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转自：Linkedin China Supply Chain ＆ Operations Manager Club DEMAND PLANNER如何在实施S&OP时得到正确的对做供应计划有帮助的市场预测 现在可以讲所有的公司都在用S&OP,以期以市场的需求来拉动供应链，降低库存，提高WCT,同时也提高订单满足率。但是在做S&OP的实践中，我们就发觉很多的时候，我们在和销售，市场一起看DEMAND,做DEMAND PLAN的时候，根本上来讲DEMAND的预测和实际的销售的准确度很低，如果BY SKU可能50%都不到。这样的话，DEMAND 预测不准，对很好的实施整个S&OP的过程有很大影响。主要原因：第一，市场千变万化，销售也搞不清楚市场上要的产品，销售会和DEMAND PLANNER讲我知道会完成一个数字，但是到底是啥东西能卖出，不知道。第二，可能销售就是为了某些的原因，不想告诉你真实的东西。各位专家，你们认为如何能够提高预测的准确率，如何能让销售真正的融入进S&OP中，TAKE OWNERSHIP.
John Cheng 程晓华 ? SOP的ownership不应该是销售而是供应链。 销售预测数据准确性的提高很难，但供应链管理不能仅仅依靠这个东西。 HENRY ZHAO ? 谢谢。我指的OWNERSHIP是指如何能让销售对他们给的数字负责，否则他们随心所欲的给一个数字，供应链的人就造这样去做的话，会造成后端的供应发生很大的偏差。我是想了解一下有啥方法能约束销售给比较确切的数字。是否可以把他们预测的准确率作为奖金的一部分权重呢？ 当然，和销售开会这只是S&OP整个流程中的第一步，后面还会有SUPPLY PLANNER根据销售数字转换成采购计划，和供应商的沟通，以及SUPPLY PLANNER和DEMAND PLANNER之间的沟通会议，以及由总经理一起参加的EXECUTIVE MEETING. Howard Deng ?销售的老板是不是有ownership很重要，如果有，他也会去review，加入自己对市场的判断和后面几个月的策略。这个和客户的计划水平也有关系，如果你的客户计划性很差，那就不能指望销售能给出很好的预测。 Rebecca Xiong ? SOP整个流程来说需要销售和operation管理层整体负责。 1.区域销售提供初数据，销售高层review并对预测数据负责。 2.Operation根据实际经验来合理灵活的准备物料，人工及作相应安排。可作上下午15%-20% buffer的调整，视乎所掌握的资源和灵活度。 3.月度初对上月结果回顾反思，以及未来至少3个月的预测分析及风险评估，等。 机制建立起来后，经验积累和准确度只是一个时间的问题了。 Roni Sang ?归根到底的问题，预测谁来做。 没有定论，结果是好的，方法就是好的。并不是说Planner owns all。 比如只负责生产批发环节的企业，如果客户拥有强大的零售计划能力，那么作为生产企业，预测就是销售团队来做是最合适的，供应链不作为Forecast Owner，只作为Process Owner。除非在某个维度或精度上，销售在KPI和能力上无法cover，那么Planner上。 盲目相信Hard Planning Skills，和轻视Planning一样危害巨大。 至于怎么让销售去Own，（如果有这个必要），那么需要最高层的理解和支持了。 Garry Lim ?Sales and operations planning - looking at the name it tells u a lot. Forecast is a unconstrainedfigure on your possible demand. Sales is responsible for providing the revenuenumbers and projects in the pipeline. Operations is responsible for providingbase on statistical figures what are the possible skus that's sold in aparticular region and align based on run rate projects and decipher what's theactual SkU. Most demand planners struggle becoz they are just looking at thefigures given by the sales. U need to have partial ownership in the process. 1 month ago? Like Shawn Fan ?很同意RONI SANG的观点，实践是检验预测绩效的真理，也不能盲目相信预测技术。 刚刚在别的帖子有看到和本帖相关的问题，各位所在行业是以什么为基础？当然谁来做，也会决定数据基于什么方面。 简言之，是根据历史销售数据来预测，还是怎么样的？ 我以前接触过服装行业，大致是这样：1.设计师总结流行趋势（也算种预测）2.设计师完成多款设计打样，3.市场，销售，设计等团队从中并挑选（集体预测） 4.根据团队选中的生产小批量的销售样品。 5. 根据销样的市场反馈进行分析 6.团队结合销样情况确定订单 7.工厂根据订单组织相关生产 HENRY ZHAO ?大家的建议都是很好的，其实S&OP整个流程需要全员参与。这就需要SENIOR MANAGEMENT TEAM来再全公司推广S&OP的概念，开始的时候要ENFORCE销售去做好预测。如果一直这样下去，让销售们养成习惯，一切就好做了。而且随着S&OP推的越来越顺，预测的准确率越高，销售和供应的GAP越来越少的话，对销售来讲也会有益处的，他们会有足够的子弹来打市场。其实搞好S&OP对SUPPLY CHAIN 和销售来讲是双赢的。 Roni Sang ? 回复Shawn: 服装行业必须Push结合Pull，宽度（Future Trend of Product)结合深度(Historical Category Analysis)。用通俗的话，就是Right people do right things. 套用在任何行业都是类似的。 销售做销售最擅长的事，Planner做Planner最擅长的事情。 真正有战略眼光的Sales VP，MD，应该考虑S&OP中，哪个环节是销售应该own的。一旦大老板有这个意识，一切就好办了。 当然，如果既没有老板的支持，又没有直接利益相关点，想要去让Sales Mgr这个级别自然养成习惯，除非Planner有孔明的三寸不烂之舌，或者有汤姆克鲁斯、林志玲那样的魅力吧。。。想要以Inventory Owner的身份去压销售（如果是一个Supply Planner的话），真挺难的，要你供货了，你还得供！ 个人的经验就是搞不定销售的老大，就别花精力去搞定销售经理，销售是公司最最KPI driven的人，还不如专注于其他可行的事情。 Shawn Fan ? 零售行业，很多产品都有生命周期，甚至有保质期,卖不掉只能打折促销，或许成本可以收回，但可能对品牌伤害很大，某些产品有保质期那问题会更严重，老板会很火大。 必须要求老板意识到市场营销人员参与的重要性，否则库存积压，甚至报废,不能都怨inventory or planner。不过很大老板都是营销出身，确实比较难。 Ivy Zhao ? 最近刚刚在一个S&OP workshop 上，这个问题也是热点。简单分享如下实用观点：如果可能，让管理层增加对销售预测的考核指标给销售部门，不仅仅是销售额。如果做不到，让销售在提出数字的时候，同时给予说明，为何建议这个数字。实际销售发生后，对差异进行解释，仅限于在假设前提下解释。同时每月将各销售部门或销售员的预测准确性进行排序和分析说明，发送给销售部门并抄送总经理。还可以请预测做得好的部门来分享。当然有KPI最好，实在心疼销售不愿意评估，就采用后面的方法。销售最要面子的部门，中国人也是最要面子的国人，精神鼓励有时也重于物质。很多公司已经采用这样的方法。 Sally Xu ? S&OP是周期性地把销售和计划拉在一起为business的趋势做个判断。既不至于太依赖客户信息，又不至于太依赖数据理论。每个月有销售需要完成业务指标的预测，也有供应链的库存指标，这两个指标是唇齿相依，互相牵制的。我们称为top down和bottom up的预测。所以S&OP就是看这两者之间的差异在哪儿，怎么解决？包括会讨论未来要达成指标所需要的销售活动包括新产品推动，新项目信息和市场促销等等。这些信息的整合都需要落实到SKU level，SKU的范围可以按business ?/20原则来确定。 Sally Xu ?S&OP计划的实施需要demand planner进行数据跟踪，跟得越细，执行力越强，结果就越好。销售的作用就是确保客户按其预测下单提货。 daniel wang ?预测其实是个很难把控的事情，计划是一切需求和工厂运作的源泉，故计划经理应该是ownership ，如果计划经理在每个月有针对生产的产品和即将生产的产品做了详细的分析，在加上和业务部门的沟通及公司策略上的方向，我想大致计划经理应该知道将来的预测是个什么样的，同时，计划经理也应该在一定时间内（季度）针对预测在和业务沟通的基础上要做些修正。这样就可以尽量做到预测的准确性。 转自物流沙龙 |
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