千亿再造：中国领军企业的组织结构调整四、重塑企业边界——从封闭到开放 “企业必须开放，固守边界就是孤立自己。”华夏基石咨询集团业务副总裁陈明说。对于千亿企业尤其如此。在跨界竞争时代，竞争已从点对点的企业竞争，过渡到了群对群的生态系统竞争。如海尔集团首席执行官张瑞敏所说的，“失败者建立的是带围墙的花园，成功者建立的是一个公共的场所。” 要走向开放，就必须通过组织结构的调整，开放企业边界，真正将这些外部利益相关者纳入到企业生态的中心，从而形成更强大的生态竞争优势。2008年，海尔集团创立了“1+1+N”组织模式，“外1”是外部专家，“内1”是原来的内部干部，“N”是员工团队，集团高薪聘请了国际著名咨询公司的成员担任集团、部门、各本部的助理，为海尔国际化担任智囊。张瑞敏曾表示，这是由于“内1”可能受到能力的限制，或者由于太封闭了而做不好手头的工作。在阿里巴巴，2013年马云联合线下零售商、物流商等，建立菜鸟网络科技公司，力图为其生态系统搭建强有力的物流基础，从而有效抵御京东等竞争对手。
通过搭建开放系统，千亿企业得以迅速超越自己产业的局限，召集起海量的合作商家，对跨界竞争者形成反包抄。 2013年，民生银行联合7家股东组建民生银行电子商务有限公司，该公司力图向中小微企业及个人提供完善的信息平台、服务平台、撮合平台、做市平台等综合性电商和金融服务，力图对网络企业发起的互联网金融攻势进行有力阻击。 但就像仁达方略咨询公司董事长王吉鹏所说，打破企业边界，建立更开放的组织结构，需要企业文化具备极强的包容性。而国内千亿企业往往形成了自己极具特色的企业文化，在某种意义上，这也会形成与外界资源和人才兼容的障碍，如何让自己的文化更有包容性，对它们是个挑战。 五、价值链再造——从分割走向一体 迈向千亿之路上，有的企业为了更有效地控制风险，并实现规模效应，曾经将一些业务部门的研发、生产、销售等价值链环节切分出来，由上级部门或者单独的职能部门统一控制。比如海尔在1998－1999年，成立商流、物流和资金流和海外推广部四个本部，分别集中了各个事业部的销售、物流、财务结算及进出口业务。同时把所有的支持业务资源如研发、人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等部门从各个事业部分离，成为独立经营的服务公司。 但目前面对激烈的跨界竞争，与更碎片化、动态化的顾客需求，需要各个产品和服务部门的价值链成为一个整体，从而根据市场态势及时调整。为此，一些千亿企业开始将集中管理的价值链环节“归还”，让面向市场的业务部门真正拥有对各个节点的话语权。 海尔在2007年组织变革中，将销售等职责分给新组建的三大子集团。其白电、黑电、数码及个人产品等三个子集团开始拥有从研发、供应到生产、销售的完整功能。美的在2011年，则又将空冰洗三个业务部门的营销各自对应划归原来的空调事业部、冰箱事业部、洗衣机事业部，进行独立、专业化经营。 在IT业，也有一些千亿企业进行了这样的组织架构调整，比如百度在2013年的组织变革中，把先前分立在两个部门的搜索业务研发和销售业务，集中于一个部门——搜索业务群组中。而联想在今年的组织变革中，开始将功能性的组织结构，调整为Lenovo业务和Think业务两大集团，消费者业务与面向企业业务的两个价值链，依不同的逻辑运行，杨元庆解释，“想在消费业务/交易型业务中取胜，靠的是速度和效率。而企业级/关系型业务靠的是最佳的品质和定制化服务。” |
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