公司经营活动的特点，合理地分摊费用。对产品成本实行目标成本控制，在产品的立项和设计中实行成本否决。目标成本的确定依据是产品的竞争性市场价格。必须把降低成本的绩效改进指标纳入各级绩效考核体系，与干部员工的切身利益挂钩，建立自觉降低成本的机制。 （六）业务流程重整 推行业务流程重整的目的是，更敏捷地响应顾客的需求，扩大例行管理，减少例外管理，提高效率，堵塞漏洞。业务流程重整的基本思路，一是将推行质量管理保证体系标准与业务流程重整和管理信息系统建设相结合，为公司所有经营领域的关键业务确立有效且简捷的程序和作业标准；二是围绕基本业务流程，理顺各种辅助业务流程的关系；三是在此基础上，对公司各部门和各种职位的职责准确定位，不断缩小审批数量，不断优化和缩短流程，系统地改进公司的各项管理，并使管理体系具有可移植性。 流程管理是按业务流程标准，在纵向直线和职能管理系统授权下的一种横向的例行管理，是以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质高效。 建立健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平，不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，对原有业务流程体系进行简化和完善，是公司的长期任务。 （七）项目管理 公司的高速增长目标和高技术企业性质，决定了必须在新技术、新产品、新市场和新领域等方面不断提出新的项目。而这些关系公司生存与发展的、具有一次性跨部门特征的项目，靠已有的职能管理系统按例行的方式管理是难以完成的，必须实行跨部门的团队运作和项目管理。因此，项目管理应与职能管理共同构成公司的基本管理方式。 项目管理是对项目生命周期全过程的管理，是一项系统工程。项目管理应当参照国内外先进的管理模式，建立一整套规范的项目管理制度。项目管理进一步改进的重点是，完善项目的立项审批和项目变更审批、预算控制、进度控制和文档建设。 对项目管理，实行日落法控制。控制项目数量以实现资源有效利用和提高组织整体运作效率。项目完成验收后，按既定程序转入例行组织管理系统。 （八）审计制度 公司内部审计是对公司各级经营活动的真实性、合法性、效益性及各种内部控制制度的科学性和有效性进行审查、核实和评价的一种监控活动。 公司审计部门除了履行财务审计、项目审计、合同审计、离任审计等基本审计职能外，还要对计划、关键业务流程及主要管理制度等关系公司目标的重要工作进行审计，把内部审计与业务管理的进步结合起来。 公司实行以流程为核心的管理审计制度。在流程中设立若干监控与审计点，明确各级管理干部的监控责任，实现自动审计。 公司坚持推行和不断完善计划、统计、审计既相互独立运作，又整体闭合循环的优化再生系统。这种三角循环，贯穿每一个部门、每一个环节和每一件事。在这种众多的小循环基础上组成中循环，由足够多的中循环组成大循环。公司只有管理流程闭合，才能形成管理的反馈制约机制，不断地自我优化与净化。 公司审计机构的基本权限，一是直接对总经理负责并报告工作，不受其他部门和个人的干涉；二是具有履行审计职能的一切必要权限。 （九）事业部的控制 事业部的管理方针，一是有利于潜力的增长；二是有利于效益的增长；三是有利于公司组织与文化的统一性。只要符合上述三个“有利于”的原则，就对之实行充分的授权。事业部总经理的自主权主要包括：预算内的支出决定权和所属经营资源支配权，以及在公司统一政策指导下的经营决策权、人事决定权和利益分配权。公司本部对事业部门的独立经营地位和独特经营个性给予充分的尊重。 对事业部的考核指标主要为销售收入、销售收入增长率、市场份额和管理利润。考核销售指标的目的是鼓励事业部扩张；考核管理利润的目的是兼顾扩张、效益和资产责任。公司将按照对各事业部的不同发展要求，通过调节与事业部销售收入、销售收入增长率和管理利润各部分挂钩的利益分配系数，影响事业部的经营行为。事业部的全部利润由公司根据战略和目标统一分配。 公司对事业部的控制与审计内容，一是事业部经营班子成员由公司任免，财务人员由公司财务部派驻；二是依据经过批准的事业部预算对事业部的收支进行总量监督、指导和调节；三是公司统一融资，事业部对资金实行有偿占用；四是对现金实行集中管理，事业部对自身的现金流量平衡负责；五是事业部定期向公司财务部提交财务绩效报告；六是公司财务部对事业部履行审计职能。事业部实行按虚拟利润联利计酬的报酬制度。在事业部的报酬政策上，公司遵循风险和效益与报酬对等的原则。 （十）危机管理 高新技术的刷新周期越来越短，所有高新科技企业的前进路程充满了危机。公司在高速发展过程中其组织内部蕴含的危机也越来越多，越来越深刻。应当看到，公司处于危机点时既面临危险又面临机遇。危机管理的目标就是变危险为机遇，使企业越过陷阱进入新的成长阶段。 公司应建立预警系统和快速反应机制，以敏感地预测和感知由竞争对手、客户、供应商及政策法规等造成的外部环境的细微但重大的变化；处理产品原因等造成的影响公司形象的重大突发事件等。 六、附 则 （一）公司总经理办公室负责制定本指南相关的制度、政策文件，推动本指南实施。 （二）本指南将随着公司的发展而补充、完善。原则上每五年修订一次。修订的程序、方式和责任人等由公司行政部提出，报公司总经理批准。 （三）本指南由公司总经理办公室负责解释。 （四）本指南自发布之日起施行。 |
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