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本文共4912字，阅读约需7分钟 有人问彼得·圣吉（学习型组织提出者）：学习型组织提出30多年来，有哪些组织是合格的学习型组织？彼得·圣吉回答到：还没有让我满意的学习型组织。  目前，要打造学习型组织的企业不绝于耳，但是大多数的学习型组织主要依赖的仍是个人的学习能力，学习型组织的主要体现是召集一群爱学习爱分享的伙伴，学习型组织打造，基本是围绕个体学习能力而展开，包括成员的学习能力、学习行为和学习热情。这完全没有体现出学习型组织的基本面貌。 学习型组织“四不像”的根本原因便在于用力的方向和策略与学习型组织出现了偏离。今天这篇文章，主要和大家聊聊如何打造“真正的”学习型组织？ 上一篇文章“打造「学习型组织」的5个基本功”中和大家分享了一下彼得·圣吉在《第五项修炼》里所定义的真正的学习型组织是什么样子的，也就是学习型组织有5个特点：   我们所说的“建设学习型组织”，其最终的呈现应该是“这个组织而不是个人要具备上述的5个特征”，这才是我们搭建学习型组织方向。但如何才能让组织具备上述特征，也就是说我们用力的策略是什么呢？ 实际开展工作的时候，往往不需要我们“就事论事”，紧盯5个特征，而是可以利用一套“实施策略”，实施策略的每个环节，都有助于以上部分或者全部特征的出现。 这套“实施策略”总结起来，包括：人才标准、文化土壤、组织架构、工具及方法论四个方面，在每一个三角中，作为“学习型组织的设计师和推动者”，我们都有很多事情需要做，借着下文跟大家简单分享一下。
定义学习型组织需要的人才画像《奈飞文化手册》里，第一条准则就提到了奈飞的招聘标准，叫做“我们只招成年人”。这是奈飞打造想要打造其组织形态的重要基础，因为组织是由人构成的，我们选择了什么样的人，组织就会慢慢地变成什么样。 想要打造任何一种形态的组织，都需要从这个组织的最基础部件，从人来入手。 对于学习型组织来说，我们也需要一个人才画像，去定义和寻找能够适应“学习型组织”的特征，甚至进而能够为“学习型组织”加码的人才。如同奈飞，找到组织需要的人才画像是“成年人”，我们也需要从“学习型组织的五大特征”（下文简称“5大特征”）出发，逐一匹配，找到学习型组织需要的人才画像。 首先是系统思维。在“五大特征”中，这条占据了类似“前提条件”的地位，所以我们拿出来先说。我们希望组织是具备系统思维的组织（比如政策、流程、规则具有系统性）那么我们员工就必须是具备系统性思考的能力的人，这样在做出决策、制定规则、执行任务的时候才不至于以偏概全或者想当然。 第二点，具备成长型思维。拥有成长型思维模式的人认为，人的能力或才能可以通过自身的努力、学习不断提升。这是一种底层的mindset，这种思维方式直接左右了员工对“学习”的看法——具有固定型思维的人，更倾向于“学习无用论”，会将失败和挫折归结为外部因素，而非提升自身能力，自然也就无法出现下一条要求：自我超越。  第三点，乐于自我探索，勇于自我超越。组织需要不断的迭代向前，那么组织里的人必须不断迭代向前。在自我超越之前，首先要对自己有正确的认知，这个认知包括对自身能力的认知，也包括对自己心智模式的认知；包括对自己缺点的认知，也包括对自己优势的认知。这些认知都来自于自身不断的自我探索和内观，所谓“日省吾身”。探索之后，还需要针对性的进行迭代，包括能力和心智模式。 培植适合学习型组织生长的文化土壤针对5大特征中的“共享愿景”与“团队学习”，便需要从文化导向来切入。 从这两大特征就不难看出，文化的第一导向必须是开放。无论是愿景共享还是团队学习，都需要普通员工的参与，因此传统的等级森严，强调地位差别的公司，要想落地学习型组织就会有一定的难度。 如同学习型组织一样，「开放」也几乎成为一种陈词滥调。但实际上，大多数企业强调的只是「开放」的其中一种形式——表达型开放，就是大家都能够充分表达自己的意见，比如企业有的组织有很多投诉渠道，总裁信箱，匿名社区或调研，员工也愿意发表自己的观点，但是仔细观察会发现，员工非常像一个“甲方”——只表达意见，却不会想办法参与解决问题，落实责任，这样的开放是不适合学习型组织的。 在学习型组织里，每个员工都应该是一个区块的中心，而不是单向的反馈源头。学习型组织需要打造的是“参与型开放”的文化氛围。 如何理解表达型开放和参与型开放的区别呢？举个简单的例子，下班后员工路过会议室，看到灯还亮着，员工A反馈给行政，会议室没关灯（表达型开放）；员工B反馈给行政，会议室没关灯，然后提议可以安装定时开关，最后把灯关掉了（参与型开放）。 除了基本的文化导向之外，我们还需要在组织层面明确树立一些基本理念，这些基本理念中，一些是基于“成长型思维”延伸而出，也有一些则是直接从“学习型组织特征”延伸而出。例如： 搭建符合学习型组织特质的组织架构一谈到组织架构，首先想到的是组织架构图，组织架构图体现的便是“正式权利流”。 但在一个鲜活的组织中，除了正式权利流以外，还包括“受控活动流”、“非正式沟通流”、“工作集群”、“临时决策流程流”四种隐形架构。搭建学习型组织时，需要考虑到所有的架构是否有利于学习型组织的生长？ 首先是正式权力流，正式权力流告诉我们什么样的层级有什么样的决策权。在设计正式权力流的时候，应以扁平式的为首选，权力也不宜过分集中，让员工有足够的自主空间。如果组织过于等级分明，权力层级明显，任何事情都需要层层汇报、审批，必然不利于“学习型组织”生长。 其次是受控活动流，受控活动流告诉我们有惯例的有规范的生产活动如何开展，也就是平时说的工作流程。一般工作流程的设置与权力流是相辅相成的，权力流等级森严，如果权力流相对扁平，一般工作流就会相对精简，减少很多审批和汇报的节点；工作流程一般也会相对刻板和复杂，会压缩员工的自主空间。当然不排除有的组织权力流虽然扁平化，但是由于没有科学地设计工作流程而使得流程复杂、低效。 第三，非正式沟通流，往往都是自发形成的，比如兴趣小组群、公司论坛等等。一般的组织有可能在意识到这些非正式沟通渠道的存在后很容易出现的是禁止或者管制以预防一些风险，但这种做法往往会导致沟通渠道更加隐蔽，从而造成更多可能的隐患。 与其这样，不如做到“知晓、观察、引导”，一开始就允许其存在，甚至可以在一定程度上鼓励其存在，最起码这些渠道都还是在可观察可控制的范围内，同时也是“开放文化”的体现。不过，不硬核管制，也不代表不管理，适当的引导还是很必要的——观察这些渠道发生了什么，有无偏离文化基本原则，适时进行引导。
第四，工作集群，它的存在与行业有着密切的关系，有的行业很容易以项目组的形式开展工作，有的行业则不能。对于以项目组形式开展工作的组织，比如科研项目组、研发项目组、设计项目组，可以先在项目组内实践学习型组织工具（下文会介绍2个工具）。 对于不容易形成项目组的行业，可以以最小单位的部门作为实践范围，这种做法很容易和正式权力流的最小单位重合，进而受“权力地位”干扰，这个时候能否一视同仁，把大家都视为“拥有不同观点的同事”很重要。 第五，临时决策流程，很大程度上它是授权是否充分的体现。临时决策流是在新情况面前（没有管理规范参考、权力分属也不甚清晰），员工们如何完成任务的流程。 有的组织选择收归员工的权力，没有规范那么就先上报情况，等制定出规范再执行；有的组织选择授权，先奔着结果去，只要过程中风险可控，员工可以先行决策。不同的做法体现了不同的开放程度，对错误的容忍程度，以及对员工本身成长型思维的激发程度。 推广辅助学习型组织落地生长的工具在培植学习型组织的过程中，企业一般还会犯的一个错误是：直接提倡或宣布“我们这个组织要建设学习型组织”。这种操作容易把这一行动变成一种运动，但在我们（或员工们）的过往经历里，这样的运动太多了，而大多有头无尾，因此很容易在建设之初，就遭到员工潜意识的抵制和不相信。 但是如何才能细水流长，润物无声地将“学习型组织”落地呢？ 机制和方法论就非常重要，这里介绍两个工具，如果能够系统地运作起来，成为一种固定机制那是更好的。 1、深度汇谈 深度汇谈的本质是一种会议形式，这种会议形式的一个非常重要的特征是通过流程和对话互动形式的设计，建设并且扩展“意义共享池”（共同语义库），把“局部到整体的讨论方式”转变为“局部到整体再回到局部”（如下图）。
深度汇谈是指与会者在“悬挂自身假设”的基础上，深入参与讨论并解决问题的会议形式。在开展深度汇谈前需要具备3个条件：
在开展深度汇谈的实践时，也有一些需要注意的地方。 当大家在遇到一些难以解决的问题时，能够自发的召集相关人员，发起深度汇谈时，就说明这种方法论已经成功落地了。 如果说“深度汇谈”是一种类型的沟通方法论，那么“复盘工作坊”就是这种方法论在一个具体场景下的应用。 复盘有很多种不同的方式，但是它的本质一直都没有改变，围绕着下面三个问题 虽然核心都是上述三个问题，但是不同的复盘文化，会带来不同的复盘方向。有的公司注重硬复盘，整个复盘过程只围绕工作结果、工作流程、监管等等内容；有的公司则考虑了工作和团队，会在前面的硬复盘上加入团队协作、工作方式、工作理念等方面的探讨。 显然，后一种复盘文化，更有利于“学习型组织”的建设，因为学习型组织需要“参与式开放”，而“参与式开放”有需要足够的信任和安全感，安全感和信任则需要不断磨合。复盘这个磨合过程，及时发现磨合中的问题并且解决它，有利于加速磨合，更快地建立安全。 以上的实施策略，各位可以根据组织本身的情况，所需要强化的部分有所侧重地来选择。学习型组织的实践没有“一定之规”，更推崇“具体问题具体分析”，需要各位“学习型组织的设计师和推动者”也能够不断学习，推陈出新。
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