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附件是王明夫在二月份合伙人例会上的讲话PPT：和君的组织设计与组织建设。请自由下载。 n管理是一件很有意思的事儿，学好这件事，可以干大事。比如组织设计，詹姆斯?柯林斯说：未来的一批长久成功的大企业，将不再由有技术或产品的设计师建立的，而是由社会的设计师建立的。这些设计师将企业以及企业的运作视为他们核心的、完整的发明创造，他们设计了全新的组织人力资源和发挥创造力的方法。
n组织生态学（而非限于组织解剖学）：生机蓬勃、富氧活力的热带雨林。一九体制、和君理想、三度修炼文化是这片雨林充满生机的根本保证 。各个团队就象雨林中的各个生物种群，野性成长、各自精彩、各自艰辛。在商业世界，和君也许将成为理想主义的一片净土，就象“解放区的天是晴朗的天”，吸引着越来越多的有志之士加入，投身到和君理想的实践中。
n和君的公共职能体系：1个总裁班子+5大职能部门+6大专业委员会 。5大职能部门：总裁办（办公、行政、后勤、公关、不管部）、财务部、组织与人力资源管理部、品牌与业务开发部、知识管理与信息化部。6大专业委员会：战略、组织管理（组织、HR、文化）、品牌与营销、投行与投资、商学培训、IT专业委员会。
n这一轮组织设计与制度修订的总体感受：组织--告别过去、全面升级；工作--纲举目张、切实可行；心情--兴奋舒畅、信心满满。 一封邮件2012年2月13日 10:53 世永： hr条例，基本上就这样了，见附件。请你排版，以借此增加对体系和条款的熟悉。 我的最大感受是：第一，有了这个条例，人力资源工作应该做什么就很清楚了，所需的就是时间和人手。第二，如果这个条例的精神和规定都能得到落实、做出水准，那末，和君队伍和事业的强大，是必然的结果。因此，当我花了三个整天重新琢磨和调出这个条例后，我感到很有成就感和希望感，内心充满力量，和君事业的太阳就像在我眼前升起。 知道要做什么，然后就排出工作计划、落实岗位责任，一件事一件事地去做，效果和目标就在前面等着咱们。这就像是发明和设计一台机器，原理搞明白了，图纸出来了，一个个零部件安装上去，最后机器就造成了，一启动就运转了。真有意思。管理是一件很有意思的事！说白了，管理就这么一回事。 兄弟，看你的了。希望你能从这样的砌砖垒墙的平凡工作中，找到成就感、燃起生活和工作新热情。成就这份工作的过程，实际上就是成就我们自己。 （题外话：总裁班子共事的过程，就是一个相互学习、彼此激励、共同进步的过程，很好、很舒服、很有意义。许三多：好好活，就是做有意义的事；做有意义的事，就是好好活）
你的选择：做小还是做大？做个体户还是做团队？ 从一次聊天说起：李书玲刘志强解浩然约我聊天，背景是：做项目已经驾轻就熟了，团队准备交给机制去管理、放手年青人去干，自己对做更多的重复性项目挣更多的钱没兴趣，想转向做研究、提炼规律、搞清楚管理真谛，所以想物色、发现、跟踪研究真正值得研究的标杆企业。不要钱，就想象德鲁克研究GM、钱德勒研究美国公司史那样，希望可以写出《公司的概念》或《战略与组织》，在更高的层面上、在规律的把握上反哺咨询师成长，指导业务的开展。（和君总要有一些合伙人，愿意率先从商业中走出来，开始尝试着迈向我们那个终极的理想----中华商学派） 志强书玲的问题：第一，请老大指点这样的想法靠不靠谱；第二，请老大提供接触高人的机会，环视中国商界，谁是真正值得研究的公司？ 我说：第一，取向很好，但想法不太靠谱。第二，如果要达到你们目标，更靠谱的方式有三： 1、不是聚焦个体标杆而是聚焦大样本、聚焦于中国商业大时代；解释得了中国这个时代的商业和经济现象，就可以拿诺贝尔经济学奖。因为完成这个解释一定要学术颠覆和理论创新 2、威廉姆森中国经济研究中心； 3、实实在在做好一个管理实验和组织成长：设计、主持、领导和体验你团队的成长与变迁，一花一世界、滴水自乾坤。 一封邮件2012/2/14 (周二) 12:06 书玲志强：接昨天的话题，把我修订人力资源管理条例的感受邮件发给你们。 做好做大你们的团队，说白了也是件简单的事：第一设计团队机制；第二指导团队成员成长。照理说，这两项都是你们的强项，万事俱备，就等你们来一次象我2006年式的“开窍”。 我不是忽悠你们，真是这样的： 第一，做小团队难、累，做大团队容易、轻松。做小团队面对的问题是人和是非，或纠缠或黏糊，扯不清的是非。做大团队面对的问题是组织和机制，你们的脑子和水准，足够设计出一个公平和有效率的机制。机制管人，而不是人管人，这就轻松了。 第二，如果你们不亲自经手一个组织（团队）的成长历程，你们悟透管理和商业真谛、真正达到卓有识度圆融会通的那一天，恐怕变得更为遥遥无期。 总之：管理是一件很有意思的事儿！学好这件事儿，可以做大事！
挑战和破解世界级管理难题 打造数千人咨询师队伍，面对“数百个博士+数千个硕士”组成的一群知识精英，如何实现有效管理和持续凝聚，这是和君迟早需要面对的大难题、大挑战。“组织协同理论”的始祖大师巴纳德并没有解决这个难题，现存的管理学也没有解决这个难题。德鲁克《管理——任务、责任、实践》一书的核心，就是探讨其中的答案，认为以往的管理实践，使我们学会了对“体力”劳动者的管理；现实和将来的管理挑战是，如何对“知识”劳动者进行有效管理。德鲁克断言：如何实现对知识劳动者的有效管理，是一个世界级的难题。 和君需要一批觉悟了的团队带头人，依靠精神的力量，以更大的思维规模，更强的心智模式，以及更强的人格魅力，去笼络精英们的情感，驾驭咨询师的心灵。只有通过“同构精神境界”，引发“思想共振”，才能打动知识分子。团队头人如果不能触及到团队成员的心灵，是不会让成员迸发出热情的。不要以为喊喊号召、做做姿态、聊表心意、给出实惠就能触及他人的心灵。这里需要大智慧。 一些前贤今师，为我们给出了方向性的指引。 赫伯特·西蒙说：“人是一种能够解决问题、使用技能的社会动物。对人类而言，在摆脱了饥饿之后，有两种体验变得极为重要。首先一种最深刻的需求就是运用技能（不论是哪方面的技能）完成具有挑战性的任务，并从中获得巨大快感----不管是打出一记好球，还是漂亮地解决一个问题。另一种需求就是与少数其他人建立起有意义的真诚的关系----爱和被爱，分享体验，互相尊重，同舟共济。” 德鲁克揭示：知识性员工，本质上是“自我雇佣”的。管理“创造性”员工的最佳方法，应该与管理志愿者团队相同。一个重视贡献的人、对结果负责的人，不管他职位多么卑微，仍属于“高层管理者”。 黄铁鹰老师说：“真正想成大事的企业家应当学会仰视你的下属。当你真正谦卑地仰视他们时，你将会发现这些平凡的人开始做出不平凡的事情。” 管理咨询业的鼻祖和宗师马文·鲍尔说：“任何服务性企业都无法承受合伙人之间同床异梦的考验，所有的合伙人都要与公司、与其他人同心同德，这样的企业才能壮大。如果连指导原则、根本目的、理念、政策、价值观和态度都无法从理性和感性上得到调和，那么多数派最好索性把异议者赶走。” 黑夜给了我们黑色的眼睛，我们用它来寻找光明。从这些前贤今师的论断中，我们似乎找到了破解世界级管理难题的曙光。那就是：谦卑地仰视和发自内心地尊重组织成员，让组织成员进入没有剥削、没有压迫、赤裸地接受市场选择、勇敢地面对竞争挑战的自我雇佣状态，按照管理志愿者团队的理念和方式来对待他们，不遗余力地去发掘、善待和满足组织成员的二种最深刻需求：运用技能完成具有挑战性的任务和与其他人（同事和客户）建立起有意义的真诚的关系----爱和被爱，分享体验，互相尊重，同舟共济。看不到这些曙光、异议这些原则、不愿意“我相信”的人们，请快走开。 在这些原则的启迪下，建设和君的深层哲学昭然凸显： A、人本主义：以“人”为目的，以“人”为依靠！和君必须是基于人的而不是基于产品的和基于流程的。向麦肯锡学习但拒绝“麦肯锡模式”，相信文化的力量，依靠文化精神凝聚精英人才，而不是依靠产品标准化和运营流程化来肢解人的“全面和自由”发展、形成人对产品和流程的依附和依赖。 B、社会契约论：以组织成员的私权为本，为原生；以组织的公权为律，为次生。一切公权都来自于私权的让渡，同时也仅限用于为私权服务。业务团队和组织成员为了自身利益的最大化和长期化而进行权利让渡，最后形成管理和服务功能强大的公共管理部门和专业委员会。 C、密尔顿法则：普遍的自由导致惠及全人类的经济增长。“是的，必须是普遍的自由，而不是少数特权或既得利益集团的自由，才铺垫了经济增长的可靠根基。因为是普遍的自由，所以这‘自由’就以不得损害他人的自由为边界。这样的自由，要限制政府权力的范围并对政府权力实施有效的监督，但绝不主张‘无政府’——因为离开了必要的政府强制和保障，自由一定荡然无存。”——我们希望看到这一法则在和君适用的景象是：“1:9”体制下各团队的普遍自由导致惠及全体和君人的公司成长！ D、内圣外王：非内圣者有可能“霸”，惟内圣者才可能“王”！ 在中国的土壤上试图种植这样一棵大树，显然是一场相当冒险的“和君实验”。这场实验的社会意味和“人”的意味在于：中国人能否进入传说中的那个“人本的、民主的、自由的和富强的”状态？在行进的过程中一定免不了走弯路和遇险阻，也一定会经历聚了散散了聚的反复，但我们相信，我们已经找到了战胜世界级管理难题的最深刻法门！如果我们终于成功了，和君本身或许就是一个发人深省、取之不竭的商学宝库，是东方文化圆融无碍、文而化之的力量证明。
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