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选用人才的方法和途径。
为了得到应聘单位的面谈机会，篡改简历、编造工作经历已经成为了一种普遍的现象。当一个应聘销售经理的人告诉你，他曾带领团队把销售收入提高了100万，或者节约销售成本50万，你将怎样辨别这些话是真是假呢？这样的人才适合你的企业吗？ 优秀的经理人很多，但是适合你的企业的并不多。可能求职者有着丰富的工作经验、不错的业绩，以及很好的团队精神，这样的背景是否能够证明他同样能给企业带来很好的效益呢？ 面对这些疑问，下面几条选用人才的方法和途径可供你参考选择： 1.将招聘外包给猎头。选用猎头机构很明显要增加你的财务支出，但猎头机构能够利用一些有效的测评工具和招聘方法，为企业物色到合适的人才。每个猎头公司都有自己擅长的行业，在选择猎头公司的时候，不能盲目地随意挑选，一定要把自己企业的情况和猎头公司的背景结合起来综合考虑。 2.在人才的眼中寻找热情。“最优秀的人才是那些具有热情的人，即使你不付给他们薪水，他们仍会自愿做好自己的工作。”劳拉·亨得森说。为了解求职者是否具有热情，你可以问些问题，比如：他以前的工作情况、个人的爱好和习惯、选择公司的理由等等。 某公司在对一个营销经理职位进行面试。面试者谈起将建立一个新的市场拓展计划时，求职者的表情立刻发生了变化，似乎恨不得马上去操作实施，以证明自己的能力。就在那一刻，面试官就认定他是最合适的人选。果然，新的市场拓展计划在他的实施操作下，取得了意想不到的成功。 3.调查信用问题。当你所面试的求职者的工作岗位对企业发展有着举足轻重的作用时，不要想当然，依靠感觉来取舍。你所要做的是了解该求职者的过去，可以通过电话联系他以前的工作单位，听听单位领导对他的评价；也可以去司法机关，了解他是否有过违法记录。这些细节为你的企业避免风险提供了一道道安全保障。 4.综合各种意见。企业在招聘管理人员的时候，应避免一个人拍板的现象。每个人由于岗位、社会阅历、个人喜好等因素，对同一个人的招聘会产生不同的结果。因此，在面试结束的时候，大家要谈谈各自的意见，综合出一个公正的评价，从而决定是否录用。 在经历了招聘后，就是试用期。一般来说，试用期是企业考察求职者的最后一个阶段，但是，很多企业并没有充分利用这个阶段去衡量求职者是否适合公司，是否适合这个岗位。事实上，试用期间是企业完整招聘的最后一个关口，招聘的成功与失败，在此阶段将进行最后的验证考核。在国外许多公司，试用期的考察是十分严格的，据美国一家咨询公司调查，在美国试用期被辞退的人才占到试用人才的38%。企业该如何在试用期间考察求职者呢？一般包括以下几个方面： 1.管理者与下属及各个部门的关系。作为企业的管理人员，个人能力突出固然好，但企业毕竟是个团队，需要上级和下级的有效沟通、不同部门之间的沟通，讲究整体作战的效果。在试用期内，可以了解各个部门相关人员对求职者的看法，从而判断其是否适合企业的团队文化，是否能够更好地担任管理工作。 2.求职者的个性。在招聘的过程中，很难准确地判断求职者的个性。对于管理人员来说，当其具有明显的个人特征和才能时，他就有可能比其他人更适合担当管理者。在试用期间，可以从求职者的决策水平、人际关系、工作态度等等方面，来观察其是否具备担任这个职务的资格。 3.工作专心程度。一般来讲，从事本职工作的专心程度就是指对本企业的忠诚程度。假如说，在试用期间，求职者还想着其他工作，那么，他的部分时间和精力总要消耗到与企业经营管理无关的其他事情上去。一个在试用期间都无法全心全意做好本职工作的人，你能把公司的重任交给他去完成吗？ 4.其他因素： (1)智力。是否有过人的才智，理解能力是否深刻，能否迅速掌握事情的本质。 (2)创新力。在思考问题的时候，是否需要别人提示和示范，个人办事能力如何，接受问题和学习新知识的能力如何。 (3)判断力。估计形势的水平如何？能否根据不同情况做出不同的稳妥决定。 (4)领导力。能否鼓舞员工士气，是否具有凝聚力。 在经历了上述的招聘考核和试用期间观察，想必你一定会招聘到适合自己企业需要的人才。 从企业内部选拔人才。 人才市场上往往有这样一种状况：大量的企业在寻找人才，大量的人才也在寻找企业，但双方就是对不上号。企业最后不得不无奈地选择一些不是最适合的人才。企业妥协的结果是，一旦找到替代者，就把他们替换掉。而人才则抱着这样的心态：暂时在这里干，一旦有适合的机会，就跳槽换个东家。 基于上述情况，企业在寻找优秀人才时，不妨把目光更多地投向内部人才市场。建立内部人才市场有下列三个方面的必要性： 一、人才发展的需求。内部人才的职业发展途径基本是两条：一是专家道路，一是管理者道路。走专家道路的人，发展需求是什么？是更深、更专、更有经验。走管理者道路的人，发展需求是更高(公司、职位)、更广(权限)、更多(业绩、绩效、价值)。如果这些发展需求得不到满足，很容易造成人才的外向流动。 二、激烈的竞争，使组织迫切需要有经验、能立即投入工作的人才。从内部人才市场挖掘人才正符合这一需要。 三、人力资源战略的需要。人力资源战略包括人才的结构、战略的储备和接班人计划等。所有的企业都面临这个问题：有一天，某个岗位上的人如果由于某种原因不能再行使职责，有没有人能够取代他？人才资源战略应立足于从内部培养人才以解决此问题。 建立内部人才市场必须做好三个方面的准备：一是公司文化建设，要求人才从思想上接受和配合。二是组织制度的完美，有没有完整的人才发展体系很重要。在发展体系建立的时候，要对人才能力进行判断。确定了目标职位和现在职位的距离后，根据这个距离有计划地对人才进行培训。当一个人才切实地感觉到企业对他的培养以及他在企业的成长后，就不会随便去另找工作。三是信息系统的支持。任何一个公司，尤其是比较大的公司，没有IT信息的支持是无法建立内部人才市场的。 任基层员工中选拔人才。 在基层员工中选拔优秀人才，要求领导者在发掘人才时要独具慧眼；在使用人才时要果敢决断，这样才能赢得最终的胜利。 人才就像千里马，是助你驰骋商场的好帮手。在分秒必争、强者生存的竞争模式中，优秀的人才是众人注目的焦点，谁能够洞察先机延揽将才，谁就打开了通往胜利的大门，在强手云集的商战中就多了一张制胜的王牌。 松下电器公司旗下的中尾纪念研究所是为了纪念公司副董事长中尾哲二郎先生设立的。中尾哲二郎先生如果不是被颇具慧眼的松下幸之助发现并重用，很可能终其一生也只能是一个普普通通的工人。 中尾先生于日本大正时代进入松下电器公司，当时日本正值关东大地震的复苏时期。起初，中尾先生在一家工厂干活，该厂厂长龟田先生一直没有重用他。 有一天，松下幸之助到工厂参观，看到一名矮个子工人正勤奋地工作，操作机器相当熟练。“你什么时候开始在这里做事的？”松下先生问道。 “差不多有十天了。”矮个子工人回答。 松下幸之助看到这个年轻人热忱而勤勉，心里十分感动。不久，当他再次与龟田先生见面时提出：“你手下有一名相当不错的工人，我看到他操作机器的动作相当熟练，是个难得的人才。” 龟田先生却不屑地说：“他这个人，话最多，连我说的话，他都不放在心上，有时甚至和我争吵，这种人只怕没有真才实学。” 松下幸之助莞尔而笑。 “这样吧”，松下说，“既然你不太欣赏他，不如让我带走，我想你也会很乐意的。” 这名工人就是中尾哲二郎。后来，他被松下幸之助委以重任。要不是松下幸之助发现并把他带走，他也许将一直被埋没。 在一些企业里，有些气量狭小的管理者，一听到别人提出某某部属的优点时就会怒火中烧，甚至不顾一切地排斥，以致失去优秀的人才而不自知，却不停地埋怨身边没有得力的助手。 企业迫切需要的是有创造性且能独立思考的人，他们不会唯唯诺诺，人云亦云，往往在重要问题上坚持己见，与领导一辩高低。 某无缝钢管厂有一位青年工程师，既有学识，又有工作经验；既肯干，又能干，但有些人说他骄傲犯上，不听话。他在工作中顶过不少领导，包括厂长。但厂长是一位心胸宽广的领导者，在经过认真分析后，他认为这位青年工程师有主见，于是力排众议，任命他为车间主任。后来厂长总结道：“不能用那种听话，但没有本事的‘绵羊干部’，而要用有本事、敢登高山的‘山羊干部”’。 只有大度的领导，才能心平气和地听取下属的意见，并加以分析，采纳其中合理的成分。大度的帅才往往是用人不疑的。疑人不用、用人不疑是企业家应一贯坚持的选拔人才的原则。 |
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