海尔的组织结构变革探究-搜狗网页

【摘要】科斯认为（1937），企业的存在是为了节约使用市场机制所花费的交易成本。威廉姆森进一步认为，由于契约的不完整性、交易频率、资产专用性的存在，使得企业从外部购买投入要素时，存在机会主义行为―契约的每一方都有积极性通过隐藏信息（逆向选择）和隐藏行动（道德风险）的行为来欺骗对方以获取自身利益的最大化，导致极高的交易成本。为了解决这一问题，企业将原来的契约双方都纳入到同一个组织当中，放弃了原先的从外部市场购买的行为，使得各个交易环节尽可能的在一个组织中进行，使企业的组织结构向纵向一体化方向发展。 
　　【关键词】海尔 组织 结构 
　　一、理论背景 
　　M型组织结构是纵向一体化的典型模式，是20年代杜邦、通用等最早多元化的大公司，面对控制和协调等诸多问题而进行的组织创新。此后，M型组织不仅在关国，而且在全球范围内迅速扩散，广泛应用于发达国家的大型多元经营公司。然而，随着企业的不断壮大，业务的不断扩展，M型组织机构臃肿、管理费用大以及组织内官僚主义的滋生，降低了市场反应能力，而信息技术的出现与发展，加速了M型结构成为“组织化石”的步伐，它要求企业选用一种灵活性和适应性强的新型组织结构与之相适应。 
　　二、海尔进行组织结构变革的原因及变革基础 
　　组织结构变革之海尔集团在内部组织架构方面采用的是事业部制，即公司下面设立事业本部，事业本部下面设立事业部，划分的标准是产品线。这种设置体现了以产品为导向的经营思路，在网络经济（或称知识经济、体验经济、服务经济等）时代，其无疑是不合时宜的，因为网络经济可以让一个企业同时实现规模经济与范围经济，而要实现范围经济就必须打破产品线的区隔，实现企业内外部网络相连，通过整合内外部资源，实现与用户零距离。 
　　海尔的IT基础设施和OEC管理控制系统为组织结构变革提供了基础。信息技术的出现于发展，促使企业内部市场的形成，顾客需求的改变以及传统的信息传递方式的改变。顾客需求的变化与信息传递的改变要求组织中间层减少，而内部市场的形成进一步推动了组织中间层弱化。OEC管理法也称日清管理法，可表示为：日事日毕，日清日高。即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。用海尔的话讲“总账不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核”。这实际上是一个目标管理体系，总目标是“日高”，即企业管理水平和企业综合素质水平以及员工个人素质持续提高，而其基础是“日清”，即使得企业日常工作的每一件事都达到有序状态和受控状态。达到“日高”的目的和巩固“日清”的基础又是通过在每天的日常工作中，全面控制企业里每个人、每件事的具体行为过程而达到的。通过实施OEC管理法，逐步实现“事事有人管，人人都管事”、“人尽其才，物尽其用，钱用其值”的管理目标。 
　　三、海尔的组织结构变革 
　　（一）海尔的业务流程结构由纵向一体化向横向网络化转变。 
　　业务流程再造前，海尔集团是按照从采购到半成品制造、到成品生产、再到库存、到销售、最后到用户的纵向一体化的流程模式运转的。纵向一体化的业务流程，在前期降低了交易费用，但信息技术的出现与发展，很大程度上改变了企业的内外部环境，海尔集团为了适应不断变化的内外部环境，实施了以市场链为纽带的业务流程再造。 
　　海尔以市场链为纽带的业务流程再造主要是把市场链和业务流程再造有机集成，以索酬（S）、索赔（S）和跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以追求顾客满意度最大化为目标，以“订单”为凭据，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台基础上形成每一个人（流程）都有自己的顾客、每一个人（流程）都与市场零距离、每一个人（流程）的收入都由市场来支付的管理运营模式。 
　　（二）海尔组织结构的整合。 
　　1999年8月到10月，海尔进行了革命性的组织结构变革――创建了三个主要的交互流程，并在各个流程下设置相应部门。这三个流程包括：发展或核心流程，职能或支持流程及产品流程。 
　　1.发展或核心流程 
　　将销售、采购、会计及出口部门从所有产品线部门中移除，从而形成四个独立的部门： （1）商务流动发展部门，（2）材料流动发展部门，（3）海外发展部门，（4）资本流动发展部门。这些新部门的负责人直接向海尔集团董事长报告。 
　　2.职能或支持流程 
　　海尔将其他服务部门从每一部门中移除，从而形成公司层级的研发、人力资源和客户关系部门（海尔称之为3R）。这些是辅助发展的流程，其他的是基本的辅助流程，这些流程被海尔称为3T，并包括整个生产管理中心、整个质量管理中心和整个预算管理中心。这些新部门的负责人直接向海尔集团董事长报告。 
　　3.产品流程 
　　海尔将工厂整合为七个产品部门：冷冻、空调器、洗衣机、 IT产品、厨房、洗澡和电子、技术设备，还包括通信、房地产和生物工程等直接附属部门。这些新部门的负责人直接向海尔集团董事长报告。 
　　（三）海尔的空间组织变革。 
　　为了整合外部资源以获取有价值的客户订单，海尔进行了如下调整：物流重组、供应链管理以及JIT系统。下面介绍一下这三个主要部分： 
　　1.物流重组 
　　（1）统一采购：材料成本在最初三年每年下降5%。 
　　（2）统一仓储管理：不仅减少了200000平凡米的仓储面积，而且减少了90%的闲置材料及63%的材料占用资金。 
　　（3）统一交货：大大减少了运输成本。 
　　2.供应链管理 
　　（1）内部：在公司内部，统一的供应链管理将订购周期由七天多缩短到一个小时，两个全新的继电式记录配送中心使得在任何时点都能在四小时之内完成送达任务。 
　　（2）外部：供应链管理扩展到每一个供应商使得供应商对订单的反应时间由36天缩短到10天甚至更短。 （3）结果：海尔将供应商从2366家减少到700家享有国际声誉的成员。 
　　3.JIT系统 
　　海尔的物流通过JIT采购、JIT内部配送、JIT外部物流实现同步流动。 
　　（1）JIT采购：海尔的新JIT采购系统将供应商变为战略合作伙伴，使得双方受益。随着内部和外部的资源整合，公司已经完全最优化了供应结构。海尔建立了两个国际工业园，并吸引爱默生和其他国际供应商在这里投资建厂。所有这些变革都提高了处理订单的速度，并确保海尔在技术方面领先于竞争对手，使得JIT采购得以实现。 
　　（2）JIT内部配送：海尔建立了两个国际物流中心，将仓库变为自动化配送中心。这对传统的仓库来讲就是一场革命，使得员工在任何时点都能实现在四小时内完成配送。并且，通过使用集装箱和运输工具，实现了物流的统一化、标准化、集装箱化、普遍化和机械化。 
　　（3）JIT外部物流：为了维护同一些权力机构的关系，如国家邮局、中国运输集团等，海尔的物流部门投入巨大努力建立第三方物流，从而为全球的供应链和客户资源建立网络连接。依靠信息平台、GPS技术和条形码技术，海尔实现向国内主要城市八小时内配送，某些地区二十四小时内配送，全国范围内任意地点四天内配送。这就保证了快速满足客户的需求，并且实现了零距离服务。 
　　四、结论 
　　综上所述，在海尔内部，外部市场环境的变化特别是时间重要性的增加，以及与国际市场接轨的要求，使得海尔的信息化投资与建设成为必需，并与流程再造一起构建了以“订单信息流为中心的市场链业务流程”管理模式；信息化对物流的组织作用、对人流的导引作用和对资金流的替代作用都很显著，其中以对物流的影响海尔获益最大；信息化不是导致海尔企业空间分散布局的主导因素，但它作为一种介质使企业的远距离管理和监督成为了可能。在海尔外部，海尔与供应商间通过完全的网络虚拟集聚和部分实体地理集聚保证了对市场的高反应速度，其中网络集聚是信息化直接推动的结果，而地理集聚中的信息化作用尚有待进一步探究；海尔借助网络空间打破了地理空间中的异位障碍墙，实现了与客户的零距离接触，也为产品定制和柔性化生产提供了可能。虽然信息化在海尔内外部空间组织中担当了重要角色，但它始终代替不了人的主体地位，只能作为一种不可或缺的辅助手段。海尔通过企业组织变革形成了一种新型的组织结构，即网络组织它将适用于市场的价格截止应用于企业内部，形成内部市场，并将其原有的决策权更大范围的下放到网络层面，有效地节约了企业管理成本与交易费用，提高了企业效率。 
　　参考文献： 
　　[1]科斯.企业的性质[A].论生产的制度结构[C].上海：上海三联书店，1994，6. 
　　[2] 奥利费.E.威廉姆森.治理机制[M].北京：中国社会科学出版社，2001. 
　　[3]费方域.大公司的M型组织结构[J].外国经济与管理，1996，（9）. 
　　[4]刘海云.现代四方大型跨国公司组织结构调整与启示[J]，世界经济研究，1998，（5）.