HR为什么得不到老板的认同？
为什么很多HR成了职场的怨妇？
如何才能得到老板的认同？
如何才能赢得业务部门的尊重？
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这类的问题不断在困扰着许多企业的HR，困局受制于职业意识、专业水平，企业发展期识别三个环节。
一、职业意识：
HR须懂得HR部门是一个经营部门，一个经营人才的部门！
HR部也是产生业绩的部门，如果不是，它就没有存在的价值！明白HR部门的业绩是各个业务部门需要的与岗位匹配的人才，因此衡量HR业绩有一项硬指标：人岗匹配率。
达成这项指标，HR得了解和厘清自己的核心业务流程是：
1）人力规划>2）招聘甄选>3）任职管理>4）任职评估>5）人才开发>6）职业规划>7）人岗调配，此流程输出成过就是达成人岗匹配的最佳效果。
1）人力规划就是人力资源部的每年必须编制的年度经营计划：
2）即经营计划涵盖的的招聘甄选的目标（考核指标就是空缺职位人才到位率）
3）即经营计划涵盖的任职管理的目标（考核的指标就是老手、能手、熟手、新手、生手人才配置率）
4）即经营计划涵盖的任职评估的目标（考核指标就是老手、能手、熟手人才储备率）
5）即经营计划涵盖的人才开发的目标（考核指标就是老手、能手、熟手人才输出率）
6）和7）即经营计划涵盖的岗位匹配的目标（考核指标就是适配老手、能手、熟手、新手的到位率）
二、专业水平：
HR不能仅限于规划、招聘、绩效、薪酬、培训、ER六个模块，这六个模块的专业技术如何构成企业的人力资源管理体系，既然是体系，构成得剖析清楚。由四个层级构成，如同一座大桥的桥面、桥梁结构和桥墩和桩基，没有这样一座桥就无法开通人才管理渠道。
第一层级 组织发展层级：包含战略定位、组织定位、人力资源战略定位。这是桩基，深度和地质状况都看不见，但却直接影响桥梁的寿命。第一层是企业人力资源总监应该专注的层级，其成果便是能否结合战略定位，界定组织的定位和运营模式，由此界定人力资源战略的定位。
第二层级 人力资源管理运营层级，包含绩效管理政策、薪酬管理政策、储备管理政策。这是桥墩层，看得见摸不到，但其吸引力直接影响人才的竞争。第二层是企业人力资源经理应该专注的层级，其成果就是牵引业绩提升的绩效管理体系设计、稳定人才的薪酬管理体系设计、并依据人力资源战略定位设计储备人才体系。
第三层级 人力资源管理操作层级，包含绩效管理实施的流程、制度、操作工具，薪酬管理实施的流程、制度、操作工具，储备管理实施的流程、制度、操作工具。这是桥梁结构，看得见也摸不到，其舒适度直接影响人才的稳定性。这一层是人力资源主管应该关注的层级，其成果就是能否严格履行已经制定的政策、流程、制度，同时敏锐地捕捉有悖激发员工才干的不适应政策、流程、制度。
第四层级 人力资源管理数据层包含人效数据、人力配置数据、人力资本数据，是记录HR部门业务、核定业绩的重要依据。这是桥面，看得见也摸得到。这一层是人力资源专员关注的层级，其贡献就是能够透过人效数据识别人力配置的合理性，透过人力成本核定适合的人力配置。
目前，中小民营企业HR面临的现状是，受困于业意识，专业水平，因此，HR面对老板希望解决的问题，一知半解；面对业务部门希望解决的问题，懵懵懂懂；又如何能够得到老板的认同和业务部门的尊重。
若想获得老板的认同，前两个环节无疑需要深入学习，踏实研究实践。而第三个环节，识别企业的发展期，是很多民企HR必须面对的功课，不同时期的人力资源管理瓶颈不同，HR的方略自然不同。
如果将企业的发展期分为：A.创业生存期、B.扩张发展期、C.成熟稳定期、D.危机调整期，如何识别这四个时期的不同特征？不同时期的企业，HR又该如何做？
A、创业生存期的企业状态是怎样的呢？
外部威胁：订单不稳、主流客户不明，原因市场定位不清，有单就做，有饭吃就行
内部特征：人心不稳、流失频繁。原因订单不稳，团队成员对未来的希望，持怀疑态度
HR的状态：招聘频繁、纠纷频繁，企业的利润空间稀薄，人力成本控制成为主要手段，导致劳资矛盾频发
方略：这个阶段即期利益成为团队成员关注的焦点。因此HR可以寻找的平衡点就是业绩与奖金挂钩。在选育用留四个方面的重点分别为：
1）选人：必须有经验（不能招生手）
2）育人：重在情感（从入职培训到任职管理过程强调情感，用情感人）
3）用人：重在成就感（注重人员好的表现，多给成就感）
4）留人：重在收益（千万不能在现金收益上克扣）
B、扩张发展期的企业状态是怎样的呢？
外部机会：市场份额增加、行业知名度上升，原因拥有主流客户群体，业务越发趋向稳定。
内部特征：队伍快速扩充、多元价值观冲突，新入职人员在没有团队规则引导下各执己见。
HR的状态：招聘繁忙、培训繁忙。
方略：这个阶段是企业最能吸引人才的时机，因为人才从扩张中的企业前景幻想到自己的成长空间和职业机会，而职业机会背后所隐含的就是相匹配的收益，因此，此阶段的职业机会与隐含的收益增长成为关注焦点。HR可以寻找的平衡点就是构建晋级晋升通道的规则和满足晋级晋升条件的政策和制度。并且即时给予兑现。在选育用留四个方面的重点分别为：
1）选人：多层级水平人才 并存（该时期的人才结构比较适合在30%的能手，30%熟手，40%生手）
2）育人：重在技能培训+经验转化
3）用人：重在业绩+效率
4）留人：重在机会+隐含收益
C、成熟稳定期的企业状态是怎样的呢？
外部机会：行业地位在上升、边缘业务产生，原因是战略方向越发清晰，发展定位十分准确
内部特征：职能领域细分化，各领域专业化程度要求高，跨领域的沟通成本增高
HR的状态：忙于HR体系构建、忙于HR政策和制度的修订，原因组织对于继任者的管理体系越发关注，专业化的人才需求逐渐增大。
方略：这个阶段的HR 完善、健全体系，疏理和规范HR部门核心业务流程的同时，四个层面的专业化分工势在必行。HR本领域和各领域的专业化水平成为关注焦点，HR的平衡点就是提供多通道的晋级晋升机会，否则无法有序的满足到各业务领域的需求。
1）选人：人才选拔体系+选拔工具+甄选依据逐步完善
2）育人：人才开发体系+管理平台+培训资源逐步完善
3）用人：用人机制+个人动机+个人机会逐步对接
4）留人：个人机会+个人待遇越发完善
D、危机调整期的企业状态是怎样的呢？
外部威胁：行业冲击、业务短暂停滞、 失去抗风险能力
内部特征：业务萎缩、人心浮动、不得不挥泪斩马谡
HR的状态：裁员准备、员工安抚
方略：这个时期去、留成为团队成员的关注焦点，HR的平衡点就是留心不留人
1）选人：深爱企业的人（留守人员）
2）育人：求职技能培训（给员工提供新工作就职技能培训）
3）用人：技术人才（ 选一些技术娴熟人才，尽可能保留可生存的业务）
4）留人：技术+感情（若有部分业务尚能运行，一定留住技术娴熟对企业有感情的人）
HR能准确识别企业在不同发展期的特征，结合不同时期的HR重点，满足用人部门对人才的到位率、输出率、匹配率的需求，就能成为用人部门最佳的人才供应商。若能有此骄人的业绩，何愁在企业里没有地位，得不到认同？相信那个时候每一次用人部门的聚餐会上，就有一位HR的影子。
