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★ 什么是企业再造
企业再造（Reengineering）也译为“公司再造”、“再造工程”。它是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。所谓"再造工程"，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克 ·哈默（M?Hammer）与詹姆斯?钱皮（J?Champy）在其《企业再造》（Reengineering the Corporation）一书中指出，由于现今经营环境递变，企业必须进行从内到外、从上到下的全面组织改造，为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business process）进行根本性重新思考并彻底改革，也就是说，“从头改变，重新设计”。为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。
企业再造的目标，在于重新设计企业作业流程，以增加绩效。企业再造的做法包括：由第一线执行者作决策，整合相关性的分工功能，以专案经理为沟通主要桥梁，同时提供多种流程方式，降低对内部控制、检验与协调活动的需求，便利工作团队与专案经理全心协力完成特定组织目标。
产生的背景
企业再造理论的产生有深刻的时代背景。20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：
1．顾客（Customer） 买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。
2．竞争（Competition） 技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。
3．变化（Change） 市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。
面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。
在这种背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，1993年哈默和钱皮出版了《企业再造》（Reengineering the Corporation）一书，书中指出：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基础预算，价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等”。1995年，钱皮又出版了《再造管理》。哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。这一全新的思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话题，哈默和钱皮的著作以极快的速度被大量翻译、传播。与此有关的各种刊物、演讲会也盛行一时，在短短的时间里该理论便成为全世界企业以及学术界研究的热点。IBM信用公司通过流程改造，实行一个通才信贷员代替过去多位专才并减少了九成作业时间的故事更是广为流传。
“科学技术是第一生产力”，而生产力是推动社会变革的最根本、最活跃因素，它决定生产关系。所以也必须认识到也正是技术创新特别是信息技术领域的创新促成了这次管理革命。也就是说，技术创新是这次管理革命的武器。它是促成这次管理革命和重整业务流程的最大动因和再造企业的前提。
首先，技术创新所带来的技术进步成为企业再造的最大诱因。大多数人认为，企业再造的前提是信息技术的飞速发展所致。这是因为信息系统是组织的神经系统，现代企业的经营越来越依赖于信息，信息的处理能力直接决定着组织的运行效率和成本。而信息技术的发展进步，带来了时空观念的根本性变化，也为企业再造提供了一个前提条件。
其次，技术创新有力地促进了企业再造，成为企业再造的动力源泉。技术创新不但诱发了企业再造，以使企业适应不断变化的内外环境，而且也成为企业再造的推动力和武器。福雷斯特早在1965年发表的《企业的新设计》一文中就指出：“电脑将在打碎金字塔式的官僚体制中发挥关键作用”。现在，福雷斯特的预言正在成为现实。美国在80年代花了1万亿美元进行了信息化装备。到1995年，美国公司的计算机联网率已达到90%。借助技术创新的成果，信息的传递可以超越时空限制，各部门可以共享信息，并能及时、准确把握顾客的需求变化。正是因为不断进行技术创新，美国才能在信息技术的革命中处于领先地位，并以之为武器来推动企业再造。
第三，技术创新周期的缩短，加速了企业再造。在快速变化的环境中，企业要生存与发展，就必须改造原有的业务流程和组织结构，创造新的生产经营系统和组织系统，以提高企业的整体效率，使企业能对不断变化的环境做出快速、灵活的反应。可以说，技术创新周期的不断缩短，促进了企业再造，成为了企业再造的动力之一。
★ 企业再造适用于以下三类企业：
第一类是问题丛生的企业。这类企业问题丛生，除了进行再造之外，别无选择。如，有的企业生产成本过高，无法与同行业的其他企业竞争，或是入不敷出，连年操场。又如，有的企业服务质量毫无水准可言，导致顾客怨声载道，甚至群起而攻之。再如，有的企业产品开发失败率是同业的两倍、三倍，甚至高达五倍。显然，这些企业需要从头至尾，彻底进行改造。70年代的美国电报电话公司和80年代的福特汽车公司便是典型的例子。
第二类是目前业绩不坏，但却潜伏着危机的企业。这类企业，就当前的财务状况来看，还差强人意，但是，展望前景，却并不乐观。如，新的竞争者纷纷出现、顾客的需求正在变化、政府即将修改产业政策等，这一切环境因素都可能在转眼之间使企业辛辛苦苦创下的业绩化为乌有。这类企业应当高瞻远瞩，当机立断，及早进行改造。
第三类是正处于事业发展高峰的企业。这类企业虽然事业处于发展高峰，但是雄心勃勃的管理阶层并不安于现状，决心大幅度超越竞争对手。这类企业将再造企业看成是大幅度超越竞争对手的重要途径，他们精益求精、追求卓越、超越“巅峰”，不断提高竞争标准，构筑竞争壁垒。
企业再造理论不仅适用于改造企业，其基本思想也适用于行政事业单位的改革。如，政府部门的工作程序、学校的学生入学管理办法、医院里的患者就医程序等，都可以用重整流程的方法进行改革，这也显示了企业再造理论的发展前景。
★ 案例
四川迪康药业股份有限公司是一家集生产、销售、研究中西药品为一体的国家级高新技术企业，承担着国家火炬计划、国家星火计划的新产品、新技术开发任务。“迪康药业”作为一家在中国从计划经济向市场经济转轨时期建立的成长性新型企业，与现阶段中国市场有极高的亲和力，这不仅表现在企业具有适应现阶段市场经济的灵活的经营管理机制，注重建立全国性的销售网络，不断培育高科技含量和高附加值的产品，树立良好的品牌和企业形象；而且还表现在企业对未来市场的发展，市场环境的变化始终保持着一种警惕性，并且给企业员工制造一种紧迫感。因此，“迪康药业”重视企业的战略规划，由于中成药在“迪康药业”占有重要的地位，公司规划了集中药材育种、栽培、加工、炮制、中药提取和成品药生产的纵向一体化战略，并且建立了药材种植基地，“迪康药业”因而被国家列为全国农业产业化龙头试点企业。笔者认为，上述方面表现出“迪康药业”具有良好的企业潜质和成长性特征，这正是“迪康药业”的优势所在。
四川长江制药厂是有40年生产历史的国有企业，以生产抗生素原药，合成原料药以及医药制剂为主，制剂门类较齐全。该企业系三峡库区135-175米水位全淹全迁企业。
随着1995年第一期企业移民迁建工作的展开，企业当年生产和销售收入下降，应收款增加，成本费用增大，效益滑坡，并出现亏损。截止1998年8月，“长江制药”负债达1.4亿元，累积亏损4900万元，资不抵债。生产线大部分停产，销售失控，职工人心涣散，2000万元高息集资款归还无期。笔者认为，“长江制药”问题的根源也是大多数国有企业的通病，缺乏适应市场的管理体制和运作机制，对市场变化不敏感，产品十年一贯制，附加值低，缺乏品牌产品，因而产品销售不畅，应收款增加，致使企业资金短缺，经营困难，市场日益萎缩。
“迪康药业”以承担“长江制药”的全部债务1.4亿元，安置全部职工1500人，接收1.3亿元资产，并负责企业整体搬迁建设的方式，兼并了“长江制药”。以中国的资产观念（资产是企业拥有和控制的能以货币计量的经济资源的总称）来看，用1.4亿元的负债来换取1.3亿元的资产度并不是一笔划算的买卖。许多兼并方可能正是以这种资产观念来制定兼并方案，以低成本扩张背后的潜台词是“以低价格购买资产”或“赚取资产”。“迪康药业”的资产观念是把资产看作是体现未来经济利益的潜能，而不是单纯的资产本身。（这种资产观念正符合国际会计准则委员会对资产所下的定义：“一项资产所体现的未来经济利益是直接或间接带给企业现金或现金等价物的潜能”）。“迪康药业”更看重的是这1.3亿资产背后的组织资源，即“长江制药”40年生产历史积累起来的330个已审批品种，较齐全的生产剂型，成熟的工艺流程和技术管理经验，以及一大批训练有素的职工 。但是，把这种未来利益的潜能转变为真正的利益，需要在资产重组的同时，对企业进行再造，这对兼并双方来说都是一种重大的考验，也是兼并最终能否成功的保障。我认为，以并购等方式进行的资产重组是中国企业再造的最好契机，“迪康药业”很好地把握了这契机，而很多重组企业则丢失了这一契机。
“迪康药业”和“长江制药”实施兼并后，在经历一个平稳的过渡期，达到扭亏为盈的同时，设计出包括五个方面内容的企业再造计划，即战略再造、企业文化再造、市场营销再造、企业组织结构和管理网络再造、以及生产流程和质量控制系统再造。
第一、企业战略再造并不是简单地修订原有的战略或是推倒重来。战略再造的目的汇聚全体职工的心智，认真考察市场和竞争的现实，明确讨论危机，潜在危机或主要的机遇，在此基础上建立企业的远景规划和奋斗目标。哈默尔和普拉哈拉德认为，推动企业迈向未来的动力不是金钱，而是每个员工的情感和智力，而战略意图给员工提供了方向感、探索感和使命感。因此，战略规划过程也是人的使命的重塑过程，这正是关注的焦点。
企业战略中最重要的发展战略和竞争战略，西方的管理学者谈得很多，如波特的“成本领先”和“产品差别化”的竞争战略，以及很多学者都提到的“建立核心专长”的发展战略，创新被认为是企业取得竞争优势和持续发展的重要因素。德鲁克在最近的一本新著《创新和企业家精神》中提出“创造性模仿”战略，该战略就是说，创业者可做的是别人已经做过的事，仅仅有些创新而已。“创造性模仿”是以市场为中心而不是以产品为中心，是从消费者出发而不是从生产者出发，使原有的发明更加完善和拥有更稳定的市场。结合医药行业新药研究开发周期长，投资大、风险大的特点，我国大多数制药企业实施“创造性模仿”战略应该是比较稳妥的。
第二、企业文化再造是企业为了处理其外部适应性和内部一体化，对看得见的“人造文化”和看不见的“支配行为的价值观”的重新构造。资产重组过程中必然会伴随不同企业文化的冲突、融合过程，是强势文化对弱势文化的兼并。“迪康药业”和“长江制药”由于其成长的背景不同，企业文化上有较大的差别，这种文化的冲突也许会造成企业秩序和企业统一性的破坏，因而是否能在“人造文化”，如建筑、技术、办公室布置、工作制服、行为方式、以及各种公开的文件（规章、制度、备忘录）和价值观两个方面形成统一、相互关联和一贯性的文化模式，成为兼并成功与否的重要条件。
根据“迪康药业”和“长江制药”的实际情况，文化再造的重点包括了形成企业理念手册、基本行为模式手册、领导者手册、员工行为手册和思维训练手册五个基本方面。
第三、市场营销再造是依据环境和组织的变化对促销和广告、市场占有率、拓展营销渠道、定价等方面重新构造。对于“迪康药业”和“长江制药”的兼并活动而言，市场营销再造从根本上说是要对企业所处的产业价值链的地位进行重新定位。要从“长江制药”的330个品种和“迪康药业”的原有数10个品种中筛选和培育价值高的产品，或者寻求新的价值增长点，并且建立“价值传输系统”即为目标顾客创造或输出价值的独特专长。
第四、企业组织结构和管理网络再造是利用计算机网络技术对企业的组织机构设置以及工作流程进行重新设计，再造的目的是为了降低成本、提高效率和保证决策的快捷和正确。目前“迪康药业”已建有计算机管理局域网，正准备通过远程服务器连接成都总部和重庆万县“长江制药”的局域网。但是，如果仅仅是把计算机网络附加到原有的组织结构上去，并不能达到降低成本和保证决策的快捷和正确的目的，相反如果原有的工作流程有问题，采用计算机网络技术反而会提高企业犯错误的效率。根据国外企业利用计算机和网络技术的经验，信息技术用于管理大致分为局部利用（如计算机辅助设计和辅助生产、存货管理等），内部整合，（即把不同的局部系统和应用通过一个共同的信息技术平台相互连接和共同操作）、业务流程再设计（把计算机技术作为设计新组织和相关业务流程的手段）、企业网络改造（通过信息能力的有效布置，对企业网络中多个参与者之间交流的性质进行重新设计）和业务范围再定义（利用信息技术功能进行联合设计和合作制造等跨企业组织边界的最优化重建，以及寻求新的增值。（这一层次实质上重建了价值链和改变了游戏规则）五个层次。目前中国企业大体上停留在第一层次上，少数企业开始进入第二层次的应用。笔者认为根据“迪康药业”的实际情况，应用信息技术对企业组织和工作流程再造具有更大的意义和可能性，这样也可以跨入信息技术应用的第三层次。
第五、生产流程及质量控制系统再造主要是对原有生产流程进行重新设计。“长江制药”的移民迁建工程，为生产流程再造成提供了现实可能性。根据医药行业的特殊性质，把GMP标准同ISO9000系列结合起来，建立合理高效的生产系统和质量控制系统。
当然，企业再造是一项综合的、复杂的系统工程，许多企业因而望而却步，但是，“迪康药业”利用目前兼并和移民迁建的有利时机，将努力完成该项企业再造计划。
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