创建公司的远景规划 那些能够持续成功的公司,都保持着稳定不变的核心价值观和核心目的,尽管他们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界。他们能够不断改造自己,一直保持着优异的长期效益。惠普公司的员工早就知道,经营活动、文化规范和企业战略方面的巨大变化,并不意味着失去了惠普之道(公司的核心原则)的精神。强生公司不断地对自己的组织结构提出质疑,并改进和修补其他生产程序,但同时又维护着自己体现的经营信条中的理想。1996年,3M公司廉价卖掉了自己的一些大型成熟产业(这一大举措震惊了商业新闻界),为的是重新把重点集中在其永恒的核心目的上:创造性地解决那些悬而未决的难题。 真正优秀的公司知道哪些东西永远不应该改变,哪些东西应该自由地改变;知道哪些东西可以慷慨地牺牲,哪些东西需要永远珍爱。这种能够在"保持"和"改变"之间进行协调的不可多得的能力(它需要一种有意识的实践训练),是与构建愿景规划的能力密切相关的。愿景规划在应该保留什么样的核心内容、应该发展什么样的未来前景方面,给人们提供了指南。但是远景规划又是一个人们用得最多而理解最少的概念。不同的人对它有着不同的理解:根深蒂固的价值观,出类拔萃的成就,令人振奋的目标,社会契约,激励力量,存在的理由,等等。我们在这里介绍一个概念框架来界定"愿景规划",给这个时髦但又模棱两可的概念补充明确性和严谨性,并且为清楚阐述组织中的具有凝聚力的愿景规划提供实用指南。这一规范性框架是在我们6年来的研究基础上形成的,而且,我们和世界各地的众多高级经营人员一起,对其进行了提炼和检验。 一个构思良好的愿景规划包括两个主要部分:核心经营理念和生动的未来前景。核心经营理念,也就是我们结构中的阴,界定了我们的主张是什么以及我们为什么存在。阴是不变化的,并且是阳的互补物。阳指的是生动的未来前景,它是我们渴望变成、渴望实现、渴望创造的东西--是那些需要经过明显的改变和发展才能达到的东西。 核心经营理念 核心经营理念是一种在企业成长、分权、全球扩张、实行产品多元化、开发工作场所多元化的过程中把组织聚合起来的粘合剂。我们可以把它类比为犹太教义,若干个世纪以来,他把那些分散在世界各地的犹太人居住区里、没有自己祖国的犹太人凝聚在一起;也可以把它视为独立宣言中不证自明的真理,或者是科学学会中永恒的理想和法则,正是他,为了拓展人类知识的共同目的,把世界各国的科学家集合在一起。在任何有效的愿景规划中,必须体现核心经营理念,而他又包括两个明显的组成成分:核心价值观,即指导原则和宗旨体系;核心目的,即企业存在的根本理由。 关键的一点是,优秀的公司自己决定把什么样的价值观作为核心,在很大程度上不依赖于当前的环境、竞争的要求或管理的时尚这些因素。显然,没有一种放之四海而皆准的核心价值观体系。一个公司也不一定非要把下面这些观念作为核心价值观:顾客服务(索尼公司就不是);对个人的尊重(迪斯尼公司就不是);质量(沃尔玛公司就不是);市场关注(惠普公司就不是);团队工作(诺德斯特龙公司就不是)。公司的经营活动和企业战略,可能都围绕着这些方面,但不一定非要把它作为企业存在的本质。另外,优秀的公司也不一定非要有讨人喜爱的或"以人为本"的核心价值观(尽管很多公司确实有这样的价值观)。关键不在于组织应当拥有什么样的价值观,而在于组织是否拥有核心价值观。 企业一般只有几条核心价值观,常常是三到五条。事实上,我们在研究中发现,对于那些具有远见卓识的公司,没有一个公司的价值观超过五条---大多数只有三条或四条(见后文中"核心价值观是企业的重要信条")。实际上,我们应该能预料到这一点。只有为数不多的几条价值观,才能称得上是真正的核心----也就是说,这些价值观是如此基本、如此深入,即使有所改变,变化也极小。 遥想确认自己组织的核心价值观,在界定什么样的价值观是真正的核心时必须直言不讳。如果你的描述超过了五条,你可能是把核心价值观(不变化的东西)与经营活动、企业战略或文化规范(应该充分变化的东西)混为一谈了。记住,价值观必须经得起时间的考验。当你初步拟定了一个核心价值观的清单后,可以针对每一个项目进行提问:如果环境改变了,我们因为拥有这一核心价值观而受到惩罚时,我们还会保留它吗?如果你不能坦然地回答"是",那它就不是核心价值观,应该排除在考虑之外。
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