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目前，全国绝大多数地区都开展实行义务教育收费的“一费制”。“一费制”着眼于减轻百姓负担，治理教育乱收费，在实行后确实羸得了家长的欢迎，但由于“一费制” 的收取没有考虑学校运转成本，在财政投入不足、政府生均经费没有到位的情况下，一些没有“创收“渠道的学校尴尬的处于勉力维持的境地。教师福利的大幅缩水、津贴奖励的不能到位，加上目前教师工资由财局直接发放，让很多校长在教师管理中感到底气不足。也逼使着校长去研究教师心理，揣摸用人的方圆之道以做好管理工作。 校长如何做好对人的管理工作呢？很重要的一条，就是要正确认识、处理好人事管理中一些对立统一的辩证关系，如约束与调动，服从与协调，使用与培养，奖励与惩处等。作为一个校长若能娴熟地掌握好这些“方”与“圆”的辩证关系，把握其中的度，并运用于实践中，那他就能够较成功地做好对人的管理工作。 一、约束与调动——应是“从圆而方” 目前学校对人的管理正在逐渐向制度管人，以法治校的方向发展。对人的管理主要体现在学校各项规章的制定和执行之中。有的校长在制定学校各项规章制度时，只是单方面考虑如何对教职工采取约束，从约束着手，制定种种的条条框框，企图把人套住，其结果常是约而不束，甚至导致关系僵化、恶化。特别是在教师普遍反映待遇较低的时候。作为校长，应学会以精神上的鼓励去调动教师，去补偿物质条件方面的不足。这就是“从圆而方”。 怎样“从圆而方”辩证地处理约束与调动的关系？关键在于“从圆”两个字。“从圆”就是强调调动，凡事从调动着手。从圆而方必须注意下面几个问题： 1、从提高自身的人际吸引力入手争取人心。任何人在感情上都需要尊重、信任和理解，知识分子在这方面更为突出。教职工受到尊重、信任和理解时，他们才会“士为知已者死”，才会自觉遵守规章制度，自觉接受约束。校长要管理者一是要有意识地缩短与教师的“角色距离”，多以普通一员的身份与教师进行感情的双向交流，以增进彼此之间相互了解和融洽程度；要学会采取多种激励手段，多为教职工提供实现志向和发挥才能的机会，多给教职工一些感情“投资”。这样势必能赢得教师的钦佩感而增进人际吸引力。 3、完善规章制度，发挥调动性规章制度的功效。目前，学校制定规章制度中，多倾向约束性的，如：“教师教学常规要求”、“××岗位工作职责”等；然而与之相配套调动性却较少。作为校长，要注意解决这个问题，要学会通过诸如“年度优秀教师评选制度”、“教学质量奖励条例”、“先进班主任、优秀教研组长评比制度”等调动性的激发教师的工作热情。要设法变约束抵制为调动竞争，促进竞争机制的形成。 二、服从与协调——应是“以圆促方” 协调人际关系是对人管理中最经常、最复杂的一个重要内容。校长如果过于强调自己的权威，过份要求下级服从，就容易造成教师的心理失衡，将自己会陷入困境之中。因此，校长在管理工作中要讲究民主，注意协调，以协调促服从。这就是“以圆促方”。 “以圆促方”处理好人际关系，应做到以下三点： 1、努力建造一个共同的思想基础，树立一个共同的奋斗目标。和谐的人际关系，在于有一个共同的思想基础和奋斗目标。校长要根据学校实际情况，制定学校近期及长远奋斗目标，并使之成为处理人际关系的共同基础。要让教师认识到学校的发展与自身成长的关系。 2、维持心理平衡。校长必须真正做到爱护教职工，坚持以理服人，经常诚恳谈心，交换意见，关心教职工，尊重他们的劳动成果。还应该进行心理互换，将心比心，设身处地地考虑教职工在工作、组织、生活上的问题，随时注意调节各方面（纵的、横的）关系，使教职工心理平衡，以取得协调配合。 3、处理好人际关系，及时处理教师间的各种破坏性冲突。破坏性冲突是对学校良好人际关系的形成及组织目标的实现都有消极影响。因此及时处理、消除隔阂是形成轻松和谐人际环境的重要一环。教师间的破坏性冲突主要表现在职称评定、职务晋升、奖金发放、住房分配、个人价值的体现等方面。解决这种冲突的基本态度应该是坚持原则，实事求是，具体问题，具体对待，多做“活血化瘀”工作，平衡人们的心理差异。 三、使用与培养——应是“圆中求方” 对人管理的一个重要工作，就是要研究对人的使用和培养。目前学校管理中对人一般是重使用，轻培养。作为校长，要深刻认识教师队伍的培养是办好学校、提高教育教学质量的核心问题，要用人必立足于育人。这两者之间的关系应是立足培养，在培养中求使用，即“圆中求方”。 首先，要树立学校职能新观念，把培养教师作为学校职能之一。校长必须认真分析本校教师素质状况，把培养教师列入行政议事日程和工作计划，同时要有一位副校长专门负责，使学校培养学生和培养教师两项工作一起抓。要根据学校具体情况，采取形式多样，行之有效的培养、培训措施，特别要注意把培养年轻教师和骨干教师作为重点来抓。 其次，要根据教师的能力，量才使用。能力是指个人成功地完成某项活动所必须具备的个性心理特征，它是成功地完成某项工作的必要条件。教师个体因为其所受教育程度、经历及所处背景不同，因而其能力类型、能力水平和能力展现的时间也会有所差异。所以管理者在使用教师时要知人善任、用其所长，把教师安排到合适的岗位上，使其有胜任感、成就感；另外还要鼓励教师之间在合作的基础上实行公平竞争，充分挖掘教师的潜能，使教师有公平感和紧迫感。当然，量才使用，也要求克服教师管理中的看人思维定势的不良现象，要鼓励青年教师积极进取，脱颖而出。 四、公平与情理——应是“方中有圆”。 学校管理过程是否“公平合理”对教职工工作积极性的影响很大。如分配报酬上“大锅饭”，职务晋升上的“论资排辈”，评先表模上的“轮流做庄”，都会人为地造成不公平感，挫伤教职工的积极性。因此，校长应当协调统一好管理中的公平与情合理的现象，从而有效地开展工作，这就要求校长在管理中学会“方中有圆”。 一、既要做到客观公平，又要做到主观公平 客观公平和主观公平只有结合起来，统一起来，才能使教职工产生“公平感”。以学校评职为例，有的人未评上中、高级职称，感到不公平，而有的人觉得“年功”已到，自我感觉早就应评上，与他人相比，虽评上了中、高级职称也感到不公平，对领导也有意见。这类情况在评选先进、晋升工资、分配住房、提拔使用等方面，也有存在。因此，校长在处理有关报酬福利、奖励、评价、提拔、进修等各种问题时，都应从学校全体成员出发，尽量做到公平合理，经得起教职工的攀比，真正做到身正言顺、客观公正；另一方面，还要帮助教职工确立正确的攀比标准，对他们进行思想教育。 二、既要做到合理公平，又要做到合情公平 坚持公平合理，既要有原则性，又要有灵活性。一方面，要使学校各项工作运转正常、高速有效，必须建立一些硬性标准和规范。以保证下级按照标准和规范履行必要的社会义务，取得应得的报酬，即做到合理公平。另一方面，处理问题要以合情公平为补充。如对老弱病残教师在安排上的照顾，这就需要学校领导视具体情况，用合情公平加以解决。当然，在处理二者关系时，要纠正两种错误倾向：一是只重“情”不重“理”。把情份的东西看得过重，使合情变成了合个人之情、合落后之情，脱离了合理公平的大前提。一种是只重“理”不重“情”。规章制度虽为学校坚持合理公平提供了可循的依据，但由于客观事物的复杂性，一些制度、规章很难周全无缺，这就使得合理公平不能包罗无遗。因此，学校领导必须从实际出发，给予合情的解决，并不断完善制度。领导者既公正，又合乎情理，“理”中有“情”，下属在思想上才能产生真正的公平感。 校长学会用方圆之道做好学校管理工作，就可能会在“一费制”的“不利”情形下创造一个局部的好局面，就能把的福利待遇大幅缩水、津贴奖励不能到位对教师从教心理的影响降到最低点。当然，作为校长，我们也希望政府生均经费能够到位，不要让校长很“难过”！
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