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《世界经理人》：技术研发人员和营销人员往往是企业的核心人员，对他们的管理和激励有什么不一样吗? 王伟：我们看到确实有很多企业，驱动它成长的核心因素要么是来自于技术的研发人员的核心能力，要么来自于销售，就是营销这条线。但是我们可以发现，这两类人员的特质，可被接受的管理方式以及考核的绩效目标，差异性是会非常大的。尤其是我们可以看到最近80后、90后这些人员个性又非常强，所以这对我们现在企业家的管理带来很大的一些挑战。 具体来看，我们不能简单的说对销售人员的管理就是采取底薪加提成的方式，我们对销售来看也有很多种商业模式，有一些是叫解决方案型销售的，有一些专门是产品销售，有一些可能通过经销商分销去卖，叫渠道管理销售。有一些是通过线上电子商务来卖。这几种类型的销售管理人员，要求的管理能力和考核要求是不一样的。 比如说解决方案型销售管理，他要不断的有很强的协调能力，要协调研发人员，包括工程人员，调整很多的参数，他要对整个项目管理有一个管理，是一个项目销售管理。以前我们做过的，像华为就是类似这种类型，他是销售交互。但是对于产品销售，更多的体现是灵活性。我们不能把简单的产品销售的很好，就去做解决方案型销售，会有一些错位。 大客户管理的销售和产品销售也不一样，比如说宝洁做出来的产品是面向大众的，他对经销商管理。比如说对于华为来讲，他是大客户管理销售，他的流程和管理能力也是不同的。 要求我们要区别不同的销售性质、岗位来做相应的管理。同样，研发、技术也是一样的。我们可以看到，有一些研发的技术叫做平台式研发，比如说汽车的底盘，我们可以看到不同的汽车，奥迪的可以应用在很多其他汽车的开发平台上面。他的周期是非常长的，人员的要求和一般工人型的研发是不一样的，所以我们对他的激励属性要求也不高。一般后者平台型研发顶层的首席科学家，他需要对整个两到三年未来研发的结果进行负责，所以他们要有开发产品平台的长期收益，甚至有股权的一个收益。功能性的一些研发，更多的是奖金，固定奖金，就是他的提成，这样就可以了，还是不同的。 《世界经理人》：公司的核心人员，您倾向于内部培养还是外部招聘？ 王伟：这没有一个固定的绝对的答案，要看企业发展的阶段，不能够机械的去运用，一定是说外聘好，或者一定是内部培养好。比如说我们看到有一些企业发展非常迅猛，他们的企业在当时的情况下没有很好的建立起来人才的供应链，也就是人才发展的梯队。所谓的供应链条就是从毛坯的人才怎么到成品，或者从半成品的人才怎么到成品，他没有建立好这样的一个人才梯队管理，所以人就越用越少，最后只能是通过外聘来补充。但是外聘跟传统的公司里面的人才也有一个磨合的过程，从文化上、忠诚度上面，包括从人员的能力的互补方面，都有一个很长期的过程。如果管理的好，就叫做良性的磨合，如果管理不好就是一个折磨。我们也看到很多的这种例子，所以我们不能够说外聘错误，但是我们更强调企业要有很好的土壤能力。庄稼进来以后，土壤要有包容性。土壤的包容性就意味着我们要有很好的职业经理人的成长的包容的绩效考核，同时我们要有更好的发展的职业规划，告诉你今天进来是一个什么样的岗位，未来可能发展到新的岗位，让他可以看到一些成长的空间。 我们认为，在很紧急的情况下，外聘是必不可少的，但是我们要注意自己内部人才的包容的团队，注意土壤的开发。但是中长期而言，我们还是倾向于内部培养为主，实际上就是要强化自己的造血功能，就是人才的自我造血。怎么去解决从刚校招的学生，他能够逐步的成长为骨干，从骨干能够成长为带领团队的经理，从经理能够成长为管理业务的总监，每个阶段都有不同的认证，包括不同的培训，包括不同的一些能力的赋能。赋能的意思就是赋予能力。这个过程如果没有建立起来的话，我们的人就是越用越少。特别是很多企业为了成长和增长，为了业务的需要，他需要跨区域的扩张，所以我们要从深圳、上海不断的把人派出去，所以你的人是越用越少的。而且更有挑战性的一个问题是，你把这个人派出去，他没有很好的准备新的岗位的一些人力上的储备，因为能力上的短版，使得他的绩效不好，因为没有一个很好的培养过程。 我们曾经有一个案例，他管过一个区域性的销售，你让他管全国，你会发现区域性的管理的领导力要求和全国性的管理领导力是不一样的，比如说我们把一个技术性的研发部门经理调到外地当总经理，会出现很多领导力错位的问题。这些错位的问题，实际上最后会导致公司有很多的教训，需要来交学费的。我认为宁愿前瞻性的有一些介入培养的手段，前面多付出一些，不需要后期通过公司的教训来让这个人成长，这个成本就比较大了。 《世界经理人》：现在实际上很多民营企业，尤其壮大型的企业，他们还是比较希望人才是拿来就用的，基本上一个萝卜一个坑，甚至一个萝卜还两个坑。这种情况下，他怎么去建立人才的梯队呢？ 王伟：我们要知道，建立人才的梯队，是相对周期性比较长的过程。我们很多企业的老板，大部分中国的企业确实是在人才不够用的时候，他更多的是强调ROI，所谓的ROI，就是用人短期化的投入产出比，要求的周期会比较短一点。这是可以理解的。但是，解决完了短期的这种紧急性的业务需求，满足了以后，问题是能不能构建一个机制来根本性的解决这个问题，我觉得他必须要去考虑这个问题。所以我们很多老板经营意识大于人才的管理机制培养意识，这样会使得他越来越累。并且还会使得空降的很多高管磨合度不足，导致半年又跳槽了。你可以算一下他的这种招聘成本，包括可能很多高管适应期还没有过完，很难产生价值，所以这一笔钱，你算一下，比培养人来讲，它的成本可能更高。 我们认为三件事情需要注意： 第一，企业家不仅要有战略的经营意识，同时也要把目光放长远，特别是对于人才的周期性的梯队培养，要变成一个战略性的任务。 第二，对于空降兵，不能只怪空降兵不行。我们可以看到很多企业说，这个空降兵走了，他说空降兵不行。可能更多的要反省自己的土壤是不是够庄稼可以生存，就是移植这个树到你这个土壤为什么不能够活，可能放在别的企业能够活，这是必须要回答的问题，是土壤的问题。 第三，自己的领导力，需要给更多的时间和空间，来去帮助这些空降兵能够更好的融合，而不是一味的短期必须要立竿见影，我觉得这对空降兵也不现实，也不公平。但是中长期还是要通过内部招聘来培养这些人才。 |
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