战略拟定的流程和方法

战略拟定的流程和方法

文/王晨光

    战略应当着眼于行业结构、产业链条，从外向内反观企业自身，基于业务单元（SBU）统筹安排。

    战略是挂在企业老总及管理层嘴边的一个常用词汇，但据调查，95％以上国内大中型企业未建立起战略规划，对战略概念的理解更是千差万别、五花八门。

    如何制定和实施科学的战略规划？这里我们将分别从战略理念、战略规划的流程、关键工具，以及一些案例等几方面阐述。

    FIRST公司的战略观念误区

    概念是理解事物和实践真理的第一步，错误的理解会导致错误的决策。让我们先来看看FIRST公司管理层的战略概念偏差:

       评点:战略不是一个目标，而应该是方法，也就是“如何”成为第一或第二。关键是你如何实现你的竞争优势，怎样独树一帜。

    误区之二:认为战略就是一些行动。如:“我们的战略就是要兼并”、“要国际化”、“要外包”……

    评点:这些行动做起来应该是合适的，但是这些是步骤而不是战略。战略就是怎样定位，使你有特色、有优势，这是关键所在，然后再决定采取什么样的步骤。如果把战略作为行动来定义，那么这些行动可能是孤立而不是相关的行动，没有服务于一个统一的目标。

    误区之三:认为重要的东西都是战略。如:“营销战略”、“政府战略”、“技术战略”等。

    评点:其实,战略的核心就是整合。一个企业只有一个战略,不能有很多的战略。企业的各项业务,所有想做的事情,要整合在一起成为一个整体的战略,而不是把很多战略捏在一起。而且这个战略要一次做成,否则战略各部分就会出现方向不一的情况。

    误区之四:认为战略就是愿景。如:“我们的战略就是为社会制造出重要的产品”或“为人类提供服务”。
 
    评点:战略应该是你的竞争优势何在，你在产业中如何定位才能取得竞争优势，才能持续发展。

    误区之五:认为战略就是实验。“因为世界发展非常快，所以不应该从一开始就制定战略，应该做很多尝试，看看哪些是成功的。”

    评点:我们认为这是很危险的想法。一般小企业不会做了很多的实验之后突然有一天奇迹出现就成功了。成功必须要有一定的远见，必须要建立竞争的优势，这需要你从一开始就要想清楚，看清楚机会所在。

 

    世界第一CEO的战略观

    被誉为“世界第一CEO”的杰克·韦尔奇先生认为:战略不过是制定基本的规划，确立大致的方向，把合适的人放到合适的位置上，然后以不屈不挠的态度改进和执行而已。

    首先，对你的业务制定一个大方向上的规划——找到聪明、实用、能够快速获得持续竞争优势的办法。要想完成这个基础规划，最好的办法是重点回答关于市场环境、竞争形势及内部资源和能力等方面的关键问题，以及针对SWOT采取的战略举措。要完成规划评估这一步工作，可能要求那些懂行的人都参加，时间从几天到一个月不等。

    其次，将合适的人放到合适的位置上，落实这个大的规划。此话说起来很简单,其实做起来并不容易。在实施计划的时候,你需要弄清楚,什么类型的人适合从事大众化的产业，什么类型的人适合从事高附加值产业。

    第三，不断探索最佳实践经验。无论是在企业内，还是在企业外，都要学会去追寻最佳的实践经验，并不断地提高。如果你的企业是个学习型的组织，人们渴望每天都能把一切做得更好，那你的战略就能充分发挥其威力，员工们会从各个地方学到最好的技能，不断提高企业的效率水平。相反，即使你拥有世界上最好的规划，但如果没有这样的学习型企业文化，你也不能获得持久的竞争优势。

    聚焦产业而非企业本身

    战略应当着眼于行业结构、产业链条，从外向内反观企业自身，基于业务单元（SBU）统筹安排。一般来说，公司要考虑三类战略:公司战略、经营战略与职能战略。

    公司战略描述公司总方向，主要是在增长、多种业务和产品种类的管理等方面的态度。公司战略包括总方向、组合分析与协调战略。例如，海尔公司采取并购其它公司的方法，以拥有全面的家用电器产品，从而获得增长。

    经营战略通常是发生在事业部或产品层次上，它重点强调公司产品或服务在细分市场中竞争地位的提高。经营战略包括竞争战略与合作战略。例如，宝洁公司对潘婷品牌的产品采用高质量的差异化竞争战略，而对于飘柔品牌的产品，采用低成本竞争战略。

    职能战略为营销、研究开发等职能领域所采用，它们通过最大化资源产出率来实现公司和事业部的目标和战略。它考虑如何建立和培育能力，以给公司或事业部带竞争优势。例如，格兰仕的营销战略曾经采用低价产品，使整个市场饱和并挤掉国内外的其他竞争者。

    工商企业常常同时运用以上三种战略。职能战略支持经营战略，经营战略则支持公司战略。

 

    经营战略的制定通常按照三步走:
    第一步:战略分析
    一方面，通过行业价值链分析、市场细分及需求预测、竞争结构及竞争者类型分析、竞争环境分析等发现外部机会和威胁;另一方面通过企业定位、业务组合、价值链、财务、组织和人力资源等内部竞争力分析确定内部优势和劣势。

    第二步:战略制定
    在战略分析的基础上，企业要确立经营理念（愿景、使命、价值观）、衡量战略绩效标准（战略目标）、主要战略举措（业务战略及价值链战略等战略要素）。

    第三步:战略实施准备
    企业既要为实施战略确定详细的经营目标、财务目标及第一实施计划，又要为实施战略准备资本、人才、管理、技术等资源和能力要素。

    最佳实践:FIRST公司
    如何制定现有产品发展战略
    FIRST公司的业务战略有五个维度:客户、产品、渠道、地域、垂直一体化程度。产品组合战略就是在市场细分的前提下，选择本公司的目标市场，确定公司的业务增长方向(比如市场渗透、产品开发、市场开发、多元化)以及增长方法(比如内部自然增长和外部的兼并、联合等)，最终明确FIRST公司旗下现有产品及潜在产品的产品定位。

    现有产品战略的制定主要有两步:

    一是利用吸引力/竞争力矩阵，分别对FIRST公司各项产品的行业吸引力和产品竞争力设定一些衡量标准及权重，通过评估打分、量化分析每一个产品的行业吸引力和产品竞争力，将FIRST公司现有的15大产品在一个简化的3×3矩阵中进行明确的分类，也就是产品定位。

    二是根据强化核心产品、处置非核心产品的基本原则，分别对核心类、观察类、问题类三类产品制定战略举措，并制定相应的经营规划及财务安排。

    FIRST公司应当首先加大对核心产品的资源投入，加强对核心产品的管理，不断提高核心产品竞争能力，努力使其成为行业的领导者。

    为此，我们协助FIRST公司重新制定了核心产品发展的战略目标及其战略途径、分阶段方案及具体绩效指标，明确核心产品的产品品种组合及相应的构成比例，确定核心产品未来发展所需的核心能力，并针对每项核心能力制定下阶段管理变革的方案，如成本管理、项目管理、客户管理等。

    对于那些收入规模较大或者发展前景良好，但是现阶段又不可能成为核心产品、也不可能立即退出的观察产品，应当量力而行、适时转化。

    FIRST公司必须为这些产品设定明确的观察期限及阶段目标，且观察期不能过长。在观察期内不宜进行大规模的投入，但是可以针对某些薄弱环节进行选择性的投资，在财务上必须平衡现金流。

    对于那些行业吸引力低且产品竞争能力弱的产品，原则上应当退出，但是在具体操作上也要考虑资产保值增值及人员分流安置等因素。   

  为此，FIRST公司成立专门的处置部门对问题产品进行集中处理。或调整转型，或打包出售，或合资合作，坚决退出那些亏损严重且无发展前景的问题产品。
通过明确发展战略及产品定位，FIRST公司深刻地理解了什么才是企业的核心产品，核心产品应当如何发展壮大。不仅明确了未来资源投入的重点，而且也明确了产品管理的重点，从而真正突出了核心产品的地位。