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创业初期，人与资金同样重要。 我是从一个创业公司从0到现在的规模一路走过来的，目前身边有两位很好的朋友，一个企业创立1年半，一个企业成立半年，虽然大家都在不同的行业，但在人才方面都存在着这样那样的问题。主要表现在： 1。核心人才成本高，但要养，值得养，养的同时做好长期接替工作的安排就好 一个核心人才，为企业创造的价值，是几个普通员工的总和甚至更多，对于核心的人才，比如贸易公司的核心销售，技术公司的骨干技术，培养他们的成本、挖他们的成本和养他们的成本都很高，但是很值。 对于核心人才，直接产生价值的这类人，**、宠养都值得，但是决策人员也同时要明白，做好人才阶梯计划，如给他派副手或学徒，分解其核心价值，逐步解除其对企业的要害把控，心里有一个信念，今天养你，是为了企业的发展，明天开你，同样也是为了企业的发展，目标就是保证企业每年的盈利目标。 2。主要的人事行政人员或者说打杂人员，一定要牛 多数刚创业的人并不在意身边这个看似打杂的人，不少人亲力亲为，自己做了。或许在一个流程规范，人才聚集的大中型企业，这类人确实市场竞争力相比之下不怎么强，但对于初创行企业，对他们的要求可谓不低。 一个新的企业，什么都未成形，杂事儿很多，要**，要采购，要处理员工关系，甚至要招聘，要搞搞培训，更甚之要处理处理公司财务，随便这么算一下，这个人要懂些法律条令、要懂行政工作、懂人力资源工作、还有兼具点财务知识，这可是全能啊，随便谁能做吗？随便找一个，没干好，反倒拖后腿，把开拓市场的老板拖的精疲力尽。 就算这么全能的人才现成放在眼前，也一定要选一个学习能力强，解决问题脑子快，思维高度不错的人，TA可是能够解放你双手，让你有更多时间思考的人，不可小视。 3。留住自己培养的人，不要为竞争对手输送人才 初创期的企业招人不宜，所以不少企业选择招一些上手快的新人培养，满怀希望的培训，手把手的教，结果学成的没学成的，都被其他比自己强壮点的企业挖走了，别人不用什么招数，就用钱，比你给的多一些，人心就动摇了。 涉世不深的孩子们经历金钱的诱惑，会考虑自己的生活，会考虑在同学面前的面子，会考虑很多现实的问题，这个时候再挽留，一般为时已晚。所以，这样的工作，要提前做。 正因为涉世不深，所以很多新人还是重视自己所学，重视感情，重视你对他的培养，坦诚不公的沟通，更多的让他参与到企业的规划和目标制定，给予更多知情权，告知外面的世界时精彩的，但如果你羽翼未丰的时候出去，不是去翱翔，所以这个机遇给到你，你要珍惜，有一天你学有所成，如果公司没办法为你提供更大的舞台，那就是该飞的时候了。 这，也可以理解为一种企业文化的雏形，文化无处不在，思维的制约比行动制约来的更彻底更坚固。 4。注意保持一个合理的人员流动率 初创型企业人员流动大了肯定没好处，但一直没有新血液加入，那发展也可想而知。因为是新成立的公司，所以创始人都希望每一分钱花的都值得，随着企业的人员增加，会产生一些在岗位上产出地下，或者不作为，甚至抵触公司发展的人。 这类人可能是前期加入的所谓元老或骨干，但不管是谁，只要阻碍了公司发展的步伐，都要毫不手软，我不是李嘉诚，没时间更没金钱陪你耗，让有价值的人代替他创造效益。 这个决策的过程，会受到一些因素的影响，如担心员工觉得人没用了就被开了，老板不善良，如被开之人散播对企业不利的言论，并且带着部门其他旧部等。这些问题需要提前发现并提前做好准备，人才的准备和风险控制的准备。 无论如何，保证企业正常、顺利、快速发展是作为企业负责人的首要目标，目标要坚定，为了这个目标，要克服重重困难。 引用马云的一句话，今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，我们都约在后天见吧。 大家加油。 2010-10-26于广州 |
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