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一支优秀的团队，基本上需要有四种人共赴这个能力场：德者、能者、智者、劳者——德者领导团队，能者攻克难关，智者出谋划策，劳者执行有力。 为了找到一个巧妙的配置方案，避免浪费性的重复，必须充分了解所有的子系统、各种子系统之间的相互联系，并牢记于心，以期找到一个有效的配置方案。 好的团队的配置需要综合考虑十个维度。 1. 企业战略与目标规划 2. 组织架构的配置 3. 人员编制的配置 4. 知识的配置 5. 经验的配置 6. 能力（包括潜力）的配置 7. 文化的配置 8. 年龄的配置 9. 人与管理模式、工具的配置 10.内部员工与外部资源的配置 这些配置方案的细节，就是关乎好的团队配置的一个一个的配置参数。 一、企业战略、目标规划是影响团队配置的前提条件。 （一）我们如果讨论了未来的布局，就不要再根据以往的经验在团队之间进行资源分配。 先确定好真正需要的团队是什么样的团队。这点从公司的业务逻辑图出发——什么是必须？什么是可选？什么是没有必要？ 把关注的重点转移到公司的目标上面，而不是只专注于地区的利益；打破诸侯割据的局面，将各区域的业务和全公司的业务整合起来——团队为应对这种剧烈变化下的成本结构调整做好团队配置的准备。 （二）团队资源配置原则 1. 将70%的资源配置给核心业务团队， 20%分配给新兴产品团队，剩下的10%投在全新产品团队上。 10%是关于一批全新的产品的，这部分产品虽然失败风险很高，但一旦成功，回报也会是惊人的。10%的资源并不算多，但也合理，因为如果在新的理念上投入过多，一旦后期失败，大家会更不甘心。 过度投资会让人产生固执的偏见，这时 ，大家只能看见那些投入大量资源的项目中积极的一面，而无法做出清醒的决策。10%的资源配置之所以可行，还出于 “创意喜欢限制 ” 这个原因——资源上的稀缺，是激发创意的催化剂。 2. 特定的人才，把最好的精力用来提升个人能力，把擅长的事情做到最好，远远比“会得多”更有价值。 专人做专事，一个人的精力有限，当你要求你的员工多项技能傍身时，你就要接受他可能做不精的事实。管理人才，就是要让好的人才拥有好的资源，这样他更愿意留下来。用优质的资源做最有价值的事情。 与其用最好的人才去追求看不到，或者不确定的利益，不如用他们来服务现有的客户（拓客和锁客团队分离），以求更好的回报和口碑。 二、组织架构的配置 （一）以民营企业为例，当下组织架构常见问题有如下现象。 1.企业职业化文化程度低，BOSS喜欢控制；隐藏了一些部门，由BOSS代为行使职责(包含审计、产品研发、大客户营销等)，因此并非全面的组织架构图。 2.产生业绩的操盘手所承担工作太多，无数据化管理，对态度要求高，但对业绩要求少；由于未开展独立核算、规划股权激励，无法整合行业优秀人才，导致“有架无人”。 3.组织架构中职位名称过高、但任职者未承担相应责任或考核目标，例如，本应为财务经理，却被称为财务总监，营销经理定位为营销总监，导致名头太虚。 4.生涯规划不确定，不能明确员工在组织架构中的上升图，导致员工工作时不踏实，不下沉；临时性任命较多，导致企业未形成真正的职业晋升体系，人员无通道。 5.组织架构中审计、财务、人力资源三大职能太弱；未开展独立核算，经理人是打工心态，企业操盘手无法落地。 6.各部门间职责与流程配合不清，形成各部门间有部门墙，企业应“拆墙”，采用共同分红制，形成共同体。 （二）因此，对应的解决方法有： 1.将大组织拆分为小组织，各小组织有责任人。类似于现在的城市发展方式，即集群式发展——资源共享，优势互补，协作发展。 组织僵化带来的后果是所有人都关注自己在流程上没有错误，无人关心自己做的是否有错，殊不知组织结构的稳定也是一种“脆弱”。 我们的挑战在于要找到办法重塑我们的组织架构，从而把规模化的组织打造成紧密如一的团队。 1.1小团队的调整适应能力，是搭建新型组织架构的基础。 小型互助团队相比于自上而下的统治性机构，具备更为强大的调整适应能力——在错综复杂的环境下，团队快速决策比依赖全能的领导者更加有效。 这种组织架构，在沟通上采用“端对端管理”——在一个企业中，任何一个人均可以直接联系其它任何一个人，开展工作配合，而无需经过汇报审批。 当团队中建立起互信和目标分享的特质后，就有能力解决一些单个管理者无法预见的问题——这些解决问题的方案往往是自下而上冒出来的，而不是来自自上而下的命令。 小团队的互联互通性，必须扩展到整个机构的范畴，用团队协作模式代替指挥控制架构，打破直线和直角的思维方式的习惯，代之以网状架构——即使节点很弱，但整张网络足够强大。 1.2同步，同调，同频，是为团队；不然，则为团伙。 我们必须按照极端透明的信息分享原则（也就是所说的“共享意识”）重新搭建我们的团队，并且进行决策权力的“去中心化”（也就是所说的“赋能”）， 强调赋能，应先培养一个优秀的团队，再赋予起应对快速变化敏捷响应的权限，使其再进化升级为具有自我生长力的敏捷单元。 1.3敏捷性组织模式，可归纳为：五角大楼为“后台”，航空母舰为“中台”，一线特战部队为“前台”。 特战部队（即“产品交付团队”）根据随时发生的不确定性，自主启动信息管理系统中的“资源权力包”。 每个基层团队都能根据当前情况做出判断决策，无论何种形式最终都需要能实现这张网络各个模块之间信息高速流转和高效协作，最终都能聚焦同一个目标上，在线调动中台资源高效完成确定性任务。 正如美国的海军陆战队的训练方式就是基于信息第一时间获取，并第一时间共享信息源，如何对共同任务进行的协同作战能力提升的训练。 1.4过去的管理讲究的是规划和纪律，如今则更讲求敏捷和创新，在无序中寻找关系。分割后还能是一个高效的整体，基础就是每个单元都清楚共同的目标和各自任务。 也就是说，现在的行动基调是自主决策，同时与上级保持密切联络且随时进行转换；上级将在远方关注团队。 例如，西方的海星模式，中国的人单合一模式、日本的阿米巴（变形虫）都是这种分布式小组织管理——各个点具备母体的所有职能和能力——这对员工多岗位技能要求很高，但是一旦跑起来，则灵活无比。 这是把每一个团队变成一个服务站点，每个团队为自己工作，公司只抽取小部分费用。公司与分支是和谐共生关系，正如海星缺一支腿还会重新长出，同时掉的腿还会成长成新的海星——企业的正常运营不依靠任何一支腿。 这就意味着，我们平时要培养的是团队，而不能只是个人——始终以团队的共同发展为首，在团队中才能让一个人变得更加优秀。 1.5这种改变并非战术和技术上的，而是我们的内部结构和文化。 常见的条块的组织形态、金字塔模式是权利驱动型组织，而网络化组织是信息驱动型组织。金字塔结构意在达成金字塔顶端的目标，而网络化组织的目标在于解决随时出现的问题。 我们要逐步将团队配置由金字塔模型变成网络化组织结构，权利驱动变为信息驱动，以人为中心变为以事为中心。 1.6换句话说，这种改变在于改变我们的管理方法——去中心化——意味着锻炼个体的自行决断能力，发挥主观能动性，每个人都清楚自己所属的定位，减少依赖。 组织中所有的个体都有主动性，并且能够进行关键性的思考，同时反对简单地执行命令——只会遵守命令的人不适合带领小团队。 命令成制度，制度成习惯，习惯成自然，自然成文化，要从命令式的自上而下单线性的组织转变为一种集体文化。 2.用人职业化，责任清晰，利益、薪酬与数据直接关联；采用分红制，小组织所创造利润与团队利益直接挂钩；开展小组织股权激劢，整合内外部优秀人才。例如，应用合伙制。 2.1生产类：业务合伙人、事业部合伙人。整合业务人才与事业部人才班子，享有核算账利润分红。 2.2项目类：业务合伙人、项目合伙人。整合外部资源业务人才与项目人才班子，享受合伙分成/核算利润分红。 2.3连锁类：经营合伙人、 事业合伙人。整合门店、区城管理香与事业部班子，享受核算利润分红。 2.4外部投资合伙人：整合外部资源贡献者，享受资金投资分红。 2.5持股平台股东合伙人。整合公司核心关键人，享受财务报表分红＋增值权＋限制性所有权。 2.6创始合伙人。公司创始团队，享受财务报表分红＋增值权 ＋所有权（转让、继承、资产处置等）+表决权 3.公司尽可能进行职业生涯规划，无论是招聘、晋升，公司应通过建模，发掘人才诞生业绩的关键指标。 例如，招聘最先遭遇的失败就是不清楚到底想让被录用者做什么工作。 对此，团队管理者可能有点儿模糊的想法。团队成员也会隐约猜测管理者想要什么，需要什么。然而，团队管理者的模糊想法和团队成员的朦胧猜测很可能不相符。 用上记分卡吧，有了它，就会为某一岗位设定出标准——不是帮助团队找来能指出问题的通才，而是帮助团队请到能够解决问题的专家。 例如，招聘销售副总的计分卡可以配置为： 3.1岗位价值定位 3.1.1企业客户签订大额订单，获取利润，用3年时间让公司利润翻番。 3.1.2组建一支业务拓展团队来开发新客户，创建一支业务维护团队来留住老客户。 3.2成果 3.2.1截至第三年末，将收入从X万元提升到Y万元（年增长 25%）。 3.2.1.1把企业客户数从第一年的4个提升到第二年的8个，再提升到第三年的10个。 3.2.1.2截至第三年末，使零售顾客销售收人占销售总额75% 的比率降低。 3.2. 2截至第三年末，把税前利润率从9% 提升到 15%。截至第一年未，将客户订单中占附加销售额70% 的包装销售利润从 33%提高到 90%。 3.2.3截至第一年末，打造出一支顶级销售团队。 3.2.3.1截至第一年末，聘来1名外部销售（去外面推销不坐办公室，自己掌握时间）A级主管。 3.2.3.2截至第一年末，聘来1名内部销售（在办公室运用电话、网络等销售，有固定上下班时间）A级主管。 3.2.3.3截至第一年末，清除所有完不成销售目标的销售代表。 3.2.4每月提交准确率为 90% 的预测报告。 3.2.5截至第二年末，针对所有一线销售人员，设计并展开培训，考核通关率100%。 （二）组织架构的调整，需要综合考虑横纵策略。 1.当需要在某个领域快速发展，并有效突破时，需要纵向策略，成立专业团队独立发展。当现有技术成熟，需要进行大规模应用及推广时，需要进行横向拓展，采用横向策略。 2.越是强调协作，就越会失掉专业化。所以，专业化很强的部门，最好让他们少一些协作。什么都想“协调”，都想发生关联关系，都想插一手，结果就是严重干扰其他专业活动的正常进行，导致整体上的低效率和不协调。 所以不要挂着协调、协同、集思广益的名义扩展工作范围，增加工作接口，而要相信专业人士做专业的事。 协调，是上级统一安排、连贯性活动的需要，而不是随着自己的爱好“说三道四”、“指手画脚”。 三、人员编制的配置 （一）团队的成员越少，工作体验就越愉快。 这不仅仅因为小规模的团队会使成员的关系更加亲密，相处更加融洽，也因为小规模的项目更容易让大家感受到自己所做的贡献。 彼得·泰尔在创立 PayPal时，对自己做的一件事儿十分骄傲，那就是严格规定每个人只负责一件事。PayPal 吸纳同类人，但绝不找重复的人，意思是：每个人都是独挑一条大旗的。这样做的初衷只是简化任务，更好管理人员，但后来他发现：这样做有一个更显著效果，那就是减少了冲突。 很多公司内部冲突是由同岗位竞争引起的，初阶段的工作角色经常流动，所以减少内部竞争尤其重要。内部冲突就像“艾滋病”，致死原因看起来是肺炎并发症，真正原因却被掩盖难知。 （二）公司的规模越大，高层管理人员的数量应该越少。 人数越多越不利于进行快速的实质性讨论。即使团队成员都很团结，但迟早会出现问题。越忙越应该减少无效沟通。 CEO可以是研发的核心，也可以是战略制定者，也可以是销售和市场的核心，但CEO真正的职责是让团队高效合作。 （三）所有优秀的创业公司需要发挥早期团队精简、决策灵活、单点能力突出，对市场感知敏锐，行动力迅速的优势，找到正确切入口后迅速突破，形成规模再进阶进行第二层市场，持续迭代升级。 开始做对了某件事情，然后快速不断迭代，通过持续迭代，做出纵向上的连贯性与横向的体系化，最后形成大战略套小战略的体系才是符合逻辑的。 四、知识的配置 资源整合、资源配合、决策与判断的人才永远是稀缺的，而这些人才往往是一专多能。所以，可以通过配置不同知识型人才的团队来解决这个需求，例如，“在人力资源领域仅仅聘用人力资源专业人员”，就是一个可以优化的团队配置案例。 单纯的HR有时候不能很好地发掘适合公司的人才，他们只会用他们所具有的人力资源观点去看待公司对人才的需求，可以采用“三三制”搭建新的HR团队架构。 1.三分之一具备传统的人力资源背景，他们带来的人力资源专业知识是不可替代的。 2.三分之一的人从咨询行业聘用，特别是顶层战略咨询，而不是人力资源咨询，这是因为他们对商业有深刻的理解，非常善于处理和解决困难的问题。 3.三分之一具有很强的分析能力，至少具备组织心理学或物理学等分析领域的硕士学位，保证人力资源的工作达到更高的研究水准，教会整个团队一些传统人力资源团队不会学到的技巧，比如使用SQL或R等编程语言，或将员工面试中搜集的定性数据进行编码的方法。 每个人，每件事，实际上都是由各种数据组成，都可以进行分析，掌握这个技能，将产生美好的化学反应。 五、经验的配置 1.培养人才，才会使得整个团队呈现阶梯式的成长，不致于团队能力太过扁平——需要培养闯将，也需要培养守城的人。 2.最优秀的人才并不总像我们预料的一般都来自最好的学校或公司。 例如，谷歌有一些最优秀的员工从来都未曾涉足大学校园。他们中有奥林匹克运动员 、图灵奖和学院奖获得者 、太阳马戏团表演者 、魔方冠军 、魔术师 、三项全能选手 、志愿者 、老兵，以及做过你能想象的各种炫酷事情的人。应聘者多方面的属性中——最重要的是谦逊和责任心。 3.出色的团队不仅在于聘请到名头很大的人 、顶尖的销售人员或最聪明的工程师 ，而且在于搜寻到在你所处组织的环境下能够成功的最优人才 ，在于找到能使周围每个人都更加成功的人才。 六、能力（包括潜力）的配置 1.人类从来都是在解决未知问题的过程中进化的，熟练解决已知问题无关创造，而是重复。我们寻找的人才应该不仅能够解决今天的问题，而且能够解决未来可能出现的各种未知问题——未来的价值不是今天的价值。 通才学习能力强，懂得变通，不会被单一的领域限制，会多维度、跨行业思考问题，能更好、更灵活地解决问题，能够在专业技术技能和解决问题的能力上不断与时俱进，自我更新与提升。 所以，应注重招聘拥有一项专长的跨界人才——在专业水准的基础上看他是否只拥有一个把一切当钉子的锤子，还是在寻找同时拥有铲子、锯子、扳手——很多工作具有相通性，优秀的通才意味着更好的学习能力和适应能力——创新来源于多维度的经验积累和视角。 通才接触的领域很广泛，好奇心会促使他们进行跨行业思考，往往也会有奇特的想法出现；专才往往局限于某一个领域，仅能在领域内发挥作用。 不定期审视公司的人才库，确保通才和专才的数量能够达到平衡。最奢侈的事情莫过于：不仅能够建立深度专业化的领域，而且在这些领域中还能够确保随时补充新鲜血液，引入通才。针对公司发展的不同阶段，两种人才应该都是需要的。 2.在招聘时，不要只是看个人当前的能力，更要看到每个人的潜力，才能源源不断地为企业招纳更多能够长期走下去的伙伴。 2.1在选拔时就筛选出那些有潜质的人，慢慢提高整体团队的文化底蕴，团队文化就能在快速扩张中仍然保持高浓度。 在个人竞争中表现好的人并不总能成为优秀的团队伙伴。或者是因为他们习惯于解决有明确终点和确定答案的问题 ，而不是掌控现实世界中的复杂状况。 2.2超级计算机之父西摩 ·克雷在招聘时会特意聘用那些没有经验的人，因为这些人 “通常不知道何为不可能 ” 。 如果你想招聘一位软件工程师 ，而你所有的软件编码都是使用同一种计算机语言写成的，这并不意味着你只能寻找精通这种语言的专家。你应该排除编程语言的限制，聘用你能找到的顶尖工程师，因为任它是Java 、 C 、 Pyton还是 Go103 ，最棒的工程师都能做到融会贯通 。一旦编程语言更新换代 （这是不可避免的趋势 ） ，你聘用的工程师会比任何人都更适应这种转变。 偏重专业而忽视智慧的做法完全是本末倒置，在高科技行业更是如此。本来被视为优势的专业知识和技能 ，会让专家在解决问题的过程中带有偏见，也会让他们难以接受由新洞见支持的创新解决方案 。 而聪明的通才不存在偏见，因此能够自如地审视各种各样的解决方案 ，并从中筛选出最好的对策。如果你愿意冒险鼓励人才去尝试他们从未挑战过的任务 ，你就能得到一些非凡的人才 。 这些人才之所以愿意加入你的团队，也正是因为你愿意冒险任用他们。他们的加入，则会引来更多勇于挑战自我的人。 2.3许多企业都会聘用出色的大学应届毕业生。但要从项目中给毕业生安排有实际意义的重要职位，就是难点所在了 。 把这样的职位交给创意精英，可以让他们大展身手，却会让规避风险的管理者心惊肉跳 ：这些新人完全没有工作经验！（这反倒是好事）他们要是搞砸了该怎么办？（出错是不可避免的，但新人也会有出人意料的创举。） 2.4最优秀的人才通常是那些职业生涯处在上升阶段的人，因为如果顺着他们的职业趋势向前推，你会发现他们非常有潜力获得成长和成功 。 2.5经验丰富 、能力超凡的人有不少都处于瓶颈期，对于这些人，你虽然能准确预测出他们所能取得的成绩 （这是好的一面），而他们却不大可能再做出令人耳目一新的创举了 （这是坏的一面）。 七、文化的配置 任何一个团队或组织都有一股无形的力量在影响其成员，就像磁铁对铁屑的影响一样。创始人的性格与核心营销策略，左右着大型组织机构的文化。管理者的天生性格，左右着团队的文化，因为我们常常选择与那些和我们一样的人打交道。 有很多企业都是先具备了文化氛围，后搭建的运营体系。但不管其先后顺序如何，我们最终的目标一定是既有氛围又有体系，做到统一高效地协调员工、业务线顺畅运转。这是一件特别值得深入思考和研究，同时也是存在巨大美感的事情。 当我们将体系和氛围融合于团队，团队就进入了一种十分高效的状态。离开了好的组织文化，你的团队永远不会充满活力、协调配合，而只会沦为僵化的官僚组织。但如果能从一开始就培育出一种目标明确且活力满满的文化，你的组织便可以历经年月而长久不衰。 （一）你的团队文化是否与你的客户文化相匹配？ 如果不能契合，与你的客户文化相契合的竞争对手势必会抢走你的生意。 你所在上级单位的文化是什么？如果你的团队或者组织文化不能与上级单位文化契合，你必须努力适应上级单位的文化，否则就有被取缔的危险。 压力之下，我们往往会做我们擅长做的事，并且会选择那些和我们一样的人。因此我们有意无意地，建起了一个无形的磁场，改变了我们所认知的现实世界。 压力之下，我们还会选择契合我们自己文化的行动，而不是契合客户的文化。 “如果你创造不出竞争优势，那就不要竞争。”同理，如果你不能与文化契合，那就不要竞争。 （二）想一想你作为经理有什么特点，什么样的人与你珠联璧合？ 你是否更喜欢制定短期目标，并且习惯定期与每个员工交流，以监测他们的点滴进步？若如此，你就应该挑选循规蹈矩 、注重细节和定期沟通的人做你的直接部下，他们都有 “纪律 ”这种思维才干。 也许你作为经理更愿意尽量放权，由你来制定远期目标 ，然后期待员工自行寻找达到目标的路径，而不需要你过多指点？若如此，你的直接下属就应具有 “专注 ”这一思维才干 。 想一想团队的其他人。想一想这个员工必须融入的整体工作环境。 也许这个团队的成员都非常踏实而严肃，他们需要戏剧性和兴奋点。那你就应该找一个有 “鼓动 ”的交往才干的人，为点滴进步和成绩注入戏剧性。 也许你的团队成员都很友善 ，但缺少说出真相并坦然面对的勇气，那你就应该找一个能力排众议，敢于领导别人的人。如此，你的团队中至少有一个人敢于把无论多么敏感的话题都摆到桌面上来。 （三）当一个才华相当于国际象棋中的“皇后”的人，被困在“车”（或者比这更糟糕的“卒”）的角色里，会出现什么情况。问问自己： 1.我是否正处在正确的位置上？ 不要不情愿去问自己这些问题，甚至可能更重要的是，问你的领导这些问题。 （四）有些人性格是外放的，有些人是内敛的，外放的人更可以把优点暴露出来，同时也会把缺点暴露出来，而内敛的人优点、缺点都可能藏起来了。 管理者要做的就是包容外放的人的缺点，同时努力发掘内敛的人的优点。 当一个人的优点足以覆盖其缺点时，我们又何必紧盯其缺点呢？这样才能最大化团队的价值，把不同人融合起来，才有可能让组织存在多样化以及健康发展。 八、年龄的配置 年龄与职业趋势之间未必相关。 1. 斯坦福大学教授凯瑟琳·艾森哈特对硅谷新兴企业的研究发现，在存活并繁荣发展的公司里，首席执行官（CEO）一般会邀请一个信得过的顾问加入创业团队，而失败企业的CEO一般不会这样做。 这些顾问通常比CEO年长一二十岁，有着广泛的行业经验，他们最大的价值在于，每当公司走错了路，或需要进行战略转向时，他们会帮CEO认清现实。 对于领导者来说，用一种旁观者的清醒，从侧面来看待自己和企业走过的路，对企业的定位会更加准确，对企业面临的问题也就会更加清醒。 2.在美国进行的一项大规模研究发现，人的生产力最高的时代是60～70岁。 第二高生产力年龄阶段是70～80岁。 第三高生产力的年龄是50～60岁。 诺贝尔奖获得者平均年龄为62岁。 《财富》500强公司首席执行官平均年龄为63岁。 美国100个最大教堂的牧师平均年龄为71岁。 教皇平均年龄为76岁。 所以，结论是：60岁人会达到潜力的顶峰，并持续到80岁。 九、人与管理模式、工具的配置 （一）优秀不只是员工是否聪明，更是员工是否匹配工作环境能发挥出他的优秀。 团队的成就也不是优秀员工智力的简单堆叠，还需要优秀的体系。 再优秀的人放在僵化的体系里最终也不会发挥出什么作用。如果只是看中一个人的手臂，但他的手臂不一定与你现有的肢体百分百匹配。 顶尖人才也需要寻找最合适自己的环境去发展，甚至顶尖人才对环境的要求比普通人更苛刻。 能产生化学反应的2个B级人才的产出比2个不能产生化学反应的A级人才好。 让特定的人才，在特定的环境中，发挥出最大的潜力，让员工和组织都获利，这就是团队招聘最大的价值。 （二）在一个环境下无足轻重的缺点，换一个环境，可能变成致命软肋。例如： 一位成功发起过众多计划的高能个人贡献者，在转而承担一份责任更大的领导职务后，目前在如何获得对其直接下属的影响力上焦头烂额。 一位在其领域中获得各种认证的技术专家，从未完全融入企业文化，也从未理解企业的商业模式。 他在职的时间很短，并且将自己离职的原因归咎于他人，然而其实他们本可以通过更好的合作及领导的指导获得有分量的影响力。 （三）企业打造系统，自己不用成为系统的一颗螺丝钉，跳出棋局，才能通盘布局。 1.除了要有精兵强将，团队还必须得有数据支撑，让他们能看到端到端的全面经营状况。否则就像夜战少了夜视镜，实在是寸步难行，只能坐以待毙。 要严厉杜绝信息“黑盒子”，什么事都掖着藏着，怎么行？我们就是要通过数据平台，把他们的盖子掀开，让那些怕被别人看的，好好晒晒太阳。 2.在一个复杂系统中，每个因到果的关系链都是一个独立的闭环回路，把每个回路调试好，自然会出现好结果。日常管理只要对因果关系有深刻和清醒的认知，并不依赖过于复杂的计算。日常经营没有做好的根本原因还是源于建设的底层逻辑不够扎实。 管理前置，不是每个企业主都能看到的，更加无法体会其中带来的价值。有些是存在间歇性忽视，但是，如果去做系统性提升，并且坚持下来，会很好。 3.智能数据系统的建立需要前期的大量投入才能建成，潜在的价值， 更容易被企业高管忽视，这正是很多企业所忽略、不愿投入的部分，因为这些在短期内见不到效益。 一旦建成，利用智能决策系进行日常经营管理，将日常运营管理交给AI大脑。从而释放出核心团队充足的时间投入聚焦未来的战略思考和探索，进行持续的模式创新，同时利于AI大脑持续升级。 数字化无论对于高管还是中层以及一线业务，带来的改变都不止于工具层面对双手的解放，更在思维层面上如何更好的服务客户、业务创新和战略的制定与落地。 十、内部员工与外部资源的配置 （一）成本竞争力是防御型策略，而科技创造力才是进攻性策略。最好的“防守”，就是进攻。通过并购来掌握新技术，有时是必经之路，也是最高效的选择。 全凭独立研发，某个角度来说是一种典型的“封闭”，不可能长期保持市场优势。心态上做不到“尊敬”新来者，不重视后浪，不敬畏市场。这种封闭心态，恰恰是“与市场共舞”的反面。没有开放的心态，就不会有持久的优势。 在技术应用方面，拿来主义确实有些短视，但绝大多数公司在早期的发展中需要适当利用技术引用而非完全自主研发先走入市场。 放下短期逐利的考虑，单从技术开发的周期来看，自己从零开始，这其中不可预估的时间、投入和成功概率，带来莫大的沉没成本，对于大多数还不具备充足资金的公司来说，风险过高。 适度引进技术不是最大的问题。单纯地引进，不培养自己的技术团队，在引进过程中不断学习和钻研；拿来主义赚取的收益不拿出来一部分甚至大部分投入在自己的技术积累上，这才是问题所在。 （二）创新的原动力主要来自内部，外部起到推动的作用——需要综合内部和外部的意见，内部专业人士很有经验，但也容易受到经验的限制。 所以，需要配置一定的外部人员，两者相互碰撞，产生创新的想法。但创新想法的实现，主要依靠内部专业人士，而不是一个外行。 外行更大的作用是提供新视角，打破原有规则的限制，但不能作为项目的主导，除非这个外行能很好地发挥专业人士的才能。 例如，2006年 ，Netflix这家影片租借公司想对影片推荐指数的计算方法做一改进 ，但内部人员却没能商量出什么好方法 。之前 ， Netflix曾将 1亿条匿名用户的影片评分汇总在一起 ，作为公司的专有数据 。 公司把这些数据发布了出来 ，并且宣布 ，谁能第一个使用这些数据计算出比现行计算法准确10%以上的电影评分 ，这支团队或个人便可以获得100万美元的奖励 。 Netflix将各参赛组的结果公布在选手分数榜上 ，并在三年之内找到了问题的解决方法 。 总而言之，管理是搭建班子，带领队伍完成组织目标，实现商业成功。招对一个人，就会招对一群人；招错一个人，就会招错一群人。 你的团队是由怎样的人组成的，所呈现的工作就是怎样的；你希望达到怎样的工作价值，就应该怎样去设计你的团队。 组织系统中的每一个部分都必须重新考虑和设计，使其与其他部分的需要相协调——所有的过程都是根据你的设计进行的，往往才能“打胜仗”。 公司的经营理念是核心，需要将为了实现这一目标要做的事情具象化，细分为若干阶段，再将若干阶段作为目标分解下去，最终形成体系。 然后再去寻找那些适合实现不同阶段的人才，再由他们组建自己的团队来完成。 不同阶段，不同的领域所需要的人才不同，所以也需要运用不同的策略来驾驭他们。 采取循序渐进的策略能帮助公司达到一种均衡的状态，从而实现公司的可持续发展。 #好的团队配置是什么样的# |
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