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前两年写过一篇有关图书批发商发展展望的文章。现在看来，所说的无一不在进行着的。这不是我的先知，而是事情本身已经显出了端倪，只不过我总结了出来而已。 回过头来看看我们这两年都在做些什么吧： 1.内部整合 这几年，大多数图书批销商或多或少都在规模上有所增长，原来的简单经营模式到了一定阶段就无法适应进货品种急剧增加、库存增大、业务量加大的需求。于是，大家纷纷加大库存面积，上电脑系统，增加人员，建立各个环节的流程和各项规章制度。 规范化、企业化的改造无可厚非，很大一部分人也在企业化的进程中得到了长足的发展。不仅是在规模上，而且在团队建设上，都表现出了与前两、三年质的区别。但由于企业改造的随意性和老板个人意志过于强化，很多批销商虽然有着公司的壳，但在具体的运作上并没有出现质的变化。 人员是增加了，但反而官僚了。缺乏对新上岗人员的系统业务培训以及对业务老手的有效激励，整体的采购和销售业务并没有得到质的提升。选品能力和效率甚至不如以前夫妻店的时候，由于授权不足造成很多采购方面的决策总是比市场慢半拍，虽然从表面上似乎对整体销售没有太大的区别，但如果上了这么多人员，而销售没有产生质的变化，则说明整体的人员设置和业务经营存在着很大缺失。 在与供货商的沟通和业务接口上，老板本人已经渐渐脱离市场，内部的采购与销售人员存在着沟通问题，对产品的认识各执己见，造成供货商的重点品种无法准确到达终端，甚至出现严重的错位。财务和采购分权，本来是要分担采购的业务压力以及理顺公司的业务流程，最后却变成供货商同时要和业务和财务进行业务沟通和解释，一个非职能部门的财务人员，竟然能够左右批销商与供应商的合作关系，这种方式应该有所调整，相信多数批销商还是在追求一种能够使整体供应链更加有效率、增值的模式的。 2.前向或者后向一体化 向出版环节转移的经销商成功的不多，有产生市场影响力的几乎没有。因为出版和批销环节的经营模式是完全不同的，资源结构也差异很大，除非你掌控了有相当规模的下游渠道，否则不要轻易尝试。进入任何一个新的业务领域，首先肯定要先砸钱的，尤其现在出版的门槛越来越高，要弄个风生水响的，没个百八十万的，肯定就没办法玩。这可相当你做1500万的批销码洋换来的纯利润哪！ 向下游的转移可以说还是有比较大的市场的，虽然尝试的不少，或者说有这个想法的应该占大多数，但真正去做的应该不到20%，而做得比较出色的应该来说不算多，但我们很高兴地看到有的已经做得相当成功，并开始了全国的布局，有的甚至已经开始了品牌加盟的业务了。只不过要记住的是，做批销和做零售是两个差别很大的业务，估计你只能把精力放在其中的一个，两个都兼顾的话，零售可能会永远在追着别人，批发会给竞争对手留下攻击点，所以要做零售的话，一定要对以下的状况有充分的心理准备：批发的额度急剧下降、部分客户关系恶化、与区域竞争对手的竞争中又要有合作的关系、新的终端销售团队的建设、批销和零售业务的有效剥离等。 3.跨品类经营 应该说这方面的经营者原来计划的跨度是比较大的，例如有的是想从教辅进入社科，有的是想从社科进入教辅，基本上没有看到成功的。大概是这两个品类之间的经营模式、盈利方式和选品能力、资源状况都有非常大差异的原因。 而在大社科领域的乾坤挪移的现象是非常普遍的，今年这个热做这个，明天那个火上那个，总之，什么好就做什么。做着做着，把自己做成了大杂烩。经常去北京的甜水园图书批发市场，现在比较有规模、感觉比较牛气的，似乎是那些要么专做经管、要么做社科、要么做英语的，那些什么都做的，一般是店面所在地方都不是太黄金，人气不怎么样，前景比较模糊的。 当然，在一些二级市场，由于市场容量的限制，批发商都是通吃型的，什么都做。说句实在话，市场火什么做什么本是天经地义的，但话又说回来，如果你原本并非什么都做，而当地市场几家做批销的，都大致有自己擅长的领域，如果大家非得抹平，在对各自的领域内竞争，那么，结果就是折扣的降低，折扣一低，就越想拼量，越拼量，折扣就越低，得利的是零售商，吃亏的是自己，最后损害的是整个渠道。大家做到最后都同质化了，而零售终端也变成大杂烩了，市场的蛋糕也就无形萎缩了。君不知，中国一年出版的品种近20万，如果大家都聚焦在每年几百或者几千种的大路货，而不去寻求自身在汪汪数十万种图书中的定位，那看起来很美的销售码洋，最后实际上因为品类的过于雷同，而把市场整体份额越做越小了。这也是为什么时至今日，大多数读者还在说能看的书少的原因。这种简单的运作模式，造成的就是选品能力的低下，以及销售队伍的方向出现了极大偏差，不是以业务定位和为客户设计销售方向为己任，而变成从竞争对手抢客户为中心，最后的结果只不过把钱从别人的荷包抢过来，而不是共同把终端客户的整体销售做上去，降低其滞销品类比例。想想如果你所有的下游客户图书滞销率降低5%，你的销售纯利润能提升多少个百分点？ 4.跨行业经营 说好听的，是叫经营，说直接点的，就是把钱挪出去玩点投资。买个房子倒买倒卖，搞个店面收收租子，借点高利贷赚点利息，搞点其他的生意试试水，顺带玩点股票、基金什么的，总之，图书不好玩了，不能把钱都放在一个篮子里，之后发现确实有些投资比较来钱，于是开始壮着胆子往里砸钱。对上游的先截留货款，下游的加紧催账，玩着玩着，投机的卖卖有一天被套牢了，于是赖着脸对上游说生意不好，款一拖再拖。这样的故事，事到如今是比比皆是，买卖的博弈，就看最后谁玩死谁。 未来的我们 一个行业的盘整，两三年不算多，五年正合适，也许到十年。如果我们有志于把今后的事业立足于此，那么为了今后几年我们能够活得更滋润，我在这里胡诌几句，目的就是抛砖引玉，让大家有所思考： 1.自身的练功 （1）采购：选品的职业化 也许都会觉得在讲屁话，是的，谁不知道采购重要。但我想问大家的是，你真的愿意把采购这个环节职业化吗？还是就按常规做做单子，添添货，不出问题就行？如何提高采购单品的销售量，如何用采购来促进下游的销售率，如何降低供货商的无效品种进货率，如何降低退货率，提高物流效率等等。建立有效的采购机制是非常关键而且是迫在眉睫的事情，你总不能再搬一次库房，或者时不时地再做一次大盘点吧？所谓选品的职业化，一方面是切实有一种流程，能够把采购和销售以及真正了解图书的人结合起来，构建一个选品团队，从而降低选品的失误率，提高适销品种比率；另一方面就是加强对采购人员的培训与考核，要求他们对产品的细分类要非常了解，甚至能对供应商的出版方向提出切合实际的建议。 （2）流程：不要过度，成为官僚机构 流程化本是规范管理的产物，有些人却不知道流程是应该随着事情而调整的，僵化的意识，最终造成了官僚主义。须知流程的目的是为了提高效率，促进合作，所以要重新考量企业内的流程是否能够带来高 效的运作，对上下游的接口是否顺畅，如果因此而产生众多障碍，则一定要进行快速而有效的调整，不然产生的后遗症将是十分可怕的。员工可以不管企业死活而过一天算一天，老板如果也蒙在鼓里，那最后死在哪里也会不知道的！冤哪！ （3）业务多元化：以主营业务为核心的扩张，目的是为了降低总体成本 非常非常佩服我所认识的一个经销商，现在他的公司已经涉及少儿、教辅、社科等几个领域，连原来不怎么做得好的经管领域，也在逐年提升。在业务方面，买了店面做零售，建了库房既出租也给自己做物流配送……一切的一切，都围绕图书的业务在展开，在发展自己的图书业务规模基础上，整体成本也得到有效的遏制，同时，在其他方面的投资也因为没有太多精力和人手的投入而显得游刃有余。不管未来其发展如何，但以其现在的状态，领先当地其他竞争对手一两年的光景是随便说的。似乎和他都不是一个等量上的。 （4）团队建设 又好像是屁话，谁不知道人才难得啊？但有几个人真正尊重人才，而把他们看做企业真正的组成部分呢？有谁会愿意为他们的成长而付出时间和金钱呢？这两年批销环节的人事变动到处都是，大家的借口无非是我们这行活太累，环境不好，又给不起那么多钱。快消品行业活就好了？环境更糟的有的是。员工看重的有时候是企业文化，钱不是不看重，但在年轻时代，企业的成长性、体制、文化更是员工所关注的。这行业员工凝聚力强的，我看到的做零售的有一个，批发的有一个，其他的基本还是处于和以前没有太大差别的状态。 团队的重要性在于企业发展。早期小规模的时候，老板、老板娘就可以搞定，下面的人听喝的就行，按要求做事就好。到了一定规模，总是一个人就盯不住了，于是就想着这个岗位招个人，那个也招一个，团队因此而建立。企业发展到一定程度，没有团队，是没有长远竞争力的。 而团队的建设，一是要有培养的耐心，一是要懂得授权，另一个是要有促使其不断发展的机制和激励。应该来说在这方面，大家都在摸索阶段。 （5）老板的自我提升 别以为现在你上规模了，你就打遍天下无敌手了，须知长江后浪推前浪，上台终有下台时。今日的辉煌，不代表今后你就没有障碍了，因此老板的自我学习、自我提升是非常关键的。多看看其他行业做批销的是如何发展的，批销商是如何转化成经销商的。同时加强对图书业务的了解，预测可能畅销的细分类别，有意识地进行相应的采购组合。提高自己的领导力，建立一套切实有效的管理体系，并做好未来的战略发展规划。 2.业务的提升 （1）在图书流通环节的再定位：原来是批发商，甚至叫代理商，倒进倒出，不是真正意义的经销商；现在要做好对上下的服务，物流的定位，对下游的把控来自于你为他节省了大笔的费用，它的利润离开你就去掉了一大块。 （2）销售的指导意义 对下游的销售指导，一是为了提高重点品种销售率，一是降低下游客户的滞销品种比例。两个方面最终都是要提高客户的整体销售，从而促进批销量的提升和中间成本的降低。销售的指导，不仅仅在于导购，更重要的是要对客户的整体市场定位，产品陈列，团队管理，物流体系能够进行深度的沟通和建议，甚至于协助建设和调整，如此，你才可能把控住终端，也就可能在未来谈到资本合作的时候，别人对你的把控能力上给予较高的价值估价。 3.资本的有效运作 有点闲钱，要有效地进行规划。理财能力的缺失，是中国多数中小企业的弊病。不是不能把钱拿出来投资，而是要拿多少，怎么组合，精力怎么分配，如何使各个环节的资金投放最终可以互相借势，有效地实施滚雪球效应，而不是把自己拖得筋疲力尽。 4.未来的发展展望 未来是美好的，美好的是梦想。当梦想照进现实，发现我们其实还有很多事情要做。那么，何不现在就开始着手。已经在做的，为何不经常思考一下。我们的机会还很多，这行业真正跳出去的人不多的原因就是其实大家都还饿不死，大家忧心的只是长不大、长不快，或者是对未来有所顾虑罢了。但我想，所有有志于尽快发展的，都应该尽快地调整自己，以免被别人甩在后面。胡说了这么多，其实我也该动身上路了！ |
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